如何寫銷售總結(jié)

1、如何寫銷售總結(jié) 1一、當(dāng)年市場工作總結(jié)1、情況概述客觀地表述任務(wù)完成情況 ,取得的成績 ,要用數(shù)據(jù)說話。比如： 今年公司下達(dá)的銷售任務(wù)指標(biāo)是多少， 實際完成了銷售任務(wù)多少， 超額完成任務(wù)或離任務(wù)的 差距是多少，達(dá)到人均消費者多少，與去年相比增長率是多少，各項經(jīng)用開支多少，完成利潤多少。市 場占有率多少，與去年相比增長了多少，產(chǎn)品見貨率多少，是提高還是降低了。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)情況如何，A類、B類、C類各有幾家，銷售隊伍情況如何等等。只報大賬和特別需要說明的數(shù)據(jù)，不需報細(xì)賬， 否則成了數(shù)據(jù)分析報表。2、簡要分析針對上述的事實（數(shù)據(jù)），簡要分析其原因，是行業(yè)形勢、競品原因、公司政策、還是其它原因所致。3、

2、特別說明若是成功的經(jīng)驗， 對公司其它市場有指導(dǎo)意義的， 需要簡潔、 生動的表述成功的典型案例或經(jīng)驗 , 可 讓公司宣傳鼓舞士氣或在其它市場推廣。 若是區(qū)域市場運作上存在明顯的不足或嚴(yán)重的問題， 需要對不 足之處和問題進(jìn)行深刻的剖析， 如網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建問題、 銷售隊伍問題、 新產(chǎn)品開發(fā)問題、消費者溝通和啟動 問題等， 要找出問題的根本性原因， 分析清楚問題出在那一個環(huán)節(jié)段上， 如廣告促銷火候不到， 差幾成。 二、明年工作計劃1、要全面將總體的目標(biāo)任務(wù)分解成各個階段、 各個區(qū)域的子目標(biāo)。 將任務(wù)落實到人 （經(jīng)銷商和對應(yīng)的銷售人 員），對各種資源進(jìn)行合理的配置。最好用表格、數(shù)據(jù)說明，力求仔細(xì)、認(rèn)真、全面、

3、準(zhǔn)確。或者可以 用附件的形式詳細(xì)說明， 但是年終總結(jié)一定是少不了明年的打算， 如果公司的習(xí)慣是單獨行文的， 那么 在報告里只要把簡要的打算、主要的思路表現(xiàn)出來就可以了。2、要到位目標(biāo)需要有措施的支持，通過什么措施、配置什么資源，達(dá)成什么目標(biāo)。先落實有把握的目標(biāo)，期 望達(dá)到的目標(biāo)要另行說明，不能混為一談，否則就會讓領(lǐng)導(dǎo)感到不踏實、不到位、不放心的感覺，自己 也容易搞糊涂，誤將理想當(dāng)現(xiàn)實。3、要有突破和亮點突破， 一般可以從今年存在的主要問題著手， 今年的主要問題已經(jīng)在總結(jié)中分析清楚了， 公司領(lǐng)導(dǎo) 也早已看在眼里， 要集中精力抓一個問題， 雖然一個市場問題可能是成千上萬， 但是只要解決了一個主 要

4、矛盾其它矛盾就會迎刃而解。 通過正確的方法、 嚴(yán)密思維、 準(zhǔn)確有效的措施努力在突破中創(chuàng)造出新的 銷售增長點和亮點。市場、銷量、品牌還需要厚積薄發(fā)，一年解決一個主要問題，上一個臺階，而且是說 到做到了，第二年你再寫這樣的報告，領(lǐng)導(dǎo)就相信你，就能得到應(yīng)有的支持。這樣的市場 年終總結(jié)報告是領(lǐng)導(dǎo)最愿意看到的報告，也是最具實效性的報告銷售總監(jiān)的年度工作總結(jié)（ 1）一、銷售業(yè)績回顧及分析：（一）業(yè)績回顧：1、開拓了新合作客戶近三十個（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計）2、812 月份銷售回款超過了之前 38 月的同期回款業(yè)績。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng) 計）3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓

5、展和提升的 基礎(chǔ)。（二）業(yè)績分析：1、促成業(yè)績的正面因素： 調(diào)整營銷思路，對市場費用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一 度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。 加強了銷售人員 工作的過程管理，工作實效有所提升。 用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎勵的“經(jīng)濟(jì)激勵”手法，形成了“重 獎之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。 對于市場遺留問題的解決， 依據(jù)“輕重緩急”程序， 采用“堅持公司利益原則， 以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。2、存在的負(fù)面因素： 銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定

