新版公司項目管理制度

1、公司項目管理制度1.目的 1.1為更好的整合與規(guī)范使用公司內外部資源，提升工作輸出效率及質量。1.2搭建開放性、激勵性企業(yè)創(chuàng)新平臺，提升公司市場競爭力。1.3激發(fā)員工積極性、主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工與公司的共同發(fā)展。2. 原則2.1堅持按成果分配的原則，向主要效益因素傾斜、向重要貢獻人員傾斜。2.2以檢驗最終效果、成果為依據(jù)的原則。公司追求在市場上獲得的利潤，產品 開發(fā)追求在市場上增加的銷售額。2.3直觀量化的原則。激勵額計算基礎數(shù)據(jù)為利潤額。3. 適用范圍3.1本辦法適用于經公司正式審批立項的所有項目，包括如下類型：3.1.1新品研發(fā)類項目：公司為開發(fā)新的產品而設立的項目。3.1.2工藝/技

2、術/設備改善類項目：公司在生產或基礎建設方面為對生產工藝、 生產技術、檢驗技術、設備效率或功能等提升而設立的項目。3.1.3管理改善類項目：公司在日常經營管理過程中，為對管理機制、規(guī)章制 度、等管理類的因素進行提升而設立的項目。3.1.4業(yè)務改善類項目：公司為在工作流程、工作標準、管理信息系統(tǒng)等支持 業(yè)務發(fā)展方面提升而設立的項目。4. 術語4.1項目：項目是指一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動有著一 個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據(jù)規(guī)范完成。4.2項目發(fā)起人：提出并推動項目立項的組織或人員，項目發(fā)起人在項目立項過 程中起主導作用，并負責提名項目經理人選。

3、4.3項目立項：由項目發(fā)起人針對擬開展的項目，組織進行一系列論證、評估后, 確定項目具備實施條件的過程。4.4項目經理：經公司授權主持新產品市場及工藝開發(fā)、試制及研發(fā)能力建設項目或以降低成本、提高效率為目標的改善項目或其他管理類的改善項目的責任人， 負責項目的啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾及總結等相關工作，對產品或其他項 目成果的全生命周期負責。4.5項目管理委員會：由公司總經理指定人員組成項目管理委員會，通常由公司 總經理與各部門負責人組成，負責對通過項目評估會議上決議通過的項目給予立 項，分配項目編碼等管理資源；4.6產品開發(fā)實現(xiàn)利潤額：指產品開發(fā)試制完成后所生產出的合格產品在市場上 銷售后

4、所實現(xiàn)的純利潤額。5. 項目組織架構及項目管理流程圖5.2項目管理流程圖6. 項目流程管理規(guī)定6.1立項：在進行充分的市場調研和信息分析的基礎上，進行可行性分析與評估，確立項目實施的必要性。6.1.1市場信息收集與分析根據(jù)項目類型不同，需要收集的信息須至少包括如下范圍:項目類型資料范圍（示例）新品研發(fā)類1、 產品目前的市場規(guī)模及排名前5的客戶信息2、產品未來5年內市場需求及判斷依據(jù)3、產品從直接客戶到終端消費者的使用方法、對產品的關注和期望4、市場上已有該產品在結構和質量方面的信息（包括使用和改進信息）5、目標客戶有哪些？目標客戶目前在使用同類產品時遇到的痛點是什么？6、產品目前的生產廠家及原

5、材料供應商信息（深入：生產設備及工藝）7、產品的結構及工作原理8、新產品區(qū)別于老品或其他公司產品的顯著優(yōu)勢有哪些9、預估新產品的投產會需要公司提供哪些資源？（包括新增和調配）10、新產品的生產成本及隨產量增加而變化的趨勢？盈虧平衡點的產能？工乙/技術/設備改善類1、當前工藝/技術/設備需要改善的問題點有哪些？（使用數(shù)據(jù)描述程度）2、當前工藝/技術/設備的優(yōu)勢有哪些？3、目前行業(yè)內在工藝/技術/設備方面普遍存在哪些問題點？與公司差異？4、目前行業(yè)內針對上述冋題點存在哪些解決方案？5、改善上述問題點對于最終產品有哪些影響？是否影響到客戶痛點？6、為改善存在的問題，需要協(xié)調哪些資源？管理改善類1、當

