[管理學]娃哈哈集團戰(zhàn)略分析報告

1、娃哈哈集團戰(zhàn)略分析報告目錄一、公司簡介1二、企業(yè)使命1三、外部環(huán)境分析1（一）一般環(huán)境分析11、政治環(huán)境12、經(jīng)濟環(huán)境23、技術環(huán)境24、社會文化環(huán)境2（二）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特五力模型31、現(xiàn)有競爭強度分析32、潛在進入者43、供應商分析44、買方分析45、替代產(chǎn)品分析4四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格4（一）、efe表格分析4（二）、內(nèi)部能力分析6五、swot分析8六、業(yè)務組合分析8七、公司層戰(zhàn)略9（一）、集中戰(zhàn)略食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展91、市場開發(fā)戰(zhàn)略102、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略10（二）、多元化戰(zhàn)略10（三）、一體化戰(zhàn)略11八、業(yè)務層戰(zhàn)略11（一）、成本領先戰(zhàn)略111、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本112、渠道

2、運作的低成本113、人力資源的成本控制12(二)、差別化戰(zhàn)略12九、職能層戰(zhàn)略12（一）、財務戰(zhàn)略12（二）、人力資源戰(zhàn)略13第 13 頁 一、公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶

3、飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈堅持誠信經(jīng)營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金近百億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項目，為國家“三農(nóng)”問題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進當?shù)亟?jīng)濟和社會發(fā)展作出了積極的貢獻。娃哈哈網(wǎng)站：. cn二、企業(yè)

4、使命企業(yè)的使命決定企業(yè)的發(fā)展遠景。娃哈哈集團宗旨：“健康你我他歡樂千萬家”。娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產(chǎn)品，經(jīng)營的是“健康、歡樂”的事業(yè)。娃哈哈集團總體戰(zhàn)略：發(fā)展發(fā)展再發(fā)展，食品飲料業(yè)專業(yè)化為主，跨行業(yè)多元化為輔。三、外部環(huán)境分析（一）一般環(huán)境分析1、政治環(huán)境食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策息息相關的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之一，其未來將更加輝煌燦爛。我國食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量，進一步調(diào)整產(chǎn)品結構，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功

5、能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?！笆晃濉逼谀?，建立一個產(chǎn)品結構更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。到2010年，全國軟飲料總產(chǎn)量達到5700萬噸，年均增長率約11%。其中，果蔬汁飲料產(chǎn)量達到1140萬噸，瓶（罐）裝飲用水產(chǎn)量達到2250萬噸，碳酸飲料產(chǎn)量達到1140萬噸，茶飲料、功能性飲料和蛋白飲料等其它飲料產(chǎn)量達到1170萬噸左右。這些利好的產(chǎn)業(yè)政策有利于飲料行業(yè)的蓬勃發(fā)展，但最近三鹿毒奶粉事件再次讓食品安全成為公眾關注的焦點，我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度，飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關注。2、經(jīng)濟環(huán)

6、境 改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn)了由弱到強的舉世矚目的巨大轉變。統(tǒng)計顯示，1979年至2007年，中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（gdp）年均實際增長9.8%。 2007年，國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結構優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。全國國內(nèi)生產(chǎn)總值（gdp）總值為249530億元，比上年增長11.9%，連續(xù)五年增速達到或超過10%。30年的里，我國人均gdp成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13,786元，同比增長17.2%；農(nóng)村居民人均純收入4,140元，同比增長15.4%。中

7、國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求不斷提高，產(chǎn)能不斷擴大，產(chǎn)業(yè)結構進一步提升和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴大的同時，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊的細分市場空間。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但2007年以來，隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲，2008年4月份，cpi同比上漲8.5%，創(chuàng)12年以來歷史新高。對于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。在世界經(jīng)濟一體化的情形下，食品飲料行業(yè)的成本壓力，將會越來越大。成本上升，商品加價在所難免，但對于消費者而言，商品價格上漲

