公立醫(yī)院績效管理體系構(gòu)建

1、公立醫(yī)院績效管理研究隨著社會的發(fā)展，人民生活水平的提高，社會對醫(yī)院的就醫(yī)需求也不斷提高，居民就醫(yī)時不再僅僅滿足于看病治病，同時也希望在就診的過程中獲得滿意的服務(wù)和心理的尊重；而醫(yī)療體制改革的深入進行，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，公立醫(yī)院資源浪費、效率低下、患者滿意度低、人才流失嚴重等問題不同程度存在。改變原有的運行模式和管理方法，探索科學(xué)的公立醫(yī)院績效管理體系，適應(yīng)新形勢的變化，成為公立醫(yī)院全面提升運行效率、服務(wù)水平和核心競爭力的必然選擇。一、公立醫(yī)院績效管理的概念及內(nèi)涵（一）公立醫(yī)院績效管理的概念績效管理早起源于上世紀70年代的美國企業(yè)管理，所謂績效管理也就是指通過對組織戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績

2、評價，并將績效成績用于組織日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，而是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；它不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展。顧名思義，公立醫(yī)院績效管理也就是指通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科室管理者和員工的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達到績效改進和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科室和理者

3、及員工工作能力不斷提升。（二）公立醫(yī)院績效管理主體的分類從管理學(xué)的角度來看，可以把公立醫(yī)院績效管理主體分為組織績效和員工績效兩個方面。組織績效是指公立醫(yī)院在某一時期內(nèi)，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及財務(wù)狀況等，包括社會效益和經(jīng)濟效益，即包括量的方面，又包括質(zhì)的方面。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作作為和工作態(tài)度的總和。組織績效與個人績效既有聯(lián)系又有區(qū)別，辯證統(tǒng)一相輔相成的。個人績效是組織績效的基礎(chǔ)，離開個人現(xiàn)績效也就無所謂組織績效；組織績效是個人績效的結(jié)果，但個人績效的實現(xiàn)不能保證組織是有績效的。因此，在研究員工的績效問題時，必須考慮組織因素；在在評價組織績效的同時，還應(yīng)充分考慮

4、員工因素。從管理層次可分為：醫(yī)院、部門和員工?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。因此，醫(yī)院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。（三）公立醫(yī)院績效管理不同于企業(yè)績效管理來源于企業(yè)，但由于公立醫(yī)院的本質(zhì)、宗旨、工作目標與企業(yè)不盡相同，這也就決定了不能用企業(yè)的績效管理經(jīng)驗照搬用于公立醫(yī)院管理

5、。1、公立醫(yī)院績效管理應(yīng)彰顯公益性公立醫(yī)院由政府投資創(chuàng)辦，政府給予一定的財政補助，減免各種稅收。這就要求公立醫(yī)院在醫(yī)療活動中合法經(jīng)營，堅持合理用藥、合理檢查、合理收費，為病人提供適宜的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，平抑快速增長的醫(yī)療費用，最大限度滿足區(qū)域內(nèi)人民群眾的醫(yī)療保健任務(wù)。在評價體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標,弱勢群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會和患者的滿意度指標等，績效管理公益性是公立醫(yī)院本質(zhì)特征要求。2、公立醫(yī)院績效管理應(yīng)體現(xiàn)社會責任美國著名管理學(xué)者德魯克說過“醫(yī)院利潤是結(jié)果不是目的”。企業(yè)的宗旨是取得利潤最大化，自然對于服務(wù)者的考核將以利潤獲取

6、為主要目標。醫(yī)院的根本宗旨是救死扶傷，是綜合服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)等對人體進行治療，其點滴都可能涉及人的生命。這也就決定了醫(yī)院績效管理不只是體現(xiàn)內(nèi)部的行為和結(jié)果，還要關(guān)注社會相關(guān)利益者的評價和結(jié)果。3、公立醫(yī)院績效管理應(yīng)促進學(xué)科建設(shè)可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)不同于企業(yè)，名醫(yī)、名科、名院需要長時間甚至幾代人的積累。公立醫(yī)院的績效管理不僅是要著眼于近期的科室發(fā)展，還要統(tǒng)籌長遠的科研創(chuàng)新、人才梯隊、醫(yī)療質(zhì)量管理，只有這樣，才能促進學(xué)科建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。4、公立醫(yī)院績效管理應(yīng)能發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員知識型員工主觀積極性醫(yī)學(xué)是知識密集型學(xué)科，是一項創(chuàng)造性工作，同時又是“慎獨”工作，不同人群不同疾病不同表現(xiàn)，即使同一疾病，

7、發(fā)生在不同人群或病情發(fā)展的不同階段，其表現(xiàn)及治療也各不一致，病人的治療效果不僅取決于醫(yī)生的技能水平，同時也取決于醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)新和自律。這就要求績效管理就不能單純要考慮病人的支付費用，還要綜合醫(yī)務(wù)人員的恪責程度及病人滿意度。5、公立醫(yī)院績效管理應(yīng)因院而宜，因科而宜，因病而宜醫(yī)院不同于企業(yè)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。對于不同等級的公立醫(yī)院，考核重點應(yīng)各有不同，如大醫(yī)院，應(yīng)以疑難危重病例、科研創(chuàng)新為主，而對于小醫(yī)院，應(yīng)強調(diào)其公共衛(wèi)生、疾病預(yù)防職能；不同類型科室績效管理也不同，如職能科室與臨床、醫(yī)技側(cè)重點也各有差異，即使大內(nèi)科、大外科，其考核方法應(yīng)根據(jù)科室特點、疾病特點而定。如甲狀腺手術(shù)、胃腸道手術(shù)同屬普外科

8、，但前者平均住院時間短，藥比低，風(fēng)險小效率高，而胃腸手術(shù)風(fēng)險大，住院時間長，藥比高，如單純以某方面如住院時間作為考核重點，也會削弱醫(yī)務(wù)人員積極性，甚至出現(xiàn)拒收“危重疑難病人”情況。 二、我國公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀總體上來說，目前我國對該領(lǐng)域從基本概念、作用程序、實施原則、實際操作過程以及綜合使用等都沒形成共識，對國外醫(yī)院績效管理的理念與實踐也缺乏系統(tǒng)的介紹和研究。由于缺乏系統(tǒng)性的研究和成熟的實踐經(jīng)驗致使我國學(xué)術(shù)界和相關(guān)機構(gòu)對于公立醫(yī)院績效管理的理論研究和實際應(yīng)用還處于較淺層次，和發(fā)達國家相比仍處于不成熟狀態(tài)。主要表現(xiàn)在：（一）公立醫(yī)院整體績效管理水平不高我國醫(yī)院高層及中層管理者主要來源于技術(shù)骨干

