執(zhí)行力與團隊精神s

1、執(zhí)行力與團隊精神 主講：廖主講：廖 雄雄 老師老師 1 21世紀產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化 我們身邊的變化成本、法律、環(huán)境、客 戶、競爭對手 低價格競爭時代一去不返； 21世紀企業(yè)經(jīng)營的要求：快速、變革、高 效的團隊 21世紀贏在管理，贏在執(zhí)行，贏在團隊 2 3 什么是執(zhí)行力？ 柳傳志：執(zhí)行力就是選拔合適的人到合適的 崗位上，即選好人、用好人 杰克韋爾奇：廢除官僚 戴爾：員工一絲不茍 張瑞敏：什么叫作不簡單？能夠把簡單的事千百 遍都做對，就是不簡單。什么叫作不容易？大家 公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就 是不容易。 培訓：改變觀念；執(zhí)行：做到位。 4 致加西亞的信贏在執(zhí)行力！ 5 執(zhí)行力不好的原

2、因 1、管理者沒有常抓不懈虎頭蛇尾； 2、管理者出臺管理制度時不嚴謹朝令夕改； 3、制度本身不合理缺少針對性、可行性； 4、執(zhí)行的過程過于繁瑣囿于條款，不知變通； 5、缺少良好的方法不會把工作分解匯總； 6、缺少科學的監(jiān)督考核機制沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督 方法； 7、只有形而上的培訓忘了改造人的思想與心態(tài)； 8、缺少大家的認同的企業(yè)文化沒有形成凝聚力。 聽聽激動、想想感動，但是最終沒有行動競爭的關鍵是 品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化 的泉源是歷史 管理者的定義 管理者是指班組長級至總干部級的人。 管理者是部門或團隊的經(jīng)營者或責任者。 管理者是透過部屬完成工作的人。 管理者就是教練，

3、就是標竿（為人做事）。 管理者是所謂的planning manager,一面驅(qū)使部 屬, 一面推行本身業(yè)務的人。 企業(yè)的優(yōu)劣是以管理者的質(zhì)與量來決定的。 管理者是必須比部屬早到,比部屬晚退的人。 管理者的時間是沒有上班和下班區(qū)分的。 管理者就是成功時歸功于團隊，失敗時承擔責 任的人。 6 7 管理者在企業(yè)中扮演的角色 領導者：領導部屬，透過他們完成工作目標 監(jiān)督者：對部屬的工作、行為進行適當?shù)谋O(jiān)督、考核 傳播者：上情下達、下情上達，傳達必要的工作資訊 協(xié)調(diào)者： 同事之間、 部屬之間的 工作協(xié)調(diào)、 任務協(xié)調(diào) 監(jiān)督者 傳播者 協(xié)調(diào)者調(diào)配者 支持者 執(zhí)行者 領 導 者 訓 練 者 8 管理者在企業(yè)中

4、扮演的角色 訓練者：給予部屬必要的訓練和教導 調(diào)配者：對擁有的企業(yè)資源予以合理的調(diào)配使用 支持者：給予部屬精神上、物質(zhì)上最強有力的支持與協(xié)助 執(zhí)行者： 應具有強烈 的執(zhí)行力， 將本職工作 完成好 領 導 者 監(jiān)督者 傳播者 協(xié)調(diào)者 訓 練 者 調(diào)配者 支持者 執(zhí)行者 9 管理者的兩大使命 1）維持工作的“一貫狀態(tài)” 即指各單位依照既定目標、根據(jù)指導方針，有 計劃性地執(zhí)行任務，達成預期中的效果；找出 過程中異常的發(fā)生原因并予以解決。 2）提升工作的水準 通過分析改善，提升管理的水準，使管理的水準 提升到一個新的臺階，并使這個水準維持在“一 貫狀態(tài)”。 ap c d 現(xiàn)有水準現(xiàn)有水準 提升的力提升

5、的力 改善后水準改善后水準 維持的力維持的力 管理者如何提高影響力 10 力服力服 力服是只靠權力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、 簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心 不服，不能持久，一旦上級權威減弱，下屬便會不服并反抗。 才服才服 才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自 己的下屬成員服從，甚至會遭到有能力下屬的藐視。 德服德服 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當前尤為強調(diào)干部要以身作 則，有奉獻和犧牲的精神。 一名干部只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才 能成為一個團隊的靈魂與核心。 基層主管如何提高

