如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

1、如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系開展全面預(yù)算管理工作，就是要建立一個(gè)包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、 調(diào)整、考核在內(nèi)的完整的系統(tǒng)。明確全面預(yù)算管理原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)目標(biāo)為依據(jù)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營創(chuàng)效 為目標(biāo)，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵(lì)為手段，實(shí)行全面 預(yù)算管理。預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略，先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。 指導(dǎo)性目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段性的分解，是編制年度預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)。預(yù)算 目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)性目標(biāo)的細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手 段和工具。建立全面預(yù)算組織體系組織體系包括三層：決策層為股東大會，成員是各位股東，職能是審議通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及長 遠(yuǎn)

2、規(guī)劃。審議通過企業(yè)發(fā)展預(yù)算，對預(yù)算調(diào)整做出決議，聽取全年預(yù)算執(zhí)行情 況的報(bào)告，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大事項(xiàng)做出決策。制定層為董事會，成員 是董事會成員、預(yù)算辦公室，職能為分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，制定企業(yè) 年度預(yù)算報(bào)股東會通過，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評價(jià)，提出企業(yè)預(yù)算調(diào)整的 建議。執(zhí)行層為總經(jīng)理、各級管理人員，職能是具體組織全年預(yù)算執(zhí)行工作， 負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)管理。將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營及管理工作中。進(jìn) 行信息反饋，為預(yù)算的編制及調(diào)整提供依據(jù)?？茖W(xué)合理編制全面預(yù)算編制內(nèi)容。預(yù)算編制內(nèi)容是開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)工作的價(jià)值尺度，標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際，發(fā)展需求，管理需要，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，

3、以經(jīng)營創(chuàng)效為 目標(biāo)，開展了營業(yè)收入預(yù)算、營銷預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支 出預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、質(zhì)量安全、人均收入等各項(xiàng)內(nèi)容的預(yù)算。編制方法。采用 “盤點(diǎn)與測算相結(jié)合 ”的方法。由于施工行業(yè)的特點(diǎn)，目前 建筑類企業(yè)理論上還沒有一個(gè)完整的模型來編制預(yù)算，這就需要根據(jù)企業(yè)自身 特點(diǎn)制定符合實(shí)際的預(yù)算編制方法。企業(yè)的全面預(yù)算主要以 “盤點(diǎn)與測算相結(jié) 合”的方法，重在盤點(diǎn)，對市場跟蹤項(xiàng)目的盤點(diǎn)，對合同儲備量的盤點(diǎn)，對已施 工合同收入的盤點(diǎn)，對存貨的盤點(diǎn)，對固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)等。只有盤清家底，采 用連續(xù)性銜接的編制方法，才能正確預(yù)測未來經(jīng)營活動成果。當(dāng)然，在盤點(diǎn)的 基礎(chǔ)上對只在當(dāng)期發(fā)生的指標(biāo) （如人力

4、資源、技術(shù)開發(fā)、期間費(fèi)用等 ）要參照前兩 年歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整及改制情況，本著降低、節(jié)約、內(nèi)部挖潛 的原則合理編制?？傊褪且獏^(qū)分預(yù)算指標(biāo)哪些是已落實(shí)的，確保的，哪些是 沒落實(shí)的，測算的。也就是哪些是實(shí)的、哪些是虛的。這樣才能根據(jù)未落實(shí)的 項(xiàng)目有重點(diǎn)地開展各項(xiàng)工作。編制方法分三步：第一步，以利潤表各項(xiàng)要素內(nèi)容為基礎(chǔ)，編制與利潤表有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算， 如合同簽約額預(yù)算、收入預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算等、形成預(yù)計(jì)利潤表 ;第二步，以 經(jīng)營活動現(xiàn)金流量表各項(xiàng)要素內(nèi)容為基礎(chǔ)，編制與現(xiàn)金流量有關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算， 如內(nèi)部應(yīng)收款預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算、應(yīng)付賬款付算、人力資源成本預(yù)算等，形 成經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預(yù)算表

5、（總部結(jié)合資本預(yù)算及籌資預(yù)算形成現(xiàn)金流量預(yù)算 表）;第三步，根據(jù)預(yù)計(jì)利潤表、現(xiàn)金流量預(yù)算表及與資產(chǎn)負(fù)債表要素內(nèi)容有關(guān)的 業(yè)務(wù)預(yù)算，如存貨預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。編制程序。從上 年 10 月份到下年 1 月中旬，為預(yù)算編制時(shí)期。企業(yè)應(yīng)根據(jù) “由上而下、由下而 上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂 ”的原則，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以指導(dǎo)性目 標(biāo)為依據(jù)，參照歷史數(shù)據(jù)，開展預(yù)算調(diào)研，進(jìn)行雙向溝通。按組織體系責(zé)任分 工，進(jìn)行預(yù)算編制工作 （如表 1）。表 1 預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)安排表項(xiàng)目經(jīng)理圈子嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行、控制及分析預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層落實(shí)。企業(yè)預(yù)算文件發(fā)布后，層層落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，按經(jīng) 營管理層次及職責(zé)