9、或?qū)W科帶頭人，他們身兼數(shù)職，既要管理醫(yī)院、又要出專家門診、還要帶研究生，國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議不能落，還要在各種學(xué)術(shù)團體盡職，可謂分身無術(shù)。因此，中國醫(yī)院的院長被稱為是“專業(yè)做專家、業(yè)余當院長”。經(jīng)營管理畢竟是一門專業(yè)學(xué)科，所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，“專家院長”的聘用模式，也就形成了醫(yī)院一般都會重專業(yè)而輕管理的觀念。在這種觀念的影響下，公立醫(yī)院績效管理的整體水平不高。我國公產(chǎn)醫(yī)院績效考核常采用凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、人均業(yè)務(wù)收入等經(jīng)濟效益指標，而忽視了滿意度類指標、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標等與內(nèi)部指標聯(lián)系密切的其它各方面指標。而國外常采用財政管理和效率指標，如住院患者與門診患者醫(yī)療成本比率、次住院實

10、際成本、次門診成本、門診醫(yī)療服務(wù)與住院醫(yī)療服務(wù)的比例、位患者直（間）接成本、多次得到急救室治療的患者百分比、術(shù)前等待時間，前者注重經(jīng)濟效益，后者關(guān)注成本控制，在純經(jīng)濟指標的左右下，公立醫(yī)院將成本核算的結(jié)果作為績效獎金發(fā)放的基礎(chǔ)和依據(jù)，往往導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的激勵扭曲，應(yīng)運而生的科室承包、開單提成等措施，加劇了病人負擔。（二）缺乏實施績效管理的高效組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)高效組織結(jié)構(gòu)是實施績效管理的基礎(chǔ)，而當前很多公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)欠佳，主要表現(xiàn)在沒有進行工作分析，沒有明確的崗位職責，缺少標準的考核指標，責、權(quán)、利劃分不清晰，信息流通不暢，對市場變化缺乏靈活性。公立醫(yī)院績效管理成為人力資源管理部門或數(shù)個職能部

11、門的工作，業(yè)務(wù)科室管理人員及員工的不配合最終導(dǎo)致績效管理“圖有其名”?，F(xiàn)代績效測評系統(tǒng)實施的準確性、有效性和效率依賴醫(yī)療機構(gòu)完善的信息系統(tǒng)，以保證信息的采集、處理、分析和使用的質(zhì)量。而我國公立醫(yī)院的信息系統(tǒng)更新緩慢，提供的信息失真和滯后，各部門通常只能采用上報的匯總數(shù)據(jù)來評價組織機構(gòu)的績效。（三）績效管理目的性不明確績效管理的目的，其實質(zhì)就是通過績效管理要解決什么問題，績效管理目標是什么。管理的真正目的，即改善工作業(yè)績和提升員工能力，從而自下而上地達成醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。1、目標制定者目的性不明確目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的，因此醫(yī)院管理的決策層是醫(yī)院績效考核管理目標的制定者。

12、醫(yī)院管理的決策層缺乏清晰的戰(zhàn)略，即醫(yī)院定位如何，實現(xiàn)這樣的位置該如何走，和競爭者相比，能夠提供給患者的獨特價值在哪里。醫(yī)院績效考核的目標制定者在對醫(yī)院考核的層面上是醫(yī)院的主管部門，在對醫(yī)院內(nèi)部考核的層面是則是醫(yī)院的決策層?，F(xiàn)階段，對醫(yī)院主管部門而言，公立醫(yī)院任期制帶來的負面效應(yīng)，即可能有為短期業(yè)績而犧牲長遠利益的行為產(chǎn)生。對醫(yī)院決策層而言，則是缺乏對自身及部門理想狀況的清晰定義，而定義將引導(dǎo)醫(yī)院和部門朝著理想情況發(fā)展，將關(guān)鍵的成功要素指標變成可測量的目標。2、目標考核者目的性不明確在實際管理過程中，醫(yī)院績效考核的執(zhí)行者是各類管理職能部門，考核者對考核目的不明確主要表現(xiàn)在對績效管理體系中考核定位

13、模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度。醫(yī)院考核者缺乏對執(zhí)行者的反饋溝通和輔導(dǎo)，注重形式上的完成而非績效的實質(zhì)，沒有能夠充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，其本身并非是管理的目的。醫(yī)院的績效管理更多是偏向于正向激勵，它對醫(yī)院帶來的管理效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非通過罰款帶來的“節(jié)流”作用。3、目標執(zhí)行者目的性不明確目標執(zhí)行者對醫(yī)院而言是醫(yī)院的各個部門及每一位員工。由于對醫(yī)院發(fā)展整體愿景的了解缺乏，以及考核目的的不明確使得部門和員工的注意力在某些方面都集中在如何避免

14、犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是可能出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多，犯“規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。同時也存在部門和員工為了適應(yīng)“政策”而想出 “對策”的現(xiàn)象，比如醫(yī)院在考核中制定“藥品比例”目標，目的是為了降低患者的用藥負擔，但在實際執(zhí)行過程中，由于對考核目的的不明確，可能導(dǎo)致通過增加檢查、使用高植材料等來相應(yīng)降低藥品比例，但這顯然是與考核初衷相悖的。執(zhí)行者不能清楚地知道醫(yī)院的長期目標戰(zhàn)略，員工對醫(yī)院的績效計劃僅僅停留在字面和數(shù)字上，未能將其與醫(yī)院的發(fā)展、個人的發(fā)展相聯(lián)系，形成對績效計劃的簡單執(zhí)行。（四）績效考核指標設(shè)置不合理指標是績效考核的“指揮棒

15、”，考核指標應(yīng)該有正確的導(dǎo)向性，績效考核應(yīng)導(dǎo)向醫(yī)院的使命、核心職能，因此對醫(yī)院而言，績效考核目標要導(dǎo)向醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，導(dǎo)向醫(yī)院的工作重點。雖然醫(yī)院績效考核趨于流程上的規(guī)范化，但指標的片面和偏離，將使醫(yī)院的績效考核在實現(xiàn)績效管理終極目標上不能到達。1、績效考核指標與長期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度差在績效考核目標制定中，常常被重視的是短期目標或近期目標，因為這類指標最容易被量化，最能夠通過短期管理而看到量化效果。但這類指標的完成相對于醫(yī)院發(fā)展和定位的意義卻反映不夠明顯，比如以臨床為主的醫(yī)院制定了科研獲獎的數(shù)量指標，而對科研項目的現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化不再考核，那么這樣的考核目的顯然是與推動醫(yī)院發(fā)展的實質(zhì)要求有差距的。

