學(xué)位論文-—中外連鎖超市比較分析

1、中外連鎖超市比較分析摘要連鎖，顧名思義：一環(huán)扣一環(huán)，連續(xù)不斷?，F(xiàn)在的輕制造企業(yè)和零售業(yè)都采 用一種連而不鎖的經(jīng)營模式，也叫做自由連鎖。就是在一個已經(jīng)有了消費(fèi)者基礎(chǔ) 和發(fā)展?jié)摿ζ放频幕A(chǔ)上利用品牌已有的影響力進(jìn)行投資和加盟，既可以降低投資的風(fēng)險又可以提高投資收益率；而且投資者自己又擁有自己的所有權(quán)和經(jīng)營 權(quán)，獨(dú)立核算。就是因為這種自由式連鎖經(jīng)營的理念誕生， 才使得一些小的零售 業(yè)在零售行業(yè)可以獨(dú)占鰲頭，不僅賺取了可觀的利潤，還提升的品牌的價值。該 行業(yè)的代表就是連鎖超市。本文從本土連鎖超市和外來連鎖超市的供應(yīng)鏈管理、 倉儲和庫存管理和銷售管理方面進(jìn)行一些調(diào)查分析。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理倉儲和庫存管理

2、銷售管理目錄一連鎖超市的發(fā)展史 11.1北國超市在石家莊的發(fā)展經(jīng)歷 11.2 “外來客”沃爾瑪超市在石家莊的發(fā)展經(jīng)歷1二中外連鎖超市的供應(yīng)鏈管理分析 32.1北國超市供應(yīng)鏈分析 32.2沃爾瑪超市的供應(yīng)鏈管理 4三中外連鎖超市的庫存管理分析 43.1北國超市的庫存管理分析 43.2沃爾瑪超市庫存管理分析 5四中外連鎖超市銷售模式對比 64.1北國超市銷售分析 64.2沃爾瑪超市的銷售模式的分析 8參考文獻(xiàn)引言超市目前是有關(guān)輕資產(chǎn)和零售百貨業(yè)的管理典范， 并且連鎖超市給人們帶來 的便利已經(jīng)讓人們?nèi)找娴囊蕾囁?但是，就是因為有了眾多的消費(fèi)群體， 所以對 待中外連鎖超市的管理系統(tǒng)就更應(yīng)該適應(yīng)市場的

3、改變， 符合超市所在當(dāng)?shù)氐南M(fèi) 習(xí)慣，盡最大的努力契合消費(fèi)者的購物需求。 所以本論文想通過對比并發(fā)現(xiàn)中外 連鎖超市的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)石家莊最具本土氣息的的北國超市有關(guān)超市方面的管理疏 漏，借鑒沃爾瑪超市經(jīng)營如此成功的經(jīng)營之道， 改善彼此有關(guān)超市管理上的疏忽 之處，提出實際可行的建議， 不僅可以提高自己在中小企業(yè)管理方面的造詣更可 以對相互促進(jìn)雙方的蓬勃發(fā)展， 從而形成中外連鎖超市在石家莊這片質(zhì)樸的熱土 上共同發(fā)展，欣欣向榮的局面， 為以后更多的零售業(yè)和百貨業(yè)在石家莊健康茁壯 的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。一 連鎖超市的發(fā)展史1.1 北國超市在石家莊的發(fā)展經(jīng)歷北國超市成立于 1999 年，是北人集團(tuán)三大業(yè)態(tài)之中的重

4、要支柱，其前身為 北國商城食品商場。其首家店成立之初，當(dāng)年銷售額就達(dá)億元，緊接著， 2000 年北國超市天河店起航成功； 2001年北國超市西興店開業(yè)； 2002 年北國超市益 友店開門納客； 2003年北國超市柏林店開業(yè)； 2004 年北國超市新石店、談固店 開業(yè)；2005年北國超市自由港店正式運(yùn)營至今，北國超市已經(jīng)在石家莊布 下了天羅地網(wǎng)，其銷售覆蓋面達(dá)石市的 60%，單店客流量甚至百倍于一些超市， 當(dāng)之無愧地坐上了石家莊零售業(yè)的頭把交椅。 北國超市之所以成功不僅僅是她的 天時地利，更重要的是她的本土氣息濃厚，她以其“優(yōu)惠的價格，高質(zhì)的商品， 貼心的服務(wù)”深深的將自己的經(jīng)營理念與石家莊人民

