企業(yè)競爭模擬——理論分析與講解

1、企業(yè)競爭模擬理論分析與講解在企業(yè)競爭模擬中，融會了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、物流、市場、財務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在BizSim企業(yè)競爭模擬對抗中，主要可從以下幾個方面進(jìn)行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理、數(shù)學(xué)建模、評分標(biāo)準(zhǔn)、競爭分析等。理論分析的目的在于更好的指導(dǎo)實踐，優(yōu)化公司決策。一、 企業(yè)戰(zhàn)略概述每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略 奮斗目標(biāo)公司價值最大化，即七項指標(biāo)綜合評分最高首先要明確公司的奮斗目標(biāo)，公司的目標(biāo)永遠(yuǎn)都是公司價值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司價值最大化就體現(xiàn)為七項指標(biāo)總和評分最高。目標(biāo)的實現(xiàn)過

2、程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程。每一個管理團(tuán)隊在接手自己的企業(yè)之時，都應(yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料和對手以及評判標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。 發(fā)展戰(zhàn)略 時間上的長期和短期戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8期作為第三階段。在這三個階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開局重在擴(kuò)張節(jié)奏以及產(chǎn)品開發(fā)和市場進(jìn)入策略抉擇；第二階段重點在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，在原始積累的同時做大最大限度擴(kuò)張；第三階段重點在于如何調(diào)整各項指標(biāo)以實現(xiàn)綜合分最高。 空間上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略

3、公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導(dǎo)性、概念性、長期性、宏觀性的特點。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實，具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財務(wù)策略和市場策略等。 戰(zhàn)略投資在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競爭。 規(guī)模投資為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴(kuò)張或者在新的領(lǐng)域中進(jìn)行拓展，需要在機(jī)器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行投資。在我們的企業(yè)競爭模擬模擬中規(guī)模投資主要是產(chǎn)品“數(shù)量”的投資。 創(chuàng)新投資是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴(kuò)張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則主要指“質(zhì)量”

4、的投資。一個企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力+成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。二、 團(tuán)隊構(gòu)建TeamGroup所謂團(tuán)隊，是指一群互助互利、團(tuán)結(jié)一致，為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯(lián)系密切的人就屬于同一個團(tuán)隊。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力；團(tuán)隊必須是一個有高度競爭力、戰(zhàn)斗力，具備“團(tuán)隊精神”的“Team”。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝失敗的經(jīng)典一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只

5、螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進(jìn)洞里成功的典范 如何構(gòu)建高效團(tuán)隊？ 有效的分工與協(xié)作分工的原則：“物盡其用”每一個成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價值合作的關(guān)鍵：有機(jī)整合，而非簡單拼湊CEO統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作CFO內(nèi)部財務(wù)計算、規(guī)劃與分析、投資決策指導(dǎo)；對手財務(wù)狀況分析CMO市場影響因素分析、行業(yè)及對手市場狀況分析、營銷策略制定COO生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴(kuò)張規(guī)劃CHO工人招聘、與生產(chǎn)緊密結(jié)合，輔助其他各個部門工作以及刺探對手情報等公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)層集體會議決定。 打造核心競爭力核心競爭力是企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時

6、間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。三、 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略組合兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？ 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化利潤至上原則產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程：賺錢的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)，不太賺錢的相對少生產(chǎn)以達(dá)到平衡點。平衡點的導(dǎo)向性指標(biāo)：理論上，當(dāng)16個市場的單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)均相等時本期利潤可實現(xiàn)最大化（機(jī)器為生產(chǎn)最大約束條件）但是，我們的企業(yè)競爭模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場發(fā)展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標(biāo)綜合分析，如各產(chǎn)品投資回報率、各產(chǎn)品的單位機(jī)時資金需求、資金的機(jī)會成本等。 研發(fā)策略“質(zhì)”的競爭研發(fā)會增加成本；研發(fā)能增加需求 研發(fā)注意點： 早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受

7、益期為當(dāng)期及以后各期 效益隨期數(shù)推進(jìn)遞減：越晚研發(fā)受益期越短 費用分?jǐn)傇瓌t誰受益誰承擔(dān)：受益產(chǎn)品為當(dāng)期及以后各期 中前期視為長期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段 兩大研發(fā)策略： 早且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。 交錯研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“量”上。四、 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)排班原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化當(dāng)使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時，機(jī)器每天使用20小時，產(chǎn)能充分利用，即實現(xiàn)生產(chǎn)最大化。在此基礎(chǔ)上再按照工人需求比較多的產(chǎn)品優(yōu)先安排在工資水平比較低的班次，工人數(shù)量需求比較少的產(chǎn)品安排在工資水平較高的班次，即實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化。具體如表所示：第一