6、，沒有嚴(yán)格按照終端 思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！ 銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員 更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久 發(fā)展。 客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價， 所以很多未將鋪底鋪入終端賣場， 甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。 大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價， 已無更多利潤支持市場。 公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對 產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。 暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌

7、的熱銷。 銷售人員不能切實推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。 銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)， 往往擅長市場開拓而不擅長市場維護(hù)和提升。二、費用投入的回顧和分析：（一）費用回顧：1、 營銷政策調(diào)整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，812月相比 38 月同期利潤額增加。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計）2、 人員費用的固定風(fēng)險降低，基本扼制了人力資源的虧損， 812 月相比 38 月 周期人力成本降低，剩余價值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計）（二）費用分析：1、正面因素： 公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現(xiàn)

8、象得 以控制。 公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險降低了，人員的競 爭意識和挑戰(zhàn)性加強。2、負(fù)面因素： 營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。 市場支持費用和人員費用報銷等， 營銷部存在“知情難， 無審批”的歧形現(xiàn)象， 管理無法加強。 個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏 科學(xué)的流程。 老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。三、營銷團(tuán)隊的建設(shè)回顧及分析：（一）團(tuán)隊建設(shè)業(yè)績回顧：1、銷售人員 的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營銷團(tuán)隊的管理加強。2、待遇方面，基本消費了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué) 合理。3、團(tuán)隊的執(zhí)行力有所增強。4

9、、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強。5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。（二）團(tuán)隊建設(shè)分析：1、正面因素分析： 采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員 在做什么？做得怎樣？ 降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員 的工作挑戰(zhàn)性。 通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷 售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強。 管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇 到問題時首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找 理

10、由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員 的主動性不斷增強。“居安思?！钡男睦砝诠ぷ髂軇有院凸ぷ鲗嵭У奶嵘?。2、負(fù)面因素分析： 公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊管理實效降低。 公司部份管理人員管理意識保守，團(tuán)隊管理實效降低。 銷售人員長期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實效的管理 部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對于公司加強管理有“和稀 泥”的想法存在。 部分人心存不軌， 希望鉆公司管理的漏洞。 所以希望公司管理的漏洞一直存在， 甚至增加。 人性特點的普遍反

11、映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因 此對能見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。 公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)， 不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。 誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅持，等于一 紙空文。四、內(nèi)部管理運作的回顧及分析：（一）運作回顧：1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。4、制定并實施了新的行政管理制度， 逐步規(guī)范了員工行為， 出勤等管理一視同仁， 趨于規(guī)范化。5、客戶檔案基本建立

12、。6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。 （二）存在的負(fù)面因素分析：1、部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面 不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動境界。停留于小 公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、存在的主要問題：1、銷售管理 無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是真正的銷售管理必 須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。 管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次

13、放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查 結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著 眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào) 整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個月，財 務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實 效！2、管理無層級：公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板”。本意沒錯，老板才是最終 決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們， 最少應(yīng)當(dāng)有三個目的： 一、為公司創(chuàng)造剩余價值； 二、為公司解決問題；三、 幫老板分解、 承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動幫老板分析問題， 解

14、決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！ 例如，某客 戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認(rèn)為“老板不錯”！若由于其他原因公司 未給支持，客戶自然會認(rèn)為“老板太精了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好 人”，時刻維護(hù)老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。如果 大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文 員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對正確！正確的前 提在于各級管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！而且，從管理的角度來分析公司的管理。 A 管

15、理模式一直強調(diào)管理的層級和跨度（事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“A”形狀）。管理的扁平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不 斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大 臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個小時都不夠用！老 板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，老板不是在做生意做企 業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”！我一直的觀點， 公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的 自動化操作員。當(dāng)然，“生產(chǎn)線”要真正實現(xiàn)自動化，對每一個“部件”的品質(zhì)要求都比 較高，我

16、想作為操作員（老板）來講，最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì) ！因為“部件” 品質(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較累。第二方面操作員會時常扮 演更換“部件”的“機(jī)械維修工”； 第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”； 第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產(chǎn)線”！3、管理無流程：生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料攪拌灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪 拌的過程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘 若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半 成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現(xiàn)有些事大家都在 做，有些事沒有人去做！有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某 份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理？唯一的辦法，上面 注明給誰就交給誰！結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理！ （直接從配料到灌裝環(huán)節(jié)）六、完善管理的建議：無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設(shè)和推行管理，必 須從根本上解決公司存在的三