16、這樣的情況在醫(yī)院績效考核中反映為沒有長期戰(zhàn)略，即在制定績效計劃時，單純從某個角度上出發(fā)，缺乏整體戰(zhàn)略構(gòu)思。片面追求一種短期目標，讓管理者忙于安于現(xiàn)狀而失去對醫(yī)院未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。如醫(yī)院片面追求經(jīng)濟效益與工作量，忽視對病人負擔、滿意度、技術(shù)含量的提高發(fā)展，那么，隨之而來的是聲譽、市場占有的下降，雖然短期內(nèi)會有一定發(fā)展，但是隨著時間的推移，面臨的非但不是發(fā)展，而是困境。2、績效考核指標過于全面一方面是考核指標不能反映醫(yī)院的長期發(fā)展要求，另一方面是在績效考核指標中過于追求考核指標的全面和完整，醫(yī)院對部門的考核指標涵蓋了幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。在現(xiàn)實的各種考核中，我們

17、常常會看到幾十項甚至是上百項考核指標，可謂是面面俱到。很多的項目權(quán)重都在0.5分1分之間，最高的也不超過5分，這樣的考核，可能產(chǎn)生的極端后果是：即使是醫(yī)療核心制度未能達標，該部門的評價也可能在90分以上。如此考核指標不能突出重點，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這看似周全的指標體系，在實踐過程中產(chǎn)生的結(jié)果是：精力分散，找不到目標，尤其是戰(zhàn)略目標，造成短期目標與長期戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度極低。過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。為規(guī)避指標“大而全”帶來的方向迷失，醫(yī)院的績效管理不應(yīng)追求指標面面俱到，而是要結(jié)合選取關(guān)鍵績效指標，作為傳遞和落實戰(zhàn)略的工具，每個關(guān)鍵指標

18、都支撐醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。3、績效考核指標設(shè)計無差異績效考核指標設(shè)計的無差異性表現(xiàn)為部門間考核指標的無差異和不同時期的考核指標無差異。經(jīng)過一段時期的發(fā)展，現(xiàn)行的醫(yī)院績效考核已經(jīng)考慮到了部門不同而采用不同的指標，大體的模式是：將全院的部門劃分為：臨床、醫(yī)技、職能等大類，針對每一類制訂不同的指標。內(nèi)科和外科、檢驗和影像，他們之間不同的僅是指標值的差異。同樣是針對工作差錯率的考核，對于工作量大的部門和工作量小的部門都是采用了相同的百分比考核，部門考核指標的無差異性或微差異性對績效考核而言顯然不利于尋找每一個部門提高績效的切入點，從而不能通過考核達到高積極性和高績效。對個人績效考核的指標無差異性則更為

19、明顯?！暗?、能、勤、績”式的個人考核標準幾乎適用于每個個體。同樣，相對于績效考核指標在時間縱軸上的變化，我們更是很少發(fā)現(xiàn)差異。一個醫(yī)院，對于每年的績效指標調(diào)整幾乎是微乎其微，一套指標體系往往可以用上幾年不變，當然，其中指標值還是有變化的。在醫(yī)院績效考核中，對部門和員工的考核往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。事實上，醫(yī)院隨著政策和市場的波動一直是處于變動狀態(tài)，變化性和不可預(yù)測性同時存在。醫(yī)保的支付政策、醫(yī)療項目收費價格、藥品政策及主管部門的管理方式的變化都會對醫(yī)院的績效產(chǎn)生重大的影響。4、績效考核指標的非量化目前醫(yī)院在制定部門績效考核指標時均采用了定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法，但是在對員工

20、個人的考核指標上則欠缺較多。許多醫(yī)院在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團隊精神、工作創(chuàng)新等，由于考核指標得不到有效的量化和細化，員工不知道在日常工作中如何去做，過多定性化指標的存在自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴肅性和對個人業(yè)績的真正體現(xiàn)。5、考核指標權(quán)重設(shè)計主觀性大權(quán)重設(shè)計的合理如否，對利用數(shù)據(jù)特性的綜合評價方法至關(guān)重要，對醫(yī)院績效評價的實施起著舉足輕重的作用。因此，在進行醫(yī)院績效評價時要充分考慮各指標的相對重要程度(權(quán)重)。目前的公立醫(yī)院績效考核的權(quán)重系數(shù)設(shè)計缺乏科學(xué)合理的方法，大多是負責績效考核的部門

21、或人員根據(jù)本部門或自己的經(jīng)驗設(shè)計的，并且在實際考核過程種存在隨意調(diào)整權(quán)重系數(shù)的現(xiàn)象。（五）績效管理過程中忽略缺乏有效的溝通和反饋機制由于績效考評涉及到每個員工的切身利益，因此十分敏感，很多醫(yī)院管理者沒有意識到績效溝通的重要意義，對績效評價方式和評價結(jié)果往往不予公布，導(dǎo)致績效管理成為單純的績效考核，誘發(fā)大量矛盾，阻礙了員工績效的提升和能力的發(fā)揮。目前一些醫(yī)院績效考核前，未對員工進行教育動員，幫助員工提高對實施績效管理重要意義的認識，讓大家主動參與，自覺接受績效考核。實施過程中，發(fā)現(xiàn)績效不佳也不能及時指出并幫助員工改進和提高。因而導(dǎo)致員工對績效考核工作有抵觸情緒。有很多醫(yī)院管理者根本不與員工溝通，

22、也不及時反饋績效考核的結(jié)果，使員工對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果心中無數(shù)。績效管理本質(zhì)上是一個持續(xù)的變革過程，溝通不足和不能及時反饋將造成員工不能及時調(diào)整工作目標和工作任務(wù)，不能與組織目標保持一致，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相脫節(jié)。每個部門都承擔了從醫(yī)院總體目標分解下來的分目標，而每個部門分目標的實現(xiàn)都依賴于其他部門的配合與支持，因此在績效管理過程中，從績效計劃的制定到績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評價及績效反饋，都離不開與各部門、員工的溝通與交流。（六）績效考核方法不科學(xué)科學(xué)的績效考核方法是醫(yī)院績效管理的可操作的管理工具。隨著醫(yī)院間交流的日益廣泛，很多醫(yī)院在交流中發(fā)現(xiàn)了其他醫(yī)院一些好的管理方法，于是在