8、必然或多或少影響其消費量，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境。3、技術環(huán)境隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國的技術水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術不斷升級。pet無菌冷灌裝包裝、hdpe（中間有阻隔層）奶類包裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應用，方便、綠色的包裝不僅保證了飲料存放的安全質量問題，而且也為同質化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動了飲料業(yè)的發(fā)展。4、社會文化環(huán)境最近的幾十年以來,中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿

9、足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。（二）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特五力模型圖 1：波特五力模型1、現(xiàn)有競爭強度分析(1)、現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一

10、份市場。 20072008年，盡管深受達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41，遠遠超過了行業(yè)平均水平。娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對手，完全由達能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業(yè)績高歌猛進。(2)、成本結構和產(chǎn)品差異化飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前

11、這行的競爭相對比較激烈。娃哈哈20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。(3)、退出障礙和轉移成本分析：飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉移容易，一旦企業(yè)要退出市場，會面臨較低的退出障礙和退出成本。2、潛在進入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，

12、轉移成本低，沒有政策和技術壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經(jīng)過10多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要娃哈哈警惕的地方。3、供應商分析目前，國內(nèi)食糖供不應求，再加上以前年度全國結存食糖較少，導致了食糖市場出現(xiàn)了階段性的供應緊張局面。糖價的上漲使食品飲料業(yè)及制藥業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構，由于糖價持續(xù)上漲，許多

13、企業(yè)已經(jīng)預計到了高糖價情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。但很多中小企業(yè)成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4、買方分析消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足的市場空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于消費者口味偏好的千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。與世界先進國家相比，美國果汁消費量達到年人均50公升左右，德國人

14、均年消費果汁40 升，而中國還不到1升，人們的生活水平的提高和對天然產(chǎn)品的青睞，果汁的消費正在上升。所以未來幾年，飲品的需求量會不斷增加，中國飲料市場空間之大，是任何國家都無法比擬的。哇哈哈必須關注市場動向，關注消費者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。5、替代產(chǎn)品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。各大超市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果

15、汁的形象大舉搶奪清涼飲料的市場。果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價格而言, 果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒, 按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它們生存發(fā)展的壓力。四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格（一）、efe表格分析表格 1：娃哈哈efe表格分析關鍵外部要素權重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)品牌效應0.20 2.0 0.400 2.00.4003.50.7003.50.7004.00.800政策保護0.15 4.0 0.600 4.00.6003.0

16、0.4503.00.4503.00.450競爭強度0.10 2.5 0.250 2.50.2503.50.3503.50.3504.00.400消費者可支配收入0.05 4.0 0.200 4.00.2004.00.2004.00.2004.00.200消費者價值觀0.10 3.5 0.350 3.50.3503.50.3503.50.3503.50.350中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度0.05 4.0 0.200 3.50.1753.00.1503.00.1503.00.150包裝技術0.15 3.0 0.450 3.00.4503.00.4503.00.4503.00.450飲料市場需求0.15

17、 3.0 0.450 3.00.4503.50.5253.50.5254.00.600進入壁壘0.05 2.5 0.125 2.50.1252.50.1252.50.1252.50.125總和 1.00 3.025 3.0003.3003.3003.525表格 2：娃哈哈關鍵外部因素關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會1、政策保護0.15 4.0 0.600 2、飲料市場需求0.15 3.0 0.450 3、消費者可支配收入0.05 4.0 0.200 4、消費者價值觀0.10 3.5 0.350 5、中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度0.05 4.0 0.200 6、包裝技術0.15 3.0 0.450

18、小計0.65 2.250 威脅1、品牌效應0.20 2.0 0.400 2、競爭強度0.10 2.5 0.250 3、進入壁壘0.05 2.5 0.125 小計0.35 0.775 總計1.00 3.025 （二）、內(nèi)部能力分析表格3：娃哈哈ife表格分析關鍵內(nèi)部因素權重娃哈哈行業(yè)平均水平評分理由等級加權分數(shù)等級加權分數(shù)銷售渠道（聯(lián)銷體）0.14.00.4003.50.350娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商，2008年娃哈哈的一級聯(lián)銷體成員維持在2000家左右。娃哈哈純凈水、果奶、ad鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達80%以上。它能夠將銷售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成了龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)