6、分工，簽定承包責(zé)任書。責(zé)任書中明確規(guī)定其所要完成的各 項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)及考核規(guī)定，真正使預(yù)算指標(biāo)層層落實(shí)到位。應(yīng)對承包責(zé)任書履行情況進(jìn)行效果檢查，實(shí)施嚴(yán)格考核，開展風(fēng)險(xiǎn)控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的完 成。建立多渠道信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算辦公室對各分 （子）企業(yè)、部門執(zhí)行預(yù)算的情 況除進(jìn)行跟蹤監(jiān)控外，要求分 （子）企業(yè)報(bào)告各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，要求職能管 理部門報(bào)告專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況，比較分析，找出差異，杜絕對預(yù)算執(zhí)行、控制 信息瞞報(bào)、不報(bào)的情況，掌握精確數(shù)據(jù)。進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息預(yù)警。企業(yè)的預(yù)算預(yù)警主要體現(xiàn)一個(gè)快迅反映的過程， 預(yù)警不同與分析，分析需要時(shí)間和投入精力，而預(yù)警主要是對企業(yè)數(shù)據(jù)的分析 做出及時(shí)的警示

7、，提請責(zé)任部門引起高度關(guān)注。所以預(yù)警就是一個(gè) “快”字，企 業(yè)的預(yù)算預(yù)警與信息的傳遞同步進(jìn)行，在數(shù)據(jù)傳遞過程中，各預(yù)算執(zhí)行部門對 其經(jīng)營管理的預(yù)算指標(biāo)發(fā)現(xiàn)偏差、及時(shí)預(yù)警。預(yù)警分偏差大小及其對預(yù)算目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)的影響程度，打電話或書面形式下發(fā)，及時(shí)提示責(zé)任部門發(fā)現(xiàn)偏正，著手 采取措施，布置工作重點(diǎn)，確保預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。及時(shí)糾正預(yù)算偏差。預(yù)算辦公室對沒有按進(jìn)度達(dá)成目標(biāo)的，通知職能管理 部門深入調(diào)查，找出差異形成的原因。判斷差異的重要程度，要求責(zé)任部門對 重要差異進(jìn)行解釋，形成差異原因的報(bào)告，報(bào)預(yù)算辦公室確認(rèn)。按主客觀原因 進(jìn)行分類，對于客觀原因，可以根據(jù)實(shí)際情況建議調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，對于主觀原 因，則采取

8、控制手段或做為考核依據(jù)。開展預(yù)算執(zhí)行情況檢查。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)定期或不定期進(jìn)行檢 查。定期檢查每季度進(jìn)行一次，由企業(yè)組織管理職能部門到分 （子 ）企業(yè)、項(xiàng)目 部、各基層單位深入了解外部環(huán)境、資源配置、組織管理、執(zhí)行結(jié)果，對是否 能夠完成預(yù)算進(jìn)行判斷，形成預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，分析報(bào)告由預(yù)算辦公 室進(jìn)行整理，報(bào)董事會。企業(yè)應(yīng)通過對信息收集的判斷及管理需要，對分（子）企業(yè)、項(xiàng)目部、各基層單位進(jìn)行不定期檢查，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，提出管理措施 等，確保預(yù)算執(zhí)行不出現(xiàn)偏差或出了偏差及時(shí)糾正。健全預(yù)算控制手段。預(yù)算控制是預(yù)算工作中的重中之重，只有采取嚴(yán)格的 控制手段，預(yù)算工作才能得以開展，指標(biāo)才能

9、得以完成。企業(yè)的預(yù)算控制由職 能管理部門及責(zé)任部門制定及共同實(shí)施。預(yù)算控制要找到關(guān)鍵控制點(diǎn)，采取切 實(shí)可行的方法，使預(yù)算指標(biāo)得以順利執(zhí)行 （表 2）。表 2 預(yù)算 xx 風(fēng)險(xiǎn)控制表進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，會出現(xiàn)不能完成預(yù)算指標(biāo)的可能 性，這種可能性，就形成了預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠(yuǎn)目標(biāo)，必須 采取各種管理手段及方式確保預(yù)算指標(biāo)的完成，這就形成了風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)按 不同層次及責(zé)任分工，進(jìn)行全方位的交互式風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)董事會發(fā)布行政指 令，進(jìn)行宏觀風(fēng)險(xiǎn)控制 ;管理職能部門制定管理文件，進(jìn)行專項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ;責(zé) 任部門制定具體管理辦法，并具體落實(shí)執(zhí)行，進(jìn)行系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制。在預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