5、的生活理念相融合， 而且還 時刻關(guān)注著石家莊人民需求及消費(fèi)水平的變化， 追求與本土人的與時俱進(jìn)， 不斷 改善供應(yīng)商供貨機(jī)制提高供貨質(zhì)量與速度， 使得貨源保持充沛， 始終揣摩著消費(fèi) 心理，始終貼合著消費(fèi)人群， 使得貨品淘汰更新都可以有條不紊的進(jìn)行。 北國超 市的成功不僅僅這樣。她的以“本土”的口號讓萬客隆經(jīng)營慘淡宣告破產(chǎn)，美佳 樂、盛福祥、萬利福等外來無法立足石家莊。似乎石家莊是外來的超市克星，究竟是什么原因？通過這次論文的調(diào)查， 查閱資料和利用有關(guān)工商管理方面的知識 查找理由，分析問題，得出結(jié)論。1.2 “外來客”沃爾瑪超市在石家莊的發(fā)展經(jīng)歷沃爾瑪百貨有限公司(Wal-Mart Stores,

6、 Inc.) (NYSE WMT)是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。 以營業(yè)額計算為全球最大的公司， 其控股人為沃爾頓家族，沃爾瑪仍然是一個家族企業(yè)，沃爾頓家族擁有沃爾瑪 48的股權(quán)。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)， 是世界上雇員最多的企業(yè)， 員工超過兩百 萬。連續(xù)三年在美國財富雜志全球 500強(qiáng)企業(yè)中居首 1 。2012年7月12日， 美國的連鎖超市沃爾瑪入駐了石家莊樂匯商城， 這個外來客能否打破石家莊 是外來超市的破產(chǎn)咒語， 我們拭目以待。 我們都知道石家莊的人對于本土的企業(yè) 似乎有一種近乎瘋狂的追捧， 但是沃爾瑪超市入駐至今經(jīng)營狀況良好， 沃爾瑪以 其優(yōu)美的購物環(huán)境和一站式的便

7、捷的購物條件， 滿足了年輕消費(fèi)者省事省時的購 物需求。沃爾瑪進(jìn)駐石家莊首先針對的是年輕的消費(fèi)者和時尚的年輕白領(lǐng)展開宣 傳攻勢，因為年輕的人更容易接受外來的事物， 沃爾瑪正是抓住了這個契機(jī)， 成 功吸引的了年輕消費(fèi)者的眼球， 針對消費(fèi)群體的不同消費(fèi)觀念采用不同的刺激購 物的方法。沃爾瑪選擇進(jìn)駐石家莊的時機(jī)把握的相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確， 2012 年正是石家 莊“三年大變樣”的時刻，大批的在外打工的年輕人想抓住這個時機(jī) 回到自己 的家鄉(xiāng)大展拳腳， 一展抱負(fù)，許多的外來年輕人想在這個幸福指數(shù)最高的城市安 營扎寨，在這里尋找到自己事業(yè)， 就是這大批年輕人匯聚的地方成就了沃爾瑪進(jìn) 攻石家莊市場的人和。 沃爾瑪?shù)谝患?/p>

8、店的選址是決定是否可以在這里生存茁壯成 長的又一重要因素。 在石家莊寸土寸金的最繁華的市中心建店就又為她的成功奠 定了基礎(chǔ)，這里匯聚了石家莊最具有消費(fèi)能力的人群， 同時這里的人群又是注重 生活品質(zhì)超過了價格誘惑的財富的匯聚地方， 再加上這里每天最多的人流量和最 重要的交通樞紐鑄成了沃爾瑪在石家莊成功重要的地理因素。 有了這第一家成功 經(jīng)營的經(jīng)驗， 沃爾瑪超市以后在石家莊會越來越壯大， 達(dá)到沃爾瑪超市的百花齊 放的景象，在石家莊締造屬于沃爾瑪?shù)膫髌嫱鯂?。對于現(xiàn)在石家莊形成了北國超市主導(dǎo)，沃爾瑪和家樂福為輔的零售業(yè)局面， 我希望通過自己從供應(yīng)鏈管理， 倉儲庫存管理， 銷售管理方面總結(jié)各家之長， 借