23、管理過程中經(jīng)常習(xí)慣吸取先進單位的管理經(jīng)驗，也就習(xí)慣性地將其他單位的績效考核方法甚至是企業(yè)的某些做法照搬照抄。但在實際的實施過程中卻并未取得預(yù)想的效果。適合的才是最好的?？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ挠行нx擇無論是kpi還是mbo，bsc還是360度反饋，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程。這些考核方法要依據(jù)醫(yī)院的規(guī)模（工作量規(guī)模、人員床位規(guī)模等）、發(fā)展階段（引入期、成長期或成熟期等）以及被考核者所在崗位、職位、所處環(huán)境、工作性質(zhì)上的不同等具體情況進行選擇，根據(jù)醫(yī)院自身情況選擇和制定符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀的績效考核體系和考核方法。醫(yī)院考核指標的設(shè)定也要根據(jù)醫(yī)院實際情況繁簡得當、設(shè)計合理，能夠量化的指標

24、盡可能地量化，考核方法在保證可信度和有效度的前提下具有較強的可操作性。（七）績效考核分配體系不健全績效考核是績效分配的依據(jù)， 醫(yī)院的現(xiàn)行分配體系，雖然已經(jīng)不斷改進，但是分配體系在一定程度上仍顯現(xiàn)出粗放管理的痕跡，績效考核分配的激勵作用在很大程度上被弱化。1、績效考核分配體系的粗放目前大部分醫(yī)院將醫(yī)院績效考核分配體系按照人員或部門類別進行分類管理。最常見的是按職能類別分為醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政和后勤等類別，對各類人員制定不同的考核分配標準。這樣的分配方法相對于以往的“科室核算型”分配雖已經(jīng)有了較大的改進，但是，對于每類人員內(nèi)部的不同崗位差異卻沒有細化反映。同時對醫(yī)院內(nèi)部各級人員如學(xué)科帶頭人、中層

25、管理者、普通員工等也沒有具體考核分配計劃，更常見的是僅在分配過程中人為的設(shè)定分配系數(shù)，不能體現(xiàn)績效與分配的差異。2、績效考核分配體系激勵作用的“中斷”目前，績效考核大部分只是針對部門整體績效而言，由于缺乏有效的個人評估體系在一級分配上體現(xiàn)出的績效考核評價到二級分配上則又大部分回歸了平均分配，從而使醫(yī)院精心設(shè)計的績效考核只能作用于部門，而對個人的激勵作用在二次分配中弱化，甚至對部分優(yōu)秀人才產(chǎn)生反作用。相對于對科室績效的認可，醫(yī)院對每一員工的價值認可，過多考慮的是其崗位差異、任職年限以及職稱等因素。缺乏對每一員工崗位績效的科學(xué)評估，績效考核的分配只能浮于表面，績效考核的激勵作用止步于個人。此外，由

26、于系統(tǒng)因素如人力資源不足等導(dǎo)致醫(yī)生、護士不能及時觀察病情，醫(yī)院設(shè)備不足導(dǎo)致病人不能及時檢查而延誤病情，系統(tǒng)問題不能有效解決也成為影響績效管理發(fā)揮作用的負面因素。三、新時期呼喚公立醫(yī)院績效管理績效管理是新時期公立醫(yī)院改革和發(fā)展的必然要求。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標寫入醫(yī)院管理評價指南(試行)。2006年、2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。2009年4月出臺的中共中央國務(wù)院關(guān)于深入醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見及

27、其配套文件關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見明確提出：建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核管理制度和完善人員績效考核制度。完善的公立醫(yī)院績效管理體系是實現(xiàn)績效管理的關(guān)鍵，它包括建立績效管理組織架構(gòu)、制定績效管理指標體系、績效管理的實施、考核、評價及獎勵，是一個不斷發(fā)展和持續(xù)改進績效的過程。（一）建立績效管理組織架構(gòu)完善、權(quán)威的績效管理架構(gòu)是公立醫(yī)院現(xiàn)績效管理順利實施的基礎(chǔ)。在實施醫(yī)院績效管理過程中，必須處理諸如權(quán)力、責任、分工、協(xié)作以及部門之間、員工之問的相互依存、相互配合與協(xié)同的關(guān)系。組織架構(gòu)正是從權(quán)力、溝通和角色等方面決定著組織成員在績效管理中的地位、作用。一般分階段三個層面。第一層面由醫(yī)院領(lǐng)

28、導(dǎo)層組成，行使績效管理的最高決策權(quán)與最終裁判權(quán)。其主要職能是：制定醫(yī)院戰(zhàn)略績效目標；審定醫(yī)院績效管理制度；推動并監(jiān)督績效管理的實施；決定重大問題；組織開展績效評價；發(fā)布績效評價結(jié)果，裁決對評價結(jié)果的申述；督導(dǎo)績效反饋，兌現(xiàn)績效獎勵與懲罰；全程全方位溝通。第二層面由績效管理的職能部門負責人組成，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)下，組織開展全院績效管理工作，并提供績效管理技術(shù)咨詢指導(dǎo)服務(wù)，其中人力資源管理部門、財務(wù)部門、醫(yī)療質(zhì)量管理部門、科教研部門發(fā)揮主體作用，信息部門、設(shè)備管理部門、保衛(wèi)部門等發(fā)揮支持作用。其主要職能是：向第一層面匯報績效管理方案；提供績效管理技術(shù)支持；實時監(jiān)測醫(yī)院績效動態(tài)，分析科室績效并提出改

29、進意見，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績效問題并提出改進建議；推動績效反饋與獎懲，受理相關(guān)投訴；通過醫(yī)院his系統(tǒng)收集人事、財務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、質(zhì)量管理等績效相關(guān)信息資料，建立科室、員工績效檔案；開展績效管理的咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作；依據(jù)績效評價結(jié)果支付物質(zhì)獎勵和人事調(diào)整。第三層面由各業(yè)務(wù)科室組織，包括臨床、醫(yī)技、后勤科室負責人，負責落實醫(yī)院績效管理要求的監(jiān)督執(zhí)行，開展科室績效管理?？剖铱冃墙M織（醫(yī)院）績效和個人（職工）績效相互轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在普遍施行院科兩級管理、科室主任負責制的體制下，科室主任成為落實績效管理責任的核心人物。其主要職能是：完成第一層面布置的科室績效管理任務(wù)；協(xié)助提供科室績效信息；建立科室績效管理體