6、影響力 11 要有一顆“公心”，堅持以原則為中心 成為業(yè)務的領頭羊 言必信，行必果 號召性 堅持 親和力 關心下屬 12 作為下屬的角色定位： 職務代理人（上司的（上司的替身替身） 職權基礎是上司的任命或委托，對上司負責 是上司的代表，言行要體現(xiàn)上司的意志 站在上司的角度看問題 要在職權范圍內(nèi)做事 在為企業(yè)創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值 13 作為上司的角色定位：發(fā)號司令者 管理者 領導者 游戲規(guī)則的制定者與維護者 教練 責任承擔者 14 管理人員角色的六大變化 實現(xiàn)方式：實現(xiàn)方式： 工作方式：工作方式： 工作內(nèi)容：工作內(nèi)容： 控制方式：控制方式： 心理滿足方式：心理滿足方式： 評價方式：評價

7、方式： 野牛 個性化 業(yè)務 直接 喜歡 個人業(yè)績 領頭雁 組織化 管理 間接 尊重 團隊業(yè)績 15 作為同事的角色定位：內(nèi)部顧客 同事的供應商內(nèi)部客戶 客戶的朋友和顧問 跳出本位看問題 p p工作規(guī)劃工作規(guī)劃 分組研討分組研討 請回顧我們制定請回顧我們制定20102010年工作規(guī)劃的過程，討論并分享以下年工作規(guī)劃的過程，討論并分享以下 兩個問題：兩個問題： 1、工作規(guī)劃有哪些步驟？ 2、工作規(guī)劃過程中要注意哪些關鍵點？ 1、對自身和外部環(huán)境進行分析，對未來趨勢作出判斷； 工作規(guī)劃的步驟：工作規(guī)劃的步驟： 如如 何何 找找 出優(yōu)出優(yōu) 勢勢 和和 劣劣 勢（勢（insideinside） 優(yōu)勢的發(fā)

8、現(xiàn)優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)：優(yōu)勢指的是為了實施公司的策略 和計劃，以求達到公司目標而你可利用的公司 能力、資源、技能等方面的東西。 劣勢的發(fā)現(xiàn)：劣勢的發(fā)現(xiàn)：劣勢指的是相對與競爭對手及條 件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動） 來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。 如如 何何 找找 出機出機 會會 與與 危危 機（機（outsideoutside） 什么是機會：什么是機會：技術的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn) 品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市 場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/ 新的機構產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變 什么是危機：什么是危機：市場疲軟/趨勢改變/政策變化/ 競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)

9、品被替代/費用上漲 strength 優(yōu)勢 weakness 劣勢 opportunity 機會 threat 威脅 工具：swot分析 1、對自身和外部環(huán)境進行分析，對未來趨勢作出判斷； 工作規(guī)劃的步驟：工作規(guī)劃的步驟： 進行進行swotswot分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和分析時，要確保同時考慮企業(yè)內(nèi)部各個方面和 外部環(huán)境外部環(huán)境 分析過程中要分析過程中要集思廣益。集思廣益。有決策發(fā)言權的人必須要有有決策發(fā)言權的人必須要有實實 事求是的作風事求是的作風，要注意，要注意調(diào)查調(diào)查，沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言 權，權，要用數(shù)據(jù)說話要用數(shù)據(jù)說話 工作規(guī)劃的步驟：工作規(guī)劃

10、的步驟： 2、根據(jù)愿景和使命，明晰定位，制定總體戰(zhàn)略； 愿景、使命是愿景、使命是“道道”，是公司的一面旗幟，告訴我們，是公司的一面旗幟，告訴我們 要到哪里去、為什么要到那里去。要到哪里去、為什么要到那里去。 孫子曰：兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察孫子曰：兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察 也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天， 三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，可與之死， 可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，可與之生，而不危也

11、；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者， 遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也； 法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者 勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？勝，不知之者不勝。故校之以計，而索其情，曰：主孰有道？ 將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞 罰孰明？吾以此知勝負矣。罰孰明？吾以此知勝負矣。 孫子兵法孫子兵法始計第一始計第一 工作規(guī)劃的步驟：工作規(guī)劃的步驟： 2、根據(jù)愿景和