8、班正班第一班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品4第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品4 產(chǎn)能擴(kuò)張“量”的競爭機(jī)器規(guī)模擴(kuò)張屬于基礎(chǔ)性投資，還需要相當(dāng)比例的配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現(xiàn)金預(yù)算上必須有長遠(yuǎn)打算。 規(guī)模擴(kuò)張原則：以財務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的擴(kuò)張規(guī)劃工人數(shù)量特別緊缺的開局模式：第一期的規(guī)模擴(kuò)張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運營中期的擴(kuò)張原則是最有效的機(jī)器極限擴(kuò)張決定合理的工人擴(kuò)張；后期的擴(kuò)大規(guī)模需結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、期末現(xiàn)金等，充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機(jī)器

9、采購數(shù)量由第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定，并非是第一期的采購數(shù)量決定第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。工人數(shù)量比較寬裕的開局模式：主要就是一個財務(wù)規(guī)劃的過程。 工資系數(shù) 成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機(jī)會成本。 收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產(chǎn)品等級提升；銷量增加，市場占有率提高。僅僅站在當(dāng)期利潤角度考慮，最優(yōu)的工資系數(shù)應(yīng)該是剛好使得：（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本達(dá)到最大值 原材料采購原則：需要多少采購多少，大量庫存相當(dāng)于對資金的占用；參考優(yōu)惠折扣點；同時注意材料采購對資金調(diào)節(jié)的影響，以及優(yōu)惠折扣對利潤的影響。五、 市場營銷市場營銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，有效的市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)

10、成功的基礎(chǔ)。市場營銷活動涉及從進(jìn)行市場調(diào)研、預(yù)測，分析市場需求，確定目標(biāo)市場，制定營銷戰(zhàn)略，實施和控制具體營銷戰(zhàn)略的全過程。 需求影響因素分析： 價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。廣告針對某一產(chǎn)品的四個市場，對后期略有影響，促銷針對某一市場的四類產(chǎn)品，僅對當(dāng)期有影響。營銷費用投入應(yīng)與各產(chǎn)品各市場收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。 產(chǎn)品質(zhì)量（等級）與研發(fā)和工資系數(shù)相關(guān)研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級，工資系數(shù)僅能在當(dāng)期產(chǎn)品研發(fā)等級的基礎(chǔ)上再提升不到一級。以上四個因素是影響需求的最主要因素。另外，需求還受整個市場的容量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、季節(jié)變動、上期市場份額、隨機(jī)的市場消息、對手的相對供

11、需情況等多因素影響。當(dāng)某公司供小于求時（供給是指本期運送量-廢品數(shù)+庫存數(shù)），未滿足的需求一部分會轉(zhuǎn)為對本公司的下期訂貨，一部分可能會轉(zhuǎn)為對其他公司的需求。 產(chǎn)品投放 理論上：單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)相等時利潤最大。市場邊際貢獻(xiàn)=該市場的單價-變動運輸費當(dāng)單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻(xiàn)均相等時，直觀的結(jié)果為某產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額。 產(chǎn)品市場投放注意點： 市場占有率評分七項指標(biāo)之一 市場存在進(jìn)入壁壘，因此不能輕易放棄市場 因為“未滿足需求會部分轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?，因此定價過低造成訂貨，相當(dāng)于在自己損失利潤的同時成就了他人。 均衡投放市場風(fēng)險最?。ㄊ袌龇蓊~均衡）。 市

12、場消息市場消息是否發(fā)生，以及發(fā)生以后產(chǎn)生的影響有多大，均隨機(jī)。因此對市場消息的判斷更多體現(xiàn)在心理博弈。 定價理論 成本導(dǎo)向各產(chǎn)品的單位生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn)分析；各產(chǎn)品的成本利潤率分析； 需求導(dǎo)向根據(jù)供需關(guān)系以及需求的價格彈性等 競爭導(dǎo)向參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略在我們的商戰(zhàn)模擬中，定價一般是三者并重。 產(chǎn)銷結(jié)合企業(yè)的運營過程實際上就是生產(chǎn)、市場、財務(wù)的一個不斷循環(huán)過程，不論是做當(dāng)期決策還是長遠(yuǎn)規(guī)劃時都需要具備生產(chǎn)市場財務(wù)一體化的思想理念。 從長期來看，生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)以市場為導(dǎo)向 從當(dāng)期來看，人機(jī)結(jié)構(gòu)既定，當(dāng)期生產(chǎn)結(jié)構(gòu)難以調(diào)整六、 財務(wù)管理 現(xiàn)金流管理：精確計算現(xiàn)金流是一切決策的前