6、前管理方法或機制存在的需改善問題點有哪些？2、當前管理方法或機制具有哪些優(yōu)勢？3、目前在周邊企業(yè)或行業(yè)內是否存在與公司相似的冋題點？4、為解決相似問題點，周邊企業(yè)或行業(yè)內企業(yè)采取哪些措施？5、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？6、為改善存在的問題，需要協(xié)調哪些資源？業(yè)務改善類1、當前業(yè)務流程或方法方面存在的需改善問題點有哪些？2、當前業(yè)務流程或方法具有哪些優(yōu)勢？3、目前在行業(yè)內是否存在與公司相似的冋題點？4、為解決相似問題點，行業(yè)內企業(yè)采取哪些措施？5、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？6、為改善存在的問題，需要協(xié)調哪些資源？6.1.2可行性評估報告由項目發(fā)

7、起人或指定的人員根據(jù)市場信息收集與分析的情況，撰寫項目發(fā)起 的可行性報告，對發(fā)起的項目進行充分的分析和立項闡述。通常，可行性評估報 告包括如下七部分內容：（1）項目背景及概況；（2）項目市場分析或內外部環(huán)境 分析；（3）項目優(yōu)劣勢分析；（4）項目實施方案及計劃；（5）項目風險分析及對 應措施；（6）項目投資成本與回報分析；（7 ）項目實施建議。在實際應用時可根據(jù)需要進行適當調整。6.1.3項目評估會及立項針對項目評估內容，由項目發(fā)起人或指定人員組織與項目有關的人員參與項 目評估會，對項目可行性報告進行充分討論，并通過最終表決形式對項目的可行 性給予最終評估意見。項目管理委員會根據(jù)項目評估會意見

8、，確定該項目立項的最終結果，總經理 具有最終的確認或否決權。項目一旦立項，將由項目管理委員會的執(zhí)行秘書處發(fā) 給項目編號，并跟進項目執(zhí)行情況。6.2啟動：制定項目章程并確定初步范圍，確立項目人選，使項目進入正式實施 階段。6.2.1在項目啟動階段，由項目發(fā)起人組織項目啟動會，確定經發(fā)起人提名、 項目管理委員會審批通過的項目經理人選，并初步確定項目的章程、實施范圍和 時間節(jié)點要求、項目考核指標（通常包括目標達成、計劃節(jié)點達成、成本控制、 策劃有效性等方面）、項目成果激勵標準（應包括正向和負向激勵）。項目成果是指在項目結束時，在項目范圍內取得的成果。項目范圍通常只約 束到項目結束后輸出成果及對該成果

9、進行驗證或確認而取得的效益，而對項目成 果后續(xù)持續(xù)應用而取得的效益則不在項目范圍內，屬于項目后成果。622項目經理人選須具備如下必要條件：（1 ）具備項目所必須的專業(yè)知識和 技能，能夠對項目所涉及的專業(yè)領域進行思考和指導他人；（2 ）具有良好的溝通與交流能力，能夠整合、調動必須的資源；（3）具有較強的計劃與管控能力，能 夠組織制定由概括到細化的工作計劃，并對過程和結果制定有效措施進行管控。6.2.3項目經理確定項目參與人員，并負責進行職責分配，對項目考核關系進 行明確。最終形成的項目人員及職責分配需提交項目管理委員會和項目發(fā)起人， 項目考核關系交人力資源部。6.3規(guī)劃：制定項目實施規(guī)劃，包括項

10、目中必須的人員培訓、物資采購、資金獲 取、業(yè)務操作等各類活動，對各類活動進行過程策劃。6.3.1由項目經理負責組織制定項目實施計劃，該計劃要負責啟動階段確定的 項目范圍和時間節(jié)點要求，如有變更，需提請項目管理委員會進行審核。6.3.2項目實施計劃需符合統(tǒng)籌規(guī)律，各項工作推進需順暢，盡量減少不必要 的時間或其他資源浪費。6.3.3項目組負責具體項目活動的成員，需要根據(jù)項目規(guī)劃或配合項目規(guī)劃完 成具體的行動方案。6.3.4項目規(guī)劃中涉及的各項活動需明確責任人員、實施時間、達成目標、考 核（或檢查）方式、風險管控點及應對措施，以及各項活動需要的資源支持。6.4實施：由項目經理負責指導和管理項目中各項