12、使命，明晰定位，制定總體戰(zhàn)略； 什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略就是要做正確的事，是作選擇， 決定自己做什么與不做什么，怎么做 3、制定總體目標及分階段的目標： 工作規(guī)劃的步驟：工作規(guī)劃的步驟： 財務客戶 競爭力 學習成長 平衡計分卡中的目標和評估指標 來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使 命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡 量指標 工具：平衡計分卡 s specific pecific 明確的明確的 m measurable easurable 可衡量的可衡量的 a achievable chievable 有挑戰(zhàn)性的有挑戰(zhàn)性的 r realistic ealistic 可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的 t timed imed 有時

13、間限制的有時間限制的 原則：smart原則 小結：小結：p p工作規(guī)劃 工作規(guī)劃 定戰(zhàn)略前，先應用定戰(zhàn)略前，先應用swotswot工具，全面分析環(huán)境及自己的狀況，基于事實作判斷工具，全面分析環(huán)境及自己的狀況，基于事實作判斷 以愿景和使命為導向，確定目標、戰(zhàn)略，然后一切圍繞目標展開以愿景和使命為導向，確定目標、戰(zhàn)略，然后一切圍繞目標展開 找出關鍵因素，把握重點，突破主要矛盾找出關鍵因素，把握重點，突破主要矛盾 注重價值創(chuàng)新，努力在提升價值的同時降低成本注重價值創(chuàng)新，努力在提升價值的同時降低成本 d d落實執(zhí)行：落實執(zhí)行： 分析部門或自己團隊在落實與執(zhí)行過程中遇到的問題 思考：思考： 1 1、為什

14、么經(jīng)常出現(xiàn)落實執(zhí)行不到位的情況？、為什么經(jīng)常出現(xiàn)落實執(zhí)行不到位的情況？ 2 2、落實與執(zhí)行過程中要注意哪些關鍵點？、落實與執(zhí)行過程中要注意哪些關鍵點？ 小組研討小組研討 要做到有效的落實執(zhí)行，必須對要做到有效的落實執(zhí)行，必須對目標分解、組織 流程、團隊建設、資源分配等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌考慮，使等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌考慮，使 之成為環(huán)環(huán)相輔的邏輯關聯(lián)之成為環(huán)環(huán)相輔的邏輯關聯(lián) 1） 目標分解： 公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略 組織結構組織結構 部門職責部門職責 班組職責班組職責 崗位職責崗位職責 職責分解職責分解 目標分解目標分解 部門宗旨部門宗旨 部門年度目標部門年度目標 公司長遠發(fā)展目標公司長

15、遠發(fā)展目標 公司年度發(fā)展目標公司年度發(fā)展目標 部門季度目標部門季度目標 崗位季度工作目標崗位季度工作目標 班組季度工作目標班組季度工作目標 各專項規(guī)劃各專項規(guī)劃 工作流程工作流程 部門考核部門考核 崗位考核崗位考核 分解目標的三個步驟： 決定決定how how 怎樣達成目標？怎樣達成目標？ f 資源資源 f 方法方法 怎么做 讓讓目標成為大家目標成為大家 共同的目標共同的目標 目標的分解與細目標的分解與細 化化 變成可行的方案變成可行的方案 了解了解why why 為什么要做這件事？為什么要做這件事？ 原因？原因？ 為了客戶為了客戶 為了公司為了公司 目的？目的？ 為了員工為了員工 為什么 確

16、立確立what what 做到這樣的程度？做到這樣的程度？ 數(shù)量數(shù)量 短期短期 質(zhì)量質(zhì)量 長期長期 時間時間 成本成本 是什么 1 1）方向和號召替代清晰的目標；）方向和號召替代清晰的目標； 2 2）缺乏員工參與。）缺乏員工參與。 分解目標的常見誤區(qū)：分解目標的常見誤區(qū)： 員工參與如何影響人們的態(tài)度和行為 戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定過程 邀請參與邀請參與 解釋原委解釋原委 明確期望明確期望 態(tài)度態(tài)度 信任和責任感信任和責任感 “感到自己的意感到自己的意 見受重視見受重視” 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行 自覺配合自覺配合 “我會超越職責我會超越職責 范圍的要求范圍的要求” 超出預期超出預期 自我導向自我導向 行為