9、 鑒彼此的經(jīng)營管理成功之處， 揚(yáng)長改短，達(dá)到雙贏的局面， 促進(jìn)石家莊零售業(yè)的 全面健康的成長下去， 實現(xiàn)零售業(yè)在石家莊發(fā)展欣欣向榮的鴻愿。 開辟屬于石家 莊的超市王國的三足鼎立的局面， 讓第三產(chǎn)業(yè)在石家莊的發(fā)展更上一層樓， 同時 還可以提供更多的就業(yè)崗位， 提高石家莊的就業(yè)率和再就業(yè)率。 讓石家莊人民的 GDP再創(chuàng)新高。這次的中外連鎖超市對比的是北國超市和沃爾瑪。二 中外連鎖超市的供應(yīng)鏈管理分析2.1 北國超市供應(yīng)鏈分析北國超市的供貨、 存儲、銷貨供應(yīng)模式還是以人力為主， 而目前在全球化的 發(fā)展大背景下，新興的全球物流管理更適合連鎖超市這樣大型的零售行業(yè)的發(fā) 展。何為全球物流管理？即指企業(yè)進(jìn)行

10、包括全球市場的營銷，產(chǎn)品設(shè)計，采購， 物流，物流管理， 供應(yīng)商等內(nèi)容在內(nèi)在的整理系統(tǒng)的運(yùn)作， 也就是將全球供應(yīng)鏈 上從備料、供貨、出貨、通關(guān)到市場配銷的每個環(huán)節(jié)加以串聯(lián)， 從而整體達(dá)到 JIT 管理與運(yùn)作的目的。其核心精神在于對市場的變化與客戶的需求做出快速反應(yīng)， 同時將經(jīng)營成本、 庫存壓力與風(fēng)險降至最低， 將供應(yīng)鏈縮短， 進(jìn)而創(chuàng)造整體經(jīng)營 的最大綜合效益。其整個過程是建立在一個商業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)之上的 4 。商業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR/ECR是企業(yè)之間相互流通信息、分享信息、借以 提升企業(yè)競爭力的解決方案。QR/ECR吉合上、中、下游各渠道的成員，在介紹 商品、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品補(bǔ)貨方面共同努力， 進(jìn)

11、而更有效的了解消費(fèi)者需求； QR/ECR 是利用現(xiàn)有的管理技術(shù)對其加以整合， 從而可以降低作業(yè)成本及回應(yīng)時間， 提高 產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì) 2。充分運(yùn)用可以縮短超市運(yùn)營的模式，而北國超市至今一直沿用 著人工下單， 人工訂貨的補(bǔ)貨方式， 這樣難免會造成積壓庫存， 滯銷商品的局面 導(dǎo)致最后廠家的虧損。 為了提高超市整個供應(yīng)鏈的物流效率， 目前市場應(yīng)用的最 多的是POS系統(tǒng)，也就是銷售時點(diǎn)信息管理系統(tǒng)。它是利用光學(xué)式自動讀取設(shè) 備收集銷售商品時，按照商品類別讀取商品銷售信息、進(jìn)貨、庫存數(shù)量，配送等 階段發(fā)生的各種信息， 并將其通過通信網(wǎng)絡(luò)輸入計算機(jī)系統(tǒng)， 及時入賬的實時處 理能力。而北國超市目前只應(yīng)用了 P

12、OS整個系統(tǒng)中的九牛一毛，只是簡單利用 它來與廠家吉算商品并沒用充分利用該系統(tǒng)， 提高供應(yīng)鏈的物流效率。 然而北國 超市這方面的管理已經(jīng)是積重難返， 要想真正充分的利用該系統(tǒng)模式， 我覺得應(yīng) 該先與一家供應(yīng)商實行該模式的供貨， 如果看到了這樣的便捷， 其他廠家一定會 嘗試的，慢慢從一家開始改變，在改革到一個部門的供應(yīng)，終由點(diǎn)及面，面面俱 到。2.2沃爾瑪超市的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪超市的供應(yīng)鏈管理實施的快速響應(yīng)的管理辦法，即 QR,是指為了獲 得基于時間上的競爭優(yōu)勢，在整個供應(yīng)鏈中及供應(yīng)鏈上的企業(yè)的密切合作， 以達(dá) 到加速系統(tǒng)的處理時間處理，降低庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率的目 的。沃爾瑪選