30、系，將人才培養(yǎng)與職工能力提升作為重點；將績效目標分解到個人，輔導(dǎo)職工建立個人績效計劃。（二）制定公立績效管理指標體系醫(yī)療過程是一個復(fù)雜的專業(yè)過程，其包括臨床醫(yī)生的診療思維，醫(yī)技科室的輔助診斷，此外還包括后勤科室的支持和職能科室的協(xié)調(diào)，可以講每位病人都是一個“產(chǎn)品”，要把所有的因素都列為觀察考評的目標是不現(xiàn)實的，但是通過對組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析形成目標式量化管理指標，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可運作的目標，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標（kpi-key process indication）評估法的理論基礎(chǔ)和由來。制定公立醫(yī)院績效管理關(guān)鍵指標也就是將醫(yī)院戰(zhàn)略

31、目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。1、制定原則（1）體現(xiàn)公益性的原則我國是社會主義國家，作為醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，公立醫(yī)院要履行好救死扶傷的神圣職責、不斷提高醫(yī)療質(zhì)量，改善醫(yī)療服務(wù)，將社會效益放在首位。另一方面，醫(yī)院處在復(fù)雜的社會環(huán)境中，它要適應(yīng)政策的變化和醫(yī)療市場競爭，維持醫(yī)院的生存和發(fā)展，就必須也追求經(jīng)濟效益。醫(yī)院在設(shè)計績效考核指標體系的時候，應(yīng)體現(xiàn)公益性引導(dǎo)功能，使其向著提高社會效益的方向上努力。在保證社會效益的前提下，在醫(yī)療過程中，確保服務(wù)質(zhì)量，降低成本消耗，合理使用資源，實現(xiàn)投入

32、產(chǎn)出的經(jīng)濟補償，達到“服務(wù)病人、合理補償、發(fā)展事業(yè)”的工作目標。（2）體現(xiàn)可衡量性的原則考核指標的設(shè)計一定程度上了是為了給考核提供確切依據(jù)，因此在設(shè)計績效考核指標的時候，應(yīng)充分考慮考核要素指標的可衡量性。要堅持定性和定量相結(jié)合的原則，定量指標較為具體、直觀，考核時可以計算實際數(shù)值，對一些可以量化的客觀效率效益指標，要充分利用醫(yī)院高度現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作為支撐。但在實際工作中不是所有反映醫(yī)院績效的因素如人才培養(yǎng)、服務(wù)流程等都能夠量化，那么就需要設(shè)計定性的指標予以反映。這些定性指標不僅可以彌補定量指標的不足，還可以糾正過于強調(diào)定量指標對醫(yī)院長遠利益所帶來的負面影響。（3）體現(xiàn)獨特性的原則醫(yī)院本身按等

33、級可分為三級十等，按主管部門又可分為衛(wèi)生部所屬醫(yī)院、教育部所屬醫(yī)院、大學(xué)附屬醫(yī)院、各級衛(wèi)生行政部門所屬醫(yī)院，還有部門屬企業(yè)，不同等級、類型醫(yī)院其如功能任務(wù)各有不同；根據(jù)職能可分臨床、醫(yī)技、機關(guān)、后勤；根據(jù)崗位又可分為衛(wèi)技人員、工程技術(shù)人員、行政管理人員、工勤人員；臨床還可分為若干一級?？?，一級?？朴挚煞譃槎墝？?。不同崗位技術(shù)含量、風(fēng)險程度有差異，相同崗位不同職級有差異，同職級之間有個體差異，就要求設(shè)計指標時要考慮醫(yī)學(xué)的共性，同時還要考慮醫(yī)學(xué)的個性。以手術(shù)科室、非手術(shù)科室兩類要素評估指標體系為例，這兩類科室的普遍性考核指標是醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)和部分效率效益指標。兩類科室考核的不同，主要表現(xiàn)在特

34、殊性考核指標的選擇上，如手術(shù)科室考核甲類手術(shù)率、手術(shù)占比、i類切口圍手術(shù)期預(yù)防性應(yīng)用抗菌藥物規(guī)范等。非手術(shù)科室則考核危重病人搶救成功率、危重病人占比、抗菌藥物的使用率達標。兩者之間既有考核的普遍性，也有考核的特殊性。（4）體現(xiàn)導(dǎo)向性的原則績效管理指標應(yīng)發(fā)揮目的性和引導(dǎo)性作用，向醫(yī)療質(zhì)量、效率效益和綜合滿意度傾斜，與醫(yī)院戰(zhàn)略目標及核心競爭力相一致。如為鼓勵高難手術(shù)的開展，只要符合手術(shù)操作規(guī)范細則，不管成功與否都要給予風(fēng)險補償或系數(shù)獎勵，同時弱化費用考核；要鼓勵開展科研，應(yīng)加重對科研成果、論文的獎勵權(quán)重。在設(shè)計指標時，還要統(tǒng)籌考慮醫(yī)院階段性重點工作，如某醫(yī)院某年度新建病房綜合樓，為確保工程建設(shè)質(zhì)量

35、及竣工期限，可將該工作列為考核指標，以此促進工作。（5）體現(xiàn)可調(diào)控性的原則由于外界環(huán)境和內(nèi)部管理的變化，醫(yī)院績效評價指標和權(quán)重需要根據(jù)實際工作情況進行階段性調(diào)整。要及時剔除對推動工作意義不大，操作性不強的績效指標，選入符合新的要求、有代表意義的指標，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。2、公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標的確立醫(yī)院功能復(fù)雜，是醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健和預(yù)防疾病的基地，承擔著更多的社會責任。公立醫(yī)院的績效不只是體現(xiàn)內(nèi)部的行為和結(jié)果，還要關(guān)注社會相關(guān)利益者的評價和結(jié)果，醫(yī)院的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療流程、健康保障、創(chuàng)新能力、費用水平和成本效益等是醫(yī)院績效的具體表現(xiàn)。在衛(wèi)生部醫(yī)院管理評價指南（試行）及三級醫(yī)院評價體

36、系中都強調(diào)質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、管理的要求。平衡計分卡(balanced scorecard，bsc)是在績效管理領(lǐng)域建立起來的一套新的評價方法，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。早在1996年美國就有一些醫(yī)院引進了bsc理念進行管理以提高績效，新加坡及臺灣等地區(qū)的醫(yī)院也相繼采用了bsc 的管理體系，獲得了很好的效果。盡管我國醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程不同于其他國家，但借鑒bsc的先進管理理念進行績效管理，對于提高醫(yī)院的績效水平和管理水平具有重要意義。（1）基于平衡計分卡的公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標平衡計分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個層面分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標具體化，同