17、行為 員工參與的重要性 2） 組織流程 組織結構要能承接戰(zhàn)略，目標要承接完整；組織結構要能承接戰(zhàn)略，目標要承接完整； 崗位設置合理，職責清晰；崗位設置合理，職責清晰； 流程順暢、高效，且各流程之間相輔相成，互相協(xié)調(diào)。流程順暢、高效，且各流程之間相輔相成，互相協(xié)調(diào)。流程要根據(jù)業(yè)務發(fā)流程要根據(jù)業(yè)務發(fā) 展不斷梳理完善。展不斷梳理完善。對流程的梳理應成為干部能力的考核指標。對流程的梳理應成為干部能力的考核指標。 3） 團隊建設 搭班子搭班子 + + 帶隊伍帶隊伍 3） 團隊建設搭班子 l搭班子的必要性搭班子的必要性 l班子成員的素質(zhì)和能力班子成員的素質(zhì)和能力 l班子的組建及分工原則班子的組建及分工原則

18、 搭班子的必要性搭班子的必要性 有班子有班子 無班子無班子 集體智慧，科學決策 個人意志，獨斷專行 優(yōu)勢互補，分工協(xié)作 顧此失彼，緩慢偏差 后繼有人，持續(xù)穩(wěn)定 家長作風，散兵游勇 取長補短，共同發(fā)展 固步自封，以偏蓋全 統(tǒng)一意志，統(tǒng)一準則 極端行為，企業(yè)動蕩 班子成員的素質(zhì)與能力 責任心、責任心、上進心、事業(yè)心上進心、事業(yè)心 胸懷、眼界、大局觀胸懷、眼界、大局觀 自知之明、超越自我自知之明、超越自我 誠信、誠信、公正、自律、謙遜公正、自律、謙遜 敏銳的洞察力敏銳的洞察力 富有創(chuàng)新精神富有創(chuàng)新精神 善于總結提高善于總結提高 強烈的務實精神強烈的務實精神 帶出一支過硬的隊伍帶出一支過硬的隊伍 +

19、l 一把手：班子的責任者一把手：班子的責任者“一將無能累一將無能累 死三軍死三軍” l 核心成員：部門全局問題的策劃和支持者核心成員：部門全局問題的策劃和支持者 l 重要功能負責人：參與班子決議，貫徹執(zhí)重要功能負責人：參與班子決議，貫徹執(zhí) 行者行者 班子組建和分工原則班子組建和分工原則 班子組成班子組成 三部分三部分 注意注意：德行一致、才能：德行一致、才能互補互補、性格和諧。、性格和諧。 一個班子需要多種人才共一個班子需要多種人才共 同組成同組成 班子內(nèi)的分工原則班子內(nèi)的分工原則 l 分工合理清楚分工合理清楚分工不清楚亂成一鍋粥分工不清楚亂成一鍋粥 l 抓總與分塊結合抓總與分塊結合班子分工不

20、應分家班子分工不應分家 l 權限及規(guī)范明確權限及規(guī)范明確便于考核和激勵便于考核和激勵 注意：注意： 班子成員由一把手進行考核，但考核的規(guī)則要經(jīng)班子成員由一把手進行考核，但考核的規(guī)則要經(jīng) 過班子共同認定，提倡具有長期作用的獎勵方法，懲過班子共同認定，提倡具有長期作用的獎勵方法，懲 罰應以提高意識，督促工作為主罰應以提高意識，督促工作為主 柳傳志柳傳志 班子組建和分工原則班子組建和分工原則 3） 團隊建設帶隊伍 選人用人的觀念選人用人的觀念 因人而異的用人策略因人而異的用人策略 重視培養(yǎng)人才重視培養(yǎng)人才 有效的考核激勵有效的考核激勵 保持人才競爭力保持人才競爭力 a a、選人用人的觀念選人用人的觀