13、擇并推動了 QR有以下的優(yōu)點(diǎn)：第一，可以更好地服務(wù)客戶。對生 產(chǎn)廠家來講，實行QR主要是為了供應(yīng)商服務(wù)；對于銷售商來講，實行 QR系統(tǒng) 主要是為用戶服務(wù)。通過使用條形碼和 POS系統(tǒng)，廠商能夠跟蹤各類商品的銷 售和庫存情況，及時補(bǔ)充，滿足用戶的需求。第二，降低了成本，由于能夠較為 準(zhǔn)確地掌握銷售和庫存情況，所以對于廠家來講，其生產(chǎn)計劃也比較容易確定， 生產(chǎn)就較為穩(wěn)定，庫存量就會減少，庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用也會降低； 對于沃爾瑪 本身，實施QR同樣能夠降低成本，包括采購成本、庫存成本、管理成本、流通 費(fèi)用等2 o沃爾瑪超市選擇的供應(yīng)鏈管理模式很好的解決了企業(yè)的營業(yè)成本太高的問 題，這樣就可以提高營業(yè)

14、利潤。選擇屬于自己的供應(yīng)鏈模式可以避免產(chǎn)生過多的 期間費(fèi)用，為企業(yè)制造更多的利潤。超宀對比、優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)建議北國超市X人工為主，目 前沒有完整的供 應(yīng)鏈模式。建議北國超 市應(yīng)該研究和使 用符合自己超市 的供應(yīng)鏈管理方 法。鞏固自己在石 家莊零售業(yè)的霸 主地位。沃爾瑪QR供應(yīng)鏈管理模式三 中外連鎖超市的庫存管理分析3.1北國超市的庫存管理分析庫存管理的評價指標(biāo)之一是庫存周轉(zhuǎn)率， 庫存周轉(zhuǎn)率可以用以下兩種方式表 示。庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售額/平均庫存=年銷售額*2/（初庫存額+年末庫存額）.1 庫存周轉(zhuǎn)率=一定時期內(nèi)出庫額/一定時期內(nèi)的平均庫存額=一定期間內(nèi)庫存額*2/（期初庫存額+期末庫存額）21 式的

15、庫存周轉(zhuǎn)率表示一年內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)2 式的庫存周轉(zhuǎn)率表示一定期間庫存周轉(zhuǎn)的次數(shù)北國超市每年要花在倉儲和庫存管理上的人力和物力占據(jù)著不少的份額， 同 樣間接的影響著北國超市的營業(yè)利潤。北國還是采用 21 世紀(jì)剛建立初的存儲模 式。理貨員或者是廠家駐店的促銷員主觀的判斷庫存不僅會對商品質(zhì)量造成影 響，因為商品總有適合使用的最佳時間， 過多的庫存形成商品積壓導(dǎo)致倉庫資源 浪費(fèi)影響其他商品入庫的速度和時間。 而且商品積壓還會對現(xiàn)金流造成致命的影 響，庫存多了，庫存管理費(fèi)用也就會增加，從而會減少流動資金，減慢資金運(yùn)轉(zhuǎn) 速度。嚴(yán)重時極有可能造成資金鏈斷裂， 影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 庫存更新不及 時，又會導(dǎo)致

16、庫存商品短缺， 貨架空置， 影響超市的形象給消費(fèi)者留下糟糕的影 響，嚴(yán)重時還會影響客流量。 現(xiàn)在是計算機(jī)管理的模式時代， 不能只是簡單人工 來管理。北國超市與供應(yīng)商之間最好的狀態(tài)就是互利共贏，為了達(dá)到這個目的， 北國超市的管理人員應(yīng)該為供應(yīng)商建立一套完備的倉儲管理系統(tǒng)， 實現(xiàn)魚與熊掌 兼得的互利局面。3.2 沃爾瑪超市庫存管理分析“80/20銷售/庫存分析報告”，是對沃爾瑪對供應(yīng)商進(jìn)行管理的核心的環(huán) 節(jié)，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應(yīng)商如何利用零售鏈進(jìn)行經(jīng)營。沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況， 對銷售達(dá)到 80%的單品和剩余的占 銷售 20%的那些單品進(jìn)行管理。 根據(jù)該報告沃爾瑪和供應(yīng)商