11、活動的執(zhí)行情況，由項目組成 員負責根據(jù)項目規(guī)劃對各項活動具體執(zhí)行。6.4.1各項目組成員根據(jù)項目規(guī)劃和行動計劃，具體推進各項活動的實施，并嚴格按照既定的節(jié)點和標準執(zhí)行，項目經理及時給予指導和監(jiān)督、考核，并對項目整體進度進行把控。642變更。在項目執(zhí)行過程中，因異常狀況導致無法按原計劃執(zhí)行活動，或發(fā) 現(xiàn)按原計劃執(zhí)行活動會導致不可接受后果出現(xiàn)的，可由執(zhí)行人提出，項目經理審 核，項目管理委員會批準，對原項目規(guī)劃或行動方案涉及的部分進行變更，變更 后需重新提交備案。643項目溝通。643.1項目周會。項目經理每周組織項目周會，并召集項目組成員及項目 發(fā)起人、項目管理委員會成員參會。對本周項目規(guī)劃及行動

12、計劃實施情況、項目 進度情況、項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及后續(xù)解決措施、項目變更情況等進行通報和 說明，對于需要的資源提出支持需求。周會上一并聽取相關人員對項目執(zhí)行的建 議和意見，對于可實施的內容達成一致后落實到行動計劃中。項目周會內容形成 會議記錄，發(fā)送項目相關人員。6.4.3.2項目信息聯(lián)絡單。在執(zhí)行過程中，項目組需要尋求計劃外的資源時， 可通過項目信息聯(lián)絡單的形式，發(fā)送給資源提供部門，明確資源提供的范圍、時 間等要素。如資源部門無法提供資源時，需及時通報項目管理委員會，由項目管 理委員會給予協(xié)調。6.4.4轉交。在項目執(zhí)行過程中，涉及成果轉交的，需符合如下規(guī)則：644.1新產品項目涉及的轉產：

13、（1）新產品接收方涉及的生產負責人、工 藝負責人及品管負責人需參與到新產品研發(fā)的項目周會中，及時了解項目進展和 產品研發(fā)信息；（2）新產品研發(fā)成功后，進入放量和批量試制過程，需要生產、 工藝、品管參與，對生產工藝、技術標準、檢驗標準進行實操驗證，并在研發(fā)部門指導下，準備好產品轉產所需的生產和檢驗工裝、設備等物資；（3）新產品項目轉產評估會上，產品研發(fā)部門提供完整的技術、工藝、檢驗標準以及生產效率、 良率等生產數(shù)據(jù)，生產、工藝、品管部門根據(jù)小批量和大批量驗證的情況，對新 產品轉產情況提出意見和建議；（4）新產品轉產后的一個月內，研發(fā)部門需跟進 指導，確保新產品量產各流程的順利。644.2非新產品

14、轉產的成果轉交：（1）成果使用方需參與到項目周會中，及時了解項目進展及項目成果信息；（2）項目成果轉交時，項目方需提供完整的 成果說明資料和使用資料，并通過培訓指導確保使用方掌握；（3）成果轉交一個月內，項目方需要跟進指導。6.5監(jiān)控：監(jiān)督和控制項目執(zhí)行并進行整體變更控制。6.5.1項目組成員及項目經理對項目實施過程進行自我管理和監(jiān)控，對風險采取預防控制措施，對異常情況，及時進行通報和處理。6.5.2項目管理委員會作為項目變更的管理控制機構，需及時給予對于項目提 出的變更需求進行審批，并對項目實施過程進行評估，如必要時可緊急叫停或整 體調整方向。6.6收尾：在項目執(zhí)行完畢前，對項目過程資源進行