37、時對每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個細化的二級指標和目標值，從而構(gòu)成一個能對績效表現(xiàn)進行綜合反映的績效指標體系。財務(wù)層面：醫(yī)院運行的直接結(jié)果是為病人提供持續(xù)的健康服務(wù)，財務(wù)表現(xiàn)是醫(yī)院能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。財務(wù)層面的指標反映了醫(yī)院運行的綜合結(jié)果，是醫(yī)院現(xiàn)實目標與長遠目標的橋梁。財務(wù)層面可采用收支結(jié)余、病人費用水平、藥費比例和單位收入成本等指標來衡量。顧客層面：醫(yī)院要獲得長遠發(fā)展，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)必須更加關(guān)注病人的需求顧客層面可通過病人滿意度、醫(yī)療工作量和醫(yī)院品牌形象等指標來衡量。內(nèi)部流程層面：醫(yī)院的內(nèi)部流程要以病人要求和醫(yī)院長遠發(fā)展為起點，以滿足病人要求和醫(yī)院長期發(fā)展為重點，

38、要認真分析病人反映的問題，主動對醫(yī)療流程進行調(diào)整，使醫(yī)療服務(wù)更方便、準確和快捷。醫(yī)院內(nèi)部流程指標包括平均住院日、病床使用率、甲級病案率、診斷符合率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。學(xué)習(xí)與成長層面：醫(yī)院是知識密集型組織，員工是知識的載體，員工的素質(zhì)直接影響到醫(yī)院具體工作的實施，是完成醫(yī)院任務(wù)最根本因素。只有促進員工不斷學(xué)習(xí)和成長，醫(yī)院才能更好地改進內(nèi)部流程，促進醫(yī)院的發(fā)展，更好地為病人服務(wù)，并形成一種良性循環(huán)。在醫(yī)院形成學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的良好文化，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵：學(xué)習(xí)和成長層面可采用人才結(jié)構(gòu)比例、發(fā)表論文專著、科研項目、科技成果、學(xué)術(shù)地位和教學(xué)水平等指標。實現(xiàn)平衡計分卡中的每個關(guān)鍵指標都需要有一個具體的行

39、動方案來支撐，醫(yī)院的業(yè)績目標需要逐級向下分解，一直落實到每個科室或員工。平衡計分卡的四個層面很好地反映一個醫(yī)院的運行健康狀況：通過學(xué)習(xí)和改進以及有效的內(nèi)部運作過程，能向顧客提供高質(zhì)量和較全面的服務(wù)，能適應(yīng)各種疾病的變化，從帶來良好的社會效益和經(jīng)濟效益，最終使醫(yī)院健康發(fā)展。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)績效考核的局限，它不只是單純地對績效進行衡量，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于醫(yī)院取得進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)體系中不能把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略和近期目標聯(lián)系起來的嚴重缺陷，讓醫(yī)院的遠景目標、財務(wù)目標、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠景目標轉(zhuǎn)化為一

40、套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。（2）公立醫(yī)院不同部門的績效管理關(guān)鍵指標第一是臨床部門績效管理指標制定臨床部門是醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其行為會直接影響醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，影響醫(yī)院的市場競爭力。醫(yī)療科室業(yè)績績效關(guān)鍵考核指標包括服務(wù)質(zhì)量指標、醫(yī)療質(zhì)量綜合考核、病人負擔指標、工作效率指標。 服務(wù)質(zhì)量指標主要包括門診病人滿意率、住院病人滿意率、表揚信件人次數(shù)、批評信件人次數(shù)、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量指標按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評價，如核心制度執(zhí)行；病人負擔指標包括平均診次費用、平均床日費用、平均出院者費用、平均單病種費用等；工作效率指標包括人均門診人次、人均住院床日數(shù)、病床使用率、計劃業(yè)務(wù)量完成率等，診次成本率

41、等。第二是醫(yī)技科室績效管理指標制定醫(yī)技科室工作很大程度上取決于臨床科室，但對臨床科室也有一定影響，如檢查等待時間縮短，由可提高臨床科室效率，反之則可能造成降低甚至造成病人流失。醫(yī)療科室業(yè)績績效關(guān)鍵考核指標服務(wù)質(zhì)量指標、醫(yī)技質(zhì)量綜合考核、工作效率指標。服務(wù)質(zhì)量指標主要包括檢查等待時間、門診病人滿意率、住院病人滿意率、表揚信件人次數(shù)、批評信件人次數(shù)、糾紛發(fā)生數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量指標按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評價，如報告差錯率等；工作效率指標包括檢查人次、設(shè)備使用率、計劃業(yè)務(wù)量完成率等。第三是護理績效管理指標制定護理在診療流程中發(fā)揮重要作用，不僅是臨床醫(yī)囑的具體實踐者，同時還有自身的專業(yè)職能。護理業(yè)績績效關(guān)鍵考

42、核指標包括服務(wù)質(zhì)量指標、護理質(zhì)量綜合考核、工作效率指標。 服務(wù)質(zhì)量指標主要包括護理滿意率、表揚信件人次數(shù)、批評信件人次數(shù)、護理糾紛發(fā)生數(shù)等；護理質(zhì)量指標按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評價如三查七對等；工作效率指標包括護理計劃業(yè)務(wù)量完成率等。第四是行政科室績效管理指標制定行政科室業(yè)績績效關(guān)鍵考核指標包括服務(wù)質(zhì)量指標、行政工作效率指標。服務(wù)質(zhì)量指標主要包括員工對行政服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評價；工作質(zhì)量指標按照職位說明說考核工作完成的效果；工作效率指標包括計劃完成率等第五是后勤績效管理指標制定服務(wù)質(zhì)量指標主要包括服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評價；工作質(zhì)量指標按照職位說明考核工作完成的效果；工作效率指標包括計劃完成率

43、、維修及時率等。各科室員工按實際工作表現(xiàn)進行考核，按照考核實際得分，實行二次分配，為個人實際應(yīng)得績效。公立醫(yī)院績效管理關(guān)鍵指標的個性化設(shè)計，對醫(yī)院的基礎(chǔ)管理水平有較高的要求。醫(yī)院內(nèi)部要建立一個完善的信息管理系統(tǒng)，才能及時提供測評指標所必需的信息。如：財務(wù)信息、業(yè)務(wù)流程信息等，通過院科二級全成本核算，做到責權(quán)利到人，指標考核要落實到各職能部門，才能很好地推行實施。某醫(yī)院績效考核指標一覽表考核維度考核內(nèi)容考核指標分值財務(wù)（30分）效率、效益指標（30分）1、門診、住院工作量82、總收入63、藥品比例（含參保藥品比例）54、參保總費用65、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費5管理與內(nèi)部運作（40分）醫(yī)療質(zhì)量（2