17、的日常經(jīng)營有很大的 作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個報告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 從而保證在 門店中始終保持最合適的產(chǎn)品組合。 比如，供應(yīng)商利用報告的結(jié)果， 可以分析那 些銷售占 20%單品為什么表現(xiàn)不好。 “供應(yīng)商的績效評估卡”中有關(guān)庫存控制的 指標(biāo)，比如其中的“在店率” ，如果發(fā)現(xiàn)這個指標(biāo)低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商便可以 確認(rèn)此單品的銷售是受到了缺貨的影響， 那么降低其缺貨率將會提升這個個單品 的銷售。如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)此單品沒有嚴(yán)重缺貨， 則需要考慮是不是產(chǎn)品的功能或者口味無刺激消費(fèi)者的購買欲望，或者同樣的產(chǎn)品或者功能的競爭太過激烈， 耳 機(jī)的產(chǎn)品不具優(yōu)勢，那么自己是否要考慮撤掉該單品并進(jìn)行更好的

18、研究， 或者替 換掉該單品。沃爾瑪超市的“當(dāng)前庫存數(shù)量”的控制方法，查看這個單品的庫存 的情況，如果發(fā)現(xiàn)庫存過多，那么雙方可以協(xié)商采取措施盡快的清理庫存，為新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品提供貨架空間和庫存空間。沃爾瑪超市還為供應(yīng)商提供“當(dāng)前庫 存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量，”來調(diào)整其庫存，以防止下個月的庫存過多。沃爾瑪 和供應(yīng)商還可以通過分析表中的兩個“累計百分比”，觀察銷售排名前幾位的單 品和庫存是否保持了平衡，比如銷售累計百分比達(dá)到40%的這些單品的庫存手否 占據(jù)著大致40%的庫存，如果庫存金額累計百分比低于銷售的累計百分比， 那么 這些高銷量單品的缺貨將會缺貨是肯定的了 。這些庫存管理方式隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展逐

19、漸的完善并且運(yùn)轉(zhuǎn)情況十分良好。然而當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入了中國市場這些庫存管理方式卻不適應(yīng)了中國的市場。并不是這些管理方式不夠好，而是中國的零售業(yè)市場并不是在意這些， 或者只是看重的是 的銷售量。對待其他的數(shù)據(jù)并不敏感。所以沃爾瑪石家莊店應(yīng)該繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)這些庫 現(xiàn)存管理模式，讓石家莊的從事超市工作的人員看到這樣管理方式的強(qiáng)大，讓他讓他們接受并喜歡這樣的管存模型參考并研究討論出適應(yīng)自己的庫管方式。四 中外連鎖超市銷售模式對比4.1北國超市銷售分析北國超市天河店銷售額銷售額（億）銷售比率(%1.2北國超市天河店銷售比率1.151.11.051年份北國超市雖然在供應(yīng)鏈管理和庫存管理模式上還比不上像沃爾瑪這樣優(yōu)秀

20、的企業(yè)，但其的成功也是不可復(fù)制的，她利用了實惠的價格，比如每周都會主打 的促銷商品，且商品都是符合大眾的消費(fèi)心理講究的是的物美價廉而不是一些大 型超市只是簡單的進(jìn)行表面的促銷， 低價商品并沒有實際的使用價值，折扣也比 較低廉?！笆杖胨?jīng)Q定消費(fèi)基礎(chǔ)”，對于石家莊的人民來說實惠是最容易打動人 的，最容易刺激購物欲望的，北國超市的營銷策略一一北國超市，天天低價。更 是根深蒂固在人們心里。隨著人們對逐步對食品安全的日益關(guān)注， 北國超市關(guān)注 并針對這一現(xiàn)象實施一套保證顧客權(quán)益的購物方法生產(chǎn)日期實施更新，也就說顧客購物所買到的都是最新日期的產(chǎn)品， 每個月北國超市都要將那些保質(zhì)期超 過1個月的商品下架并清