15、整理，對項目最終成果進行 轉交，對項目中涉及的各項活動進行終止。6.7總結：對項目結果及實施過程進行總結、積累，并對相關人員進行評價與激 勵。6.7.1項目經理負責組織項目組成員對項目規(guī)劃、實施、收尾以及監(jiān)督過程中出現(xiàn)的優(yōu)點及不足進行梳理，據(jù)此制定改善的措施，并在項目總結會上進行發(fā)表。 項目經理負責對整個項目全過程進行梳理與總結，并提出后續(xù)的改善建議。6.7.2項目過程中形成的文件資料及相關記錄等，由項目經理負責組織整理， 交項目管理委員會審查、備案。6.7.3評價、考核與激勵6.7.3.1對于項目的執(zhí)行情況，項目經理與項目管理委員會需分別對項目過 程及輸出成果進行評價，評價相關要素為：（1

16、）項目成果是否達成預期目標；（2） 項目計劃達成；（3 ）項目變更數(shù)量；（4 ）項目成本管控；（5）項目資料完備情況。 具體的考核標準需在規(guī)劃階段由項目經理組織項目管理委員會與人力資源部共 同確定。6.7.3.2項目過程考核列入當期的績效考核中，與當月的績效工資進行掛鉤。 項目組成員同時受所在部門和項目組管理時，績效由所在部門和項目組同時進行 考核，但盡量減少部門和項目組對同一個指標進行考核的情況。6.7.3.2在項目實施過程中，如出現(xiàn)人為重大節(jié)點延誤或結果偏差的，應按 照公司獎懲管理制度或啟動階段制定的激勵措施進行處罰；如出現(xiàn)重大改善 或修補重大規(guī)劃漏洞的，應按照公司獎懲管理制度或啟動階段制

17、定的激勵措 施進行獎勵。處罰或獎勵可以由項目組提出也可以由與項目相關的部門提出，最 終由項目管理委員會評定。6.733項目結束后，根據(jù)項目成果激勵標準，及對該項目評價結果，由項目 管理委員會最終確定對項目組成員的激勵結果（對于按期達成、實施較好的給予 正向激勵；對于計劃延誤、結果不良的給予負向激勵），對項目組外的關鍵支持人員從項目獎金總額中按2-5%提取，由各部門對項目推進組有重要貢獻的非項 目推進組人員進行獎勵。7.項目后成果激勵項目成果在項目結束后的應用過程中實現(xiàn)利潤的，按利潤額比例給予項目組 成員及其他相關人員激勵。7.1不同項目類型對應的激勵方式按如下執(zhí)行項目類型項目分類描述激勵方式備

18、注新品研發(fā)類對當前產品性能 改進型的項目總利潤額20%乍為激勵額度，其 中項目研發(fā)人員占10%項目其 他人員占2%銷售人員占8%項目組成員參與銷售 的，應參與銷售人員8% 額度的分配。全新產品研發(fā)的 項目總利潤額30%乍為激勵額度，其 中項目研發(fā)人員占17%項目其 他人員占3%銷售人員占10%項目組成員參與銷售 的，應參與銷售人員 10%度的分配。工乙/技術/設備改善 類對當前工藝/技術/設備改進型項目總利潤額20%乍為項目組成員 激勵額度全新的工乙/技術/設備項目總利潤額30%乍為項目組成員 激勵額度管理改善類對當前管理機制 改進型項目總利潤額20%乍為項目組成員 激勵額度全新的管理型項目總利潤額30%乍為項目組成員 激勵額度業(yè)務改善類對當前業(yè)務流程 或模式改進型項 目總利潤額20%乍為項目組成員 激勵額度全新的業(yè)務型項目總利潤額30%乍為項目組成員 激勵額度7.2為尊重核心項目人員的價值，充分發(fā)揮激勵的作用，項目經理所分配到的獎金額度一般不少于獎勵總額的20%，確因其他原因，項目經理分配所得低于20% 的要附說明材料，人力資源部核實。7.3該激勵按季度實施，并根據(jù)項目成果應用的時間進行計提比例的調整， 如下:項目類型獎金計提執(zhí)行時間新品研發(fā)類按7.1規(guī)定實施2年，后1年減半執(zhí)行，3年后不再執(zhí)行工乙/技術/設備改善類按7.1規(guī)定實施1年，后1