44、0分）1、三級查房優(yōu)良率52、甲級病案率（無丙級病歷）53、?？票貍漤椖客瓿陕?4、疑難危重病人百分比55、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)6、甲類手術(shù)率7、成份輸血率8、區(qū)域外病人百分比9、電子病歷實施情況10、死亡病例討論護理質(zhì)量（10分）1、護理三基考核52、護理質(zhì)量5科室管理（10分）1、院部會議出勤率、傳達知曉率32、上級及院部指令性任務(wù)完成23、重點工作落實情況24、科主任管理條例執(zhí)行情況3門診管理1、門診處方合格率2、門診病歷合格率藥劑管理1、藥品不良反應(yīng)漏報率2、三線抗菌藥物分級管理3、抗菌藥物的預(yù)防用藥4、氟喹諾酮類藥物的合理應(yīng)用院感管理1、手衛(wèi)生執(zhí)行率2、醫(yī)院感染率3、醫(yī)院感染漏報率4、消毒

45、滅菌、隔離措施落實到位設(shè)備管理1、近三年購進設(shè)備使用率2、近三年購進設(shè)備完好率3、近三年購進設(shè)備效能信息管理1、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)安全管理2、電腦設(shè)備完好率人事管理1、勞動紀律2、科室人才引進和培養(yǎng)的計劃及落實滿意度（10分）滿意度（10分）1、病人滿意度22、科室間橫向滿意度33、領(lǐng)導(dǎo)集團滿意度24、主要領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)滿意度35、院部及新聞媒體投訴6、新聞媒體曝光7、無不規(guī)范醫(yī)療行為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（20分）學(xué)習(xí)（10分）1、論文完成情況52、早晚讀出勤率53、住院醫(yī)師市級規(guī)范化培訓(xùn)考試合格率4、繼續(xù)教育學(xué)分完成率創(chuàng)新（10分）1、省、市科研獲獎62、 sci論文23 、中華級論文23、績效管理關(guān)鍵指標權(quán)

46、重的確定權(quán)重一方面是指各指標在醫(yī)院績效管理所占的作用，其表現(xiàn)形式一種是賦予一定分值，即所占百分比，通常認為重要的則所占分值高，反之則低；對指標體系中的每一個指標根據(jù)其重要程度大小，賦予不同的權(quán)重，體現(xiàn)了導(dǎo)向性。不同等級醫(yī)院、?？苹踞t(yī)療服務(wù)、顧客滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、科教研重要性不一致，一般而言，等級越高，其學(xué)習(xí)與成長性指標越高，等級越低，基本醫(yī)療服務(wù)權(quán)重應(yīng)越高；不同部門指標權(quán)重也不一致，臨床科室是醫(yī)療業(yè)務(wù)主體者，同內(nèi)部的部門相比財務(wù)評價指標的權(quán)重較大，職能部門盡管非財務(wù)面的指標少，但從管理職能來說，要通過績效管理加強各科室間的合作能力,完善組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計，調(diào)整醫(yī)院各科室間的績效權(quán)重的設(shè)置，因

47、此管理方面權(quán)重要偏高。因此關(guān)鍵指標設(shè)立在醫(yī)院組織內(nèi)部必須有關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮指標的相互銜接和相互促進作用。不同等級醫(yī)院權(quán)重影響因子項目二級以下醫(yī)院三級醫(yī)院基本醫(yī)療服務(wù)經(jīng)濟效益內(nèi)部流程科教研權(quán)重并非一成不變，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、學(xué)科發(fā)展變化而調(diào)整，也應(yīng)隨政策環(huán)境、醫(yī)療市場環(huán)境發(fā)展變化而調(diào)整，也應(yīng)隨醫(yī)院重點工作變化而調(diào)整。如對臨床科室藥品構(gòu)成比、病人住院均次費用、病人門診均次費用加大權(quán)重，將有效降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源利用，為合理薪酬制度提供有力支撐。并非所有的指標均要設(shè)權(quán)重，也可將指標情況予經(jīng)濟直接掛鉤，如某醫(yī)院以床日為單位，即每個床日10元作為基礎(chǔ)值，再根據(jù)床位利用率最終計算科室床日補貼；也可如予以單項獎

48、勵，如危重病人搶救例數(shù)，因其相對不具可比性，可直接予以補貼。（三）公立醫(yī)院績效管理實施1、培訓(xùn)培訓(xùn)可分為會議培訓(xùn)和非正式培訓(xùn)。培訓(xùn)一方面指的是全院性，同時也指科內(nèi)利用時間進行針對性培訓(xùn)；另外，非正式培訓(xùn)也是培訓(xùn)的重要內(nèi)容，即包括日常的帶教、績效標桿的引導(dǎo)及績效文化氛圍的構(gòu)建等。培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅是具體績效管理指標的培訓(xùn)，同時還包括醫(yī)療技能的培訓(xùn)；在實際工作中，對知識分子來說，醫(yī)院內(nèi)部具體的績效管理指標可能“不太上心”，但與周邊醫(yī)院或者同類學(xué)科的同行溝通時，卻可能直接進行對比。因此在進行績效培訓(xùn)時，應(yīng)有意識地說明確定績效指標的原因及與周邊醫(yī)院、類似職位的比較。2、基于戰(zhàn)略的部門績效實施（1）科主任

49、領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責制目前醫(yī)院一般實行院、科兩級負責制，醫(yī)院的考核僅到科室這一層級，至于員工的考核則是根據(jù)職稱、年限硬性規(guī)定一系數(shù)，一定程度上會出現(xiàn)年輕醫(yī)生做了很多工作卻分配較小，而年資高的醫(yī)生只要沒有犯大錯誤都可能享受科室績效，不能體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的特點。主診醫(yī)師負責制是由一個主診醫(yī)師帶領(lǐng)若干名主治或住院醫(yī)師組成一個診療小組，全面負責并實施患者的接診、住院、診療操作（包括手術(shù)等）及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式，其根本目標就是充分調(diào)動科主任、主診醫(yī)師、年輕醫(yī)務(wù)人員三方的積極性，實現(xiàn)病人選醫(yī)生，主診醫(yī)生對病人實施全程負責。所謂科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責制是強調(diào)科主任在科室管理、主診