19、絡。但客觀來講，娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡體系既是優(yōu)勢又是劣勢。娃哈哈忽視現(xiàn)代ka渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。廣告投放度0.054.00.2004.00.200娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。經(jīng)營成本0.24.50.9004.00.800娃哈哈20年來，始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環(huán)

20、節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。品牌運作0.052.50.1254.00.200相對與兩樂的百年品牌運作經(jīng)驗，娃哈哈的品牌管理處于初級階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽度和忠誠度?！安灰浯笃放频臒o形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實用主義品牌觀中，品牌遠遠沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務的策略而已。先出產(chǎn)品，后定品牌，品牌為產(chǎn)品服務。市場滲透率0.153.00.4503.50.525相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管哇哈哈能深入農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認可度遜于國外品牌。企業(yè)及品牌文化0.053.00.1503.50.

21、175相對于百事可樂，可口可樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，娃哈哈企業(yè)及品牌的歷史文化內(nèi)涵缺乏。資金實力0.12.50.2503.50.350相對于國外知名飲料企業(yè)，娃哈哈資金實力薄弱,缺乏必要的金融、財務、資本運作的知識。管理機制0.153.00.4504.50.675只有二十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂、百事可樂以及雀巢來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。宗慶后實行高度集權化的管理，組織機構過于扁平化 ，內(nèi)部缺乏規(guī)范的人事管理制度，裙帶關系叢生，組織效率低下。人才短缺0.152.50.3754.00.600相對于娃哈哈公司，中國許多優(yōu)秀的人才都傾向于國外雀巢、統(tǒng)一、兩樂等知名企業(yè)。它們

22、通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒?？偤?1.003.3003.875表格 4：娃哈哈關鍵內(nèi)部因素關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)優(yōu)勢1、銷售渠道（聯(lián)銷體）0.10 4.0 0.400 2、廣告投放度0.05 4.0 0.200 3、經(jīng)營成本0.20 4.5 0.900 小計0.35 1.500 劣勢4、品牌運作0.05 2.5 0.125 5、市場滲透率0.15 3.0 0.450 6、企業(yè)及品牌文化0.05 3.0 0.150 7、資金實力 0.10 2.5 0.250 8、管理機制0.15 3.0 0.450 9、人才短缺0.15 2.

23、5 0.375 小計0.60 1.800 總計0.95 3.300 五、swot分析oiii2.251.81.52ws0.77522iiiivt六、業(yè)務組合分析圖 2：bcg矩陣飲用水：近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。2007年末，一些調(diào)查報告顯示，康師傅或農(nóng)夫山泉的市場份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業(yè)第一位。但在中小城市和農(nóng)村，娃哈哈水的市場份額仍然高舉榜首，全國范圍內(nèi)銷量第一。娃哈哈應該在保有農(nóng)村市場份額的前提下，主攻大中城市。飲用水業(yè)務應該維持甚至是發(fā)展。碳酸飲料：碳酸飲料向來是兩樂的天下，娃哈哈推出的“非?？蓸贰北荛_了競爭激烈的一級市場，主攻二、三級和農(nóng)村市場。通過強勢的聯(lián)銷體銷售網(wǎng)

24、絡，以低價策略攻占了農(nóng)村市場，取得了不錯的成果。今后應該維持發(fā)展，在有能力的情況下，進軍大中城市。童裝：2002年，娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時，開始進軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預計年銷售額很快能達10億元，并希望借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)，娃哈哈應該及早抽身。瓜子：2004年推出的娃哈哈香瓜子由于行業(yè)運作不熟悉、銷售渠道不重視，結果沒有到達預期的目標，市場份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小，娃哈哈應及早撤退。呦呦系列：2007年，娃哈哈接連上市了思