21、理出賣場，這秉承的就是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度。 這樣沒 有了購買快過期商品的顧慮，顧客就更可以放心大膽的購買。北國超市之所以成 功是因為她注重了細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗。根據(jù)上述的近四年的銷售額對比表以及銷售比率圖表可以顯示出，雖然 2010年至2013年的銷售額雖然呈上升趨勢但是銷售比率卻是逐年下降的，并且下降幅度比覺得大。這就引發(fā)了我對北國超市銷售業(yè)績下降的原因分析的興趣。 關(guān)于商品銷售方面北國超市大部分時候選擇的是發(fā)放宣傳冊單一促銷方式進(jìn)行 商品促銷，宣傳海報的方式瀏覽率低，速度慢，銷售成果不明顯。對于偶爾的大 宗團(tuán)購這樣新興銷售手段不甚敏感。北國超市雖然有了良好的客戶基礎(chǔ)但也不能 總是依靠著單一

22、落后的銷售模式，其實可以采取如今很流行的網(wǎng)上投放廣告， 樹 立廣告牌的方式廣而告之，利用時下流行的的微博微信的宣傳手段， 開展多種方 式的宣傳遠(yuǎn)好過單一的模式。對于廣告的投放帶來的費(fèi)用，我相信只要廣告效果 影響的面積大， 人群多。 超市客流量增多回來更多的利潤。 這樣絕對會彌補(bǔ)廣告 上的費(fèi)用。 再加上最近的石家莊新入駐的超市沃爾瑪、 家樂福等超市的競爭以及 為了響應(yīng)關(guān)于 “反腐倡廉” 的反腐口號， 北國超市銷售業(yè)績中購物卡所占的比重 大大受到影響。 諸多因素造就了北國超市已天河店為首的銷售業(yè)績的下滑。 為了 改進(jìn)這一現(xiàn)狀， 不僅應(yīng)從內(nèi)部改進(jìn)， 還應(yīng)吸取經(jīng)營優(yōu)秀的管理辦法。 下面就對沃 爾瑪超市

23、的營銷銷售模式進(jìn)行分析。4.2 沃爾瑪超市的銷售模式的分析沃爾瑪超市進(jìn)駐石家莊， 除了傳承了沃爾瑪大家族的傳統(tǒng)的銷售理念也根據(jù) 石家莊的消費(fèi)特色進(jìn)行本土化的改進(jìn)， 使自己的銷售模式更加符合這里的風(fēng)土人 情。沃爾瑪超市的銷售模式中首屈一指要提到的就是其自己開發(fā)的自有品牌。 自 有品牌是商業(yè)企業(yè)自己設(shè)計并利用其品牌效應(yīng)來擴(kuò)大銷售的商品。 自有品牌風(fēng)格 獨(dú)特、價格低廉、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格以及可以形成系列產(chǎn)品的優(yōu)勢， 尤其容易滿足特定顧客的需要。 在中國的許多的沃爾瑪超市中， 從食品到日用百 貨到處充斥著沃爾瑪自有品牌，基本已占全部商品的 20%-25%2。沃爾瑪超市與北國超市都以 “天天平

24、價” 低價銷售策略來吸引顧客， 沃爾瑪 超市和北國超市都將這種平價的宣傳標(biāo)語通過粘貼海報，店內(nèi)宣傳ppt ，甚至是購物小票上都印有天天平價的字樣， 這樣的宣傳浪潮， 讓顧客對其向往都難。 更 值得一提的是，在沃爾瑪，在任何商店員工， 如果他發(fā)現(xiàn)其他任何地方賣的某樣 東西比沃爾瑪更便宜， 他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。 沃爾瑪已經(jīng)將 “天天 低價”銷售策略演繹到了極致。沃爾瑪超市還針對一些店慶，季節(jié)性消費(fèi)，隆重 盛大的節(jié)日采取了“折價銷售”的策略。沃爾瑪超市價格戰(zhàn)固然打的漂亮，但是 只單單依靠這個是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 他以顧客務(wù)中心的服務(wù)理念更是為他贏得了許多 的新老顧客。 在中國，沃爾瑪特別注重員工的服務(wù)意識。 沃爾瑪奉行“天天平價” 的經(jīng)營理念，倡導(dǎo)“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”的企業(yè)文化，致力于向消 費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和盛情的服務(wù)。 沃爾瑪不僅在成本控制勝出同行， 其經(jīng) 營秘訣還在于不