13、提 現(xiàn)金收入項目主要有三項： 銀行貸款當(dāng)期償付，主要用于補(bǔ)充當(dāng)期現(xiàn)金不足，有限額 債券長期占有，但有限額 銷售收入企業(yè)最根本的資金來源 收入實現(xiàn)前現(xiàn)金支出項目主要取決于： 累計的發(fā)債規(guī)模（本金和利息支出） 本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機(jī)器維護(hù)費、新雇工人的培訓(xùn)費及辭退工人的安置費） 市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）如果企業(yè)當(dāng)期營運資金不能滿足收入前的各項資金支出將直接導(dǎo)致企業(yè)斷流，當(dāng)期決策無法完整實施。 收入能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于：市場的駕馭能力當(dāng)上期市場出現(xiàn)意外情況，大量產(chǎn)品庫存，并且現(xiàn)金、債券、貸款仍不足以滿足當(dāng)期收入前營運資金要求時，即為現(xiàn)金斷流，具體解決方案有：1. 減產(chǎn)

14、最有效最快速，損失很大 減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品； 減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因為該班次工資最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮； 減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮； 減產(chǎn)最不賺錢的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮； 各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。2. 調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調(diào)整是極其有效的，省10萬原材料即可節(jié)約20萬資金3. 降低工資系數(shù)：會大量增加廢品，同時產(chǎn)品等級下降，銷售壓力增大4. 增加工廠庫存，減少運費：只能減少微量的資金短缺5. 縮減營銷費用：最迫不得已的手段，市場壓力倍增 融資渠道 銀行貸款短期融資，不能用于長期投資 債券

15、長期融資，可用于企業(yè)擴(kuò)張等長期投資從財務(wù)角度看，為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應(yīng)該盡可能的利用財務(wù)杠桿，將財務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負(fù)債籌集成本（利息率），負(fù)債比例越高，股東權(quán)益增長就越快。如果企業(yè)最后富余大量融資額度，就說明企業(yè)沒有充分的使用財務(wù)資源，沒給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價值。 投資規(guī)劃根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資金時應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購買機(jī)器、研發(fā)等。故在竭力擴(kuò)張且企業(yè)自有資金不足的中期堅持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當(dāng)然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補(bǔ)足短期的生產(chǎn)經(jīng)營

16、活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。由于我們的企業(yè)競爭模擬中，企業(yè)內(nèi)部投資的投資回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于買國債的利息率，所以一般都不會進(jìn)行買國債投資。 產(chǎn)品盈利能力分析主要分析指標(biāo)有：單位生產(chǎn)資源的邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品成本利潤率、產(chǎn)品資本利潤率、產(chǎn)品收入利潤率等 邊際貢獻(xiàn)方法采用的是變動成本分析，基本原理是：總利潤=邊際貢獻(xiàn)總額-固定成本總額邊際貢獻(xiàn)總額=銷售收入-變動成本總額變動成本是指企業(yè)因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本，固定成本總額是固定不變的，是不因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本。因此要追求總利潤最大就是追求邊際貢獻(xiàn)總額最大。邊際貢獻(xiàn)總額=某生產(chǎn)約束資源總量*單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻(xiàn)企業(yè)競爭模擬中，企業(yè)

17、最大的生產(chǎn)約束條件為機(jī)器，原材料以及工人匹配都可在一兩期內(nèi)調(diào)整好，故而主要是采用單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)分析。邊際貢獻(xiàn)總額=總機(jī)時數(shù)*單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)當(dāng)我們的機(jī)器資源（機(jī)器數(shù)或機(jī)時總數(shù)）既定的時候，單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)較低的產(chǎn)品相對少生產(chǎn)相對提高價格，單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)價高的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)相對降低價格，在四產(chǎn)品的單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)均相當(dāng)時，可實現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)總額最大，此時實現(xiàn)總利潤最大。邊際貢獻(xiàn)分析方法考慮的是生產(chǎn)約束條件對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，在我們的商戰(zhàn)模擬中，機(jī)器是最大生產(chǎn)約束條件，但是同時我們還面臨現(xiàn)有工人數(shù)的約束，以及財務(wù)資源的總體約束等。在合理的規(guī)劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權(quán)衡考慮的是有限