25、慕c、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產(chǎn)品的定位有問題，市場推廣不系統(tǒng)，新產(chǎn)品前景不妙，娃哈哈應做好撤退的準備。營養(yǎng)快線：2005年，娃哈哈退出營養(yǎng)快線進軍一級市場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位！”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費者的喜愛。2007年營養(yǎng)快線實現(xiàn)50多億元的銷售額，每個月以數(shù)百萬箱的驚人銷量成為市場上當之無愧的第一品牌。營養(yǎng)快線作為娃哈哈力捧的新產(chǎn)品，還有很大發(fā)展空間，娃哈哈應該大力發(fā)展。七、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展的方向。公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和

26、退出型戰(zhàn)略。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要實現(xiàn)35年內(nèi)營業(yè)規(guī)模達200億元，510年內(nèi)達1000億元的戰(zhàn)略目標，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇。（一）、集中戰(zhàn)略食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展娃哈哈從保健食品兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復合飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。 2001年，宗慶后提出實施“三全戰(zhàn)略”，

27、即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。 飲料是娃哈哈的主業(yè)，但“全方位飲料公司”的地位遠遠沒有穩(wěn)固。與兩樂，統(tǒng)一，康師傅四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本領先優(yōu)勢外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進則退。未來數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營只有專注于飲料業(yè)，集中發(fā)展食品飲料業(yè)，才有可能不落后于對手。1、市場開發(fā)戰(zhàn)略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟落后、消費能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競爭對手也想進軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴峻。所以娃哈哈集團應該按照宗

28、慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。2005年開始， “營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強勢上市，娃哈哈集團吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號角。未來數(shù)年，娃哈哈應該投入更多的人力和物力，搶占一級市場。10余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應開發(fā)更多的銷

29、售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。（二）、多元化戰(zhàn)略2002年，被外界認為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實施多元化戰(zhàn)略第一步的一年。這一年，娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時，開始進軍童裝產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預計年銷售額很快能達10億元，并希望借勢進入休閑

30、裝、男裝和女裝領域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進軍日化產(chǎn)業(yè)。日化是大眾消費品領域毛利最為豐厚的一塊蛋糕，產(chǎn)業(yè)規(guī)模巨大，宗慶后對它的關注已有好多年。但是日化產(chǎn)業(yè)的競爭對手寶潔、聯(lián)合利華、強生都過于強大，而且其行業(yè)特性與飲料不同，如果娃哈哈和他們競爭，又有幾分勝算呢？所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進軍日化產(chǎn)業(yè) ，而是秉持著宗慶后“有機會就進，沒有機會就不進”的原則。除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行

31、業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關的多元化業(yè)務，比如啤酒、冷飲之類的。對于童裝項目，應該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負責生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。以后進入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。（三）、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上或是進行橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模的擴大；或是進行縱向的擴展，進入目前經(jīng)營的供應階段或使用階段，實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延長。在實業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強，如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊，就

32、必須擴展視野，進行資本運作。手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導權。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。就像來自臺灣的頂新集團（康師傅），從面粉、紙箱到生產(chǎn)設備，打通了整個價值鏈，顯示極強的競爭優(yōu)勢。八、業(yè)務層戰(zhàn)略（一）、成本

33、領先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主導產(chǎn)品的單價明顯比主要競爭對手的低，但是利潤卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關鍵中的關鍵，核心中的核心。無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本費用角度分析，娃哈哈人在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺中貫徹實施著企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。大道無形，娃哈哈的總成本領先的核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然形成的。1、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追

34、求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手的外部采購成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，別小看小小的2分錢、5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。2、渠道運作的低成本 對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運

35、作模式，有著強大的控制能力，但是，其渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式下的成本。 所以娃哈哈10余年來堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大

36、街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。 而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠遠低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。3、人力資源的成本控制娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1，

37、而該項行業(yè)平均比例至少為3，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！(二)、差別化戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當堅持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基本前提。面對同質化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日趨競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎之后，娃哈哈開始進軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。2005年，定位于一級市場的營養(yǎng)快線隆重出場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，果汁加牛