10、 過程中，企業(yè)主要采取了以下控制手段，盡最大努力將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。具體包 括開展資信調(diào)查 ;提高合同談判隊(duì)伍素質(zhì) ;加強(qiáng)合同履約管理 ;重點(diǎn)加強(qiáng)預(yù)結(jié)算管 理;實(shí)行會計(jì)委派 ;強(qiáng)化經(jīng)營效果的事前監(jiān)測 ;嚴(yán)格控制費(fèi)用支出 ;嚴(yán)格資金收支兩 條線管理 ;實(shí)施大宗材料集中采購 ;重點(diǎn)加大清欠業(yè)務(wù) ;加強(qiáng)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)防范業(yè)務(wù) 等。明確全面預(yù)算調(diào)整情況及 xx全面預(yù)算調(diào)整原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，重新制定企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃;客觀環(huán)境發(fā)生重大變化 （如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面 ），需要調(diào) 整有關(guān)預(yù)算指標(biāo) ;股東會或董事會認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)。對發(fā)生的其他情 況，企業(yè)原則上不應(yīng)做預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算

11、調(diào)整方法及流程。預(yù)算的調(diào)整實(shí)行嚴(yán)格的審批權(quán)限及流程：6 月底，各責(zé)任單位對上半年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析闡述，形成預(yù)算分析報(bào)告，報(bào) 預(yù)算辦公室 ;預(yù)算辦公室對上半年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行具體分析，確定需要調(diào)整的 指標(biāo)及對應(yīng)的責(zé)任部門 ;預(yù)算辦公室聯(lián)合管理職能部門對需要調(diào)整的指標(biāo)按責(zé)任 部門展開深入調(diào)研，由管理職能部門對責(zé)任部門需要調(diào)整的指標(biāo)形成分析報(bào) 告，報(bào)預(yù)算辦公室 ;預(yù)算辦公室根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要，綜合管理職能部門分析 報(bào)告，形成預(yù)算指標(biāo)調(diào)整建議，報(bào)董事會審定 ;董事會報(bào)股東會審議通過，發(fā)布 預(yù)算調(diào)整文件。全面預(yù)算考核及激勵(lì)轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟預(yù)算考核。對項(xiàng)目部的考核依據(jù)項(xiàng)目承包責(zé)任書，實(shí)行企業(yè)對項(xiàng)目

12、經(jīng)理的 考核，包括營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收賬款等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，質(zhì)量、安全等其他指標(biāo)的考核。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目管理人員的考核，主要依據(jù)管理人員崗位創(chuàng)效、工 作業(yè)績等。項(xiàng)目結(jié)束由企業(yè)管理職能部門依項(xiàng)目全面履約情況形成考核依據(jù)， 由企業(yè)管理部綜合各類指標(biāo)形成考核報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后公示。對分（子 ）企業(yè)的考核應(yīng)依據(jù)經(jīng)營承包責(zé)任書，實(shí)行企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，企業(yè)對工資總額 的考核，分 （子 ）企業(yè)內(nèi)部考核。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)班子的考核依據(jù)合同簽約額、營業(yè)收 入、實(shí)現(xiàn)利潤、拖欠款、質(zhì)量、安全指標(biāo)。對工資總額的考核實(shí)行營業(yè)收入、 實(shí)現(xiàn)利潤雙掛鉤的辦法，企業(yè)對管理人員每月發(fā)放基本崗位工資，每季按預(yù)算 指標(biāo)完成進(jìn)度情況發(fā)放績

13、效工資，每年按全年預(yù)算指標(biāo)完成情況發(fā)放年終兌現(xiàn) 獎(jiǎng)。企業(yè)對部門的考核應(yīng)依據(jù)部門管理職責(zé)定位、管理改進(jìn)、各部門及分（子）企業(yè)的評價(jià)，由企業(yè)管理部形成考核報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后公示。動態(tài)考核和綜合考核。對于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來說，動態(tài)考核與綜 合考核是相輔相成、缺一不可。綜合考核在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟下的地 位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完 成。動態(tài)考核不僅為實(shí)現(xiàn)對于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程控制提供了手段，而且其關(guān) 于差異的分析和評價(jià)是期末綜合考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù) 算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算考核只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制 的作用，而動態(tài)考核作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考核相得益彰， 使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算激勵(lì)。企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行情況，在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)更注重激勵(lì)政