18、資金的約束。例：某產(chǎn)品在目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下它的單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)最高，理應(yīng)多產(chǎn)，但是該產(chǎn)品所需要的單位機(jī)時的資金投入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品，如65000小時產(chǎn)能用來生產(chǎn)1產(chǎn)品需要投入資金（工資和原材料等）投入100萬，而用來生產(chǎn)別的產(chǎn)品分別只需要投入資金50萬左右。那么盡管1產(chǎn)品的單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)要高很多，但是我們也不能簡單大量生產(chǎn)1產(chǎn)品，否則就會限制企業(yè)的長期擴(kuò)張和發(fā)展，因為企業(yè)的財務(wù)資源是極其有限的。從長期來看，機(jī)器規(guī)模本身也是變動的。也正因為如此才需要進(jìn)行多指標(biāo)綜合分析。生產(chǎn)各產(chǎn)品所需的單位機(jī)時資金投入就是其中需要參考的指標(biāo)之一。 其他利潤率指標(biāo)分析成本利潤率分析方法采用的是完全成本法（包含變動

19、成本和固定成本）該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的總的成本投入與利潤產(chǎn)出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品中去，但并不能精確的反應(yīng)各產(chǎn)品的盈利能力。資本利潤率分析方法用的是利潤除以資本投入，該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的總的資本投入與產(chǎn)出的關(guān)系。將企業(yè)的全部資本投入按照一定的分?jǐn)傇瓌t計入各產(chǎn)品，得到各產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。有可能單位機(jī)時邊際貢獻(xiàn)很高的產(chǎn)品需要成倍的資金投入，商戰(zhàn)模擬企業(yè)的財務(wù)資源是有限的。收入利潤率用的是利潤與收入的比值關(guān)系，可以反應(yīng)企業(yè)的獲利能力。因此在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析時需要多指標(biāo)綜合分析，單期最優(yōu)化不等于長期的最優(yōu)。 全面預(yù)算凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢企業(yè)競爭模擬不僅僅只是一個生產(chǎn)規(guī)

20、劃的過程，也不僅僅只是一個財務(wù)規(guī)劃的過程，而是一個企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故而在商戰(zhàn)模擬中需要對經(jīng)營的虛擬企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項經(jīng)營活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。滾動預(yù)算是常見的全面預(yù)算編制方法之一，是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的

21、原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。多期的滾動預(yù)算不是為了將每期的決策精確化，這也是不可能做到的，重點在于對發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向性指導(dǎo)。七、 數(shù)學(xué)建模運籌學(xué)等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識教授學(xué)員如何使用lingdo、matlab等專業(yè)的數(shù)學(xué)工具建立模型解析管理問題。財務(wù)學(xué)等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識教授學(xué)員如何使用excel辦公軟件建立數(shù)學(xué)模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)信息處理以及財務(wù)分析等。具體建模方法此處不做具體闡述，可由老師教授或?qū)W生自學(xué)。八、 評判標(biāo)準(zhǔn)七項指標(biāo)：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈

22、資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。計算方法：本公司的某項指標(biāo)減去該指標(biāo)的均值，再除以該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差，即得到該項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重加總即得到綜合分。另外，綜合分會考慮上期分?jǐn)?shù)影響，因此不能依靠最后一期翻盤。本期期末現(xiàn)金若不能保證大于等于：MAX（系統(tǒng)規(guī)定期初現(xiàn)金下限，本期成本），分?jǐn)?shù)將會被下調(diào)。這期企業(yè)極力擴(kuò)張的中前期無需在乎，但在最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業(yè)分析時，應(yīng)注意各公司不同策略選擇對分?jǐn)?shù)計算的影響，特別是出現(xiàn)破產(chǎn)公司以后會導(dǎo)致很多利潤相關(guān)指標(biāo)的均值都變得很低，因此需結(jié)合本賽區(qū)具體行情選擇合適的戰(zhàn)略。首期分紅主要在于機(jī)會成本的分析；后期分紅主要在于戰(zhàn)略選擇。 考慮綜合評

23、分各項指標(biāo)，因此各項企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該：中前期利潤至上（原始積累），后期分?jǐn)?shù)至上（最后沖刺）。九、 競爭分析 競爭戰(zhàn)略選擇“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品數(shù)量作為企業(yè)的兩項最大投資，并且互為資金投入的機(jī)會成本。商戰(zhàn)模擬中企業(yè)的財務(wù)資源是極其有限的，規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會成本主要是質(zhì)量的提升，質(zhì)量提升的機(jī)會成本主要是規(guī)模擴(kuò)張。如何做好“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡，成為競爭的關(guān)鍵之一。理論上，當(dāng)自己分別投入到規(guī)模擴(kuò)大和質(zhì)量提升的邊際效益相等時，即可實現(xiàn)平衡，但實際上無法量化分析。往往需要定性分析以及直覺和經(jīng)驗判斷。 競爭環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆 SWOT分析： 在競爭環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方