50、醫(yī)師管理方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。科主任全面負責科內(nèi)行政事務(wù)管理，組織完成各項指令性任務(wù)。比如全面負責科室的醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、負責各診療組之間各種疑難危重病例的討論以及各診療組之間的協(xié)調(diào)關(guān)系；負責專科門診、急診、會診、值班等工作安排等。而主診醫(yī)師只是全面負責本診療組的醫(yī)療安全工作，對本組醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、投訴率、滿意率等全面負責，主持組內(nèi)疑難急危重癥的救治及各類病例討論并做出診療決策。簡單的說，主診醫(yī)師主是從診療小組的角度出發(fā)，而科主任是站在整個科室的角度上。主診醫(yī)師須服從院、科兩級的領(lǐng)導(dǎo)，有事須逐級向科主任、院有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，由科、院協(xié)調(diào)處理。科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負責制實質(zhì)

51、內(nèi)容是醫(yī)院的管理會計核算體系發(fā)生了根本性的變化，即利益分配的路徑發(fā)生了變化，劃小了核算單位。以主診組作為基本核算單位，在分配機制上必然打破計劃模式下的“大鍋飯” 狀態(tài)，真正做到“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”，使獎勵分配由福利型向激勵型轉(zhuǎn)變。（2）護士護理垂直化管理績效實施由于體制原因，護理主管部門對臨床護理人員缺乏統(tǒng)一的考核與調(diào)配機制，而臨床科主任對護理人員的專業(yè)督導(dǎo)與評價體系不健全，形成“都在管、都管不好”的管理盲區(qū)。目前大多數(shù)醫(yī)院的護士一般隨所在科室分配績效，其結(jié)果造成一些績效較好的科室護士獎金較高，而績效較差的科室護士雖然也是做了同樣甚至更多的工作，但獎金卻可能較低，這種以身份而不是以崗位的績效

52、考核方式一定程度上限制了護士積極性的發(fā)揮。護士護理垂直化即將原有的塊狀型護理管理改革為條狀型垂直化管理。護理部通過對管人、管事的垂直管理，使之成為責、權(quán)、利統(tǒng)一的護理組織管理體系，以此強化護理部的指揮職能，即護理部全面負責全院護士的專業(yè)技能的輔導(dǎo)與評價、“三基三嚴”理論和操作的強化與考核、崗位任用和調(diào)配的量度與統(tǒng)籌、績效分配的量化與激勵。護士護理垂直化管理根據(jù)各崗位技術(shù)含量、崗位風(fēng)險、責任大小、勞動強度等要素將全院各科室和護理崗位進行分檔分級，設(shè)立各檔各級系數(shù)，結(jié)合護理質(zhì)量考核評價系數(shù)計算出各護理單元的績效分配總系數(shù)作為每考核月度獎金分配的依據(jù)。同時提取部分績效獎金作為單項獎勵經(jīng)費，以上激勵中

53、夜夜班、節(jié)編、護理管理成效獎勵及科研獎勵等。（3）職能部門事業(yè)部制績效實施當前我國醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)模式大都以衛(wèi)生部1987年發(fā)布的綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案中關(guān)于組織機構(gòu)設(shè)置的有關(guān)原則為依據(jù)，其特點表現(xiàn)為上下對口，即使一個人也能成為一個科室，而在實際開展工作中，一方面無事可干，另一方面承擔責任較大的職能科室由于編制原因而人手不夠， 混淆了工作職責，降低了工作效率。事業(yè)部制是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部在組織宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。目前一些醫(yī)院職能科室甚至達到

54、20余個，人員也近百人，如將一些相關(guān)職能科室歸并，人員共用，規(guī)范管理權(quán)責，發(fā)揮協(xié)作功能，必將提升工作效率。醫(yī)發(fā)部可由含醫(yī)務(wù)處、科教科、教學(xué)辦、gcp、信息科、醫(yī)患溝通辦公室組成；護理部可由護理部、醫(yī)院感染管理科、客戶服務(wù)中心等組成；門診部可由門診部、預(yù)防保健科、體檢中心等組成；綜合部可由含院辦、人事科、監(jiān)察科、圖書館、車隊、總機班等組成；黨群部可由黨辦、宣傳科、工會、團委、紀委、退管會等組成；財務(wù)部可由財務(wù)科、考核辦、醫(yī)保辦、審計科等組成；保障部可由采購中心、總務(wù)科、設(shè)備科、基建辦、保衛(wèi)科、三產(chǎn)辦和藥品采購工作等組成。實行部主任負責制，對外履行原職能部門管理責任，對內(nèi)實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，富

55、余人員充實臨床一線，將有效解決當前部門間因職能交叉或多頭管理造成的協(xié)調(diào)困難、效率不高、執(zhí)行力不強等情況。3、績效控制在績效管理過程中，管理者要持續(xù)、及時地與醫(yī)院員工分享、交流績效信息，包括調(diào)整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫(yī)院管理者通過及時發(fā)現(xiàn)科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據(jù)實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調(diào)整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現(xiàn)進行觀察、記錄、統(tǒng)計，作為績效評估的依據(jù)，這也是改進績效的事實依據(jù)，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質(zhì)量

56、。（四）公立醫(yī)院績效考核績效考核是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過考核醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，考核的目的主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。1、績效考核的分類績效考核按考評時間可分為日?？荚u與定期考評，日常考評指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。 按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式可分為定性考評與定量考評，定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結(jié)

57、果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。2、績效考核的原則醫(yī)院是知識和技術(shù)密集型單位，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫(yī)院的人力資源管理具有相當重要的作用。因此，醫(yī)院在推行績效考核與內(nèi)部分配制度改革中注重以下原則（1）客觀、公正、公開的原則在實施績效考核時，注意考核標準要客觀，組織評價要客觀。在績效考核的過程中，應(yīng)按照實際情況客觀公正地進行考核，要與職工目標管理、工作業(yè)績、質(zhì)量和效益考核緊密掛鉤，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁 ，而不是主觀臆斷或者根據(jù)臨床醫(yī)生的人緣好壞進行考核。否則，就會嚴重打擊臨床醫(yī)生的工作積極性，績效考核指標體系也就形同虛設(shè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時要公開每個科室每個崗位的考核標準?？冃Э己私Y(jié)果出來以后，要及時跟科室進行溝通，讓科室知道考核結(jié)果，指出科室工作中存在的具體問題，并幫助科室分析問題的原因，以便在以后的工作過程中進行改進，另外還可幫助醫(yī)院制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，提高臨床醫(yī)生的績效水平和醫(yī)院的整體效益。（2）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則在考核中既要合理體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣；同時也正要正確處理效率和公平的關(guān)系，建立約束機制，合理拉開收入分配差距，克服平均主義。（3）分級