21、念 干部類別普通干部優(yōu)秀干部 選拔人 過于看重人選的學歷、經(jīng) 驗 重在人選內(nèi)在的才干及特 質(zhì) 要求人規(guī)定正確的步驟界定正確的結果 培養(yǎng)人 主要通過培訓使下屬獲得 能力，把職位提升作為激 勵下屬的重要方式 幫助下屬尋找最適合他的 位置 b b、因團隊成員行為風格而異的溝通方式：因團隊成員行為風格而異的溝通方式： 建設高績效團隊，從認識自己和他人開始。 整合型整合型 關系關系 協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者 relater 社交家社交家/promoter (無尾熊/koala)(孔雀/peacock) 思考者思考者thinker 指揮者指揮者director (貓頭鷹/owl)(老虎/tiger) 任務任務 謹慎謹

22、慎機會機會 行為傾向行為傾向 behavior orientationbehavior orientation 支配型支配型 表達型表達型耐心型耐心型 精確型精確型 其實你不懂我的心其實你不懂我的心 老虎型孔雀型考拉型貓頭鷹型 老虎型 直截了當 企圖心強 不怕沖突 讓人下不了臺 沒人性 愛發(fā)號施令 沒人性 善變 太強勢 讓人下不了臺 過于自信 沖動 孔雀型 光說不練 花蝴蝶 不甘寂寞 熱情 善于溝通 對什么都有興趣 多嘴 投機主義 靜不下來 輕率 不真誠 無法琢磨 無尾熊型 慢吞吞 沒主見 懶惰 友善 隨和 好聽眾 平易近人 樂于助人 沒有特色 配合度高 好人 穩(wěn)定 貓頭鷹型 死腦筋 對變革老

23、是唱反調(diào) 見樹不見林 太悲觀 太重視細節(jié) 無趣、僵化 很精確 雞蛋里挑骨頭 保守 真誠 自律 有條理 大雁的啟示大雁的啟示 雁的啟示雁的啟示 當每只雁展翅高飛，也為后邊的隊友提供了 “上托氣流”，“v”字隊形，為雁群增加了 71%的飛行范圍； 啟示 分享團隊的默契，能使大家互相幫助，更 輕松地到達目的地。因為他們的旅程建立在 相互信任的基礎上。 交付任交付任 務的策務的策 略略 能力與動能力與動 力互動力互動 員工發(fā)展員工發(fā)展 四階段四階段 3 3、根據(jù)個人和團隊的不同發(fā)展階段，采取差異化的管理策略：、根據(jù)個人和團隊的不同發(fā)展階段，采取差異化的管理策略： 適應期適應期 對工作過程 多提醒、多

24、建議，適時 輔導 蜜月期蜜月期 給予明確的 指令、告知 正確的步驟 及要點 動力動力能力能力 困惑期困惑期 主要由員工 設計方案， 自己給予資 源支持和控 制結果 成熟期成熟期 授權 1 1）個人：）個人： 剛性領導剛性領導柔性領導柔性領導 指揮型指揮型督導型督導型參與型參與型授權型授權型 2 2）團隊：）團隊： 團隊的管理風格并沒有絕對的好壞之分。對于剛組建的團隊或成熟度 不夠的團隊，應以剛性領導為主，關注每一個關鍵點，逐步培養(yǎng)成員能力， 確保事情高效、準確。對于成熟的團隊，則應以柔性領導為主，通過授權 等方式積極調(diào)動團隊成員的積極性，重在激發(fā)員工意愿。 c c、注重人才的培養(yǎng)：注重人才的培

25、養(yǎng)： 工作中指導工作中指導 職責調(diào)整職責調(diào)整 短期項目短期項目系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓 c c、注重人才的培養(yǎng)：注重人才的培養(yǎng)： 工作中指工作中指 導導 職責調(diào)整職責調(diào)整 短期項目短期項目 系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓 原則原則1 言傳身教：行動勝于告言傳身教：行動勝于告 知知 原則原則2 能力與態(tài)度要分開能力與態(tài)度要分開 原則原則3 協(xié)助而非替代協(xié)助而非替代 原則原則4 了解現(xiàn)狀，明確差距了解現(xiàn)狀，明確差距 原則原則5 隨時隨地，因人而異隨時隨地，因人而異 工作中指導的原則：工作中指導的原則： c c、注重人才的培養(yǎng)：注重人才的培養(yǎng)： 工作中指工作中指 導導 職責調(diào)整職責調(diào)整 短期項目短期項目 系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓

26、 輪換崗位輪換崗位 新任務新崗位新任務新崗位 職責拓展（含授權）職責拓展（含授權） 臨時性代理上級崗位臨時性代理上級崗位 c c、注重人才的培養(yǎng)：注重人才的培養(yǎng)： 工作中指工作中指 導導 職責調(diào)整職責調(diào)整 短期項目短期項目 系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓 企業(yè)文化培訓企業(yè)文化培訓 通用技能培訓：如英語、商務禮通用技能培訓：如英語、商務禮 儀儀 專業(yè)技能培訓專業(yè)技能培訓 通過客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效，提升員工工作水平，通過客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效，提升員工工作水平， 明確部門與員工的工作導向，保障組織有效運行，提供員工與其貢獻明確部門與員工的工作導向，保障組織有效運行，提供員工與其貢獻 相應的

27、激勵，其最終目的是公司總體績效的提升。相應的激勵，其最終目的是公司總體績效的提升。 考核考核績效管理為什么績效管理為什么 d、有效的考核激勵 考核考核績效管理是什么績效管理是什么 績效評估（考核）績效評估（考核） 績效規(guī)劃績效規(guī)劃 1.1.制定工作計劃制定工作計劃 結果應用結果應用 6.6.能力提升能力提升 7.7.薪酬激勵薪酬激勵 4.4.績效評定績效評定 含自評和上級評定含自評和上級評定 5.5.績效反饋績效反饋 含績效面談和隔級面含績效面談和隔級面 談談 績效執(zhí)行績效執(zhí)行 2.2.計劃跟進與調(diào)整計劃跟進與調(diào)整 3.3.過程輔導與問題解過程輔導與問題解 決決 績效面談是績效管績效面談是績效

28、管 理的重要一步，務理的重要一步，務 必認真做好必認真做好 d、有效的考核激勵 績效面談： 3 3、輔導員工的實戰(zhàn)戰(zhàn)術、輔導員工的實戰(zhàn)戰(zhàn)術 1)針對工作問題：追問細節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，給予解決針對工作問題：追問細節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，給予解決 2)針對感情問題：轉(zhuǎn)換角色，用朋友的身份使用同理針對感情問題：轉(zhuǎn)換角色，用朋友的身份使用同理 心，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)助解決。心，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)助解決。 3)針對特殊情況：如父母生病、離婚等，要給假期。針對特殊情況：如父母生病、離婚等，要給假期。 自我自我 實實 現(xiàn)現(xiàn) 尊尊 重重 需需 要要 社社 會會 需需 要要 安安 全全 需需 要要 生生 理理 需需 要要 赫茲伯格的雙因

29、素理論赫茲伯格的雙因素理論 vs. 不 滿 意 因 素 或 保 健 因 素 滿 意 因 素 或 激 勵 因 素 保健因素的缺乏會造成員工的 不安全或不滿意，但其存在不 足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動 力。 激勵因素能提高員工績效水平和 滿 意度。它的缺乏不會引起不 滿，但 其存在卻可以激發(fā)員工 更多的積極性與主動性 。 關于激勵的理論 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論 d、有效的考核激勵 激勵因素激勵因素 成就感成就感 被認可被認可 責任感責任感 工作本身工作本身 成長成長 晉升晉升 被關心（重視）被關心（重視） 保健因素保健因素 工薪與福利工薪與福利 工作條件與環(huán)境工作條件與環(huán)境 人際關

30、系人際關系 工作安全感工作安全感 激勵的原則 d、有效的考核激勵 肯定員工及其工作的價值 樹立合理的目標及盡可能準確、明確的績效衡量標準 充分了解員工的需要，按需要去激勵，物質(zhì)激勵與精神激勵的有機 結合 激勵要適度，注重投入產(chǎn)出 堅持公開公平公正的原則，但切忌平均 注重激勵的層次設計 掌握好獎勵的時機和頻率 激勵的形式 成果分享：成果分享：與員工共同分享工作的成果 培訓機會：培訓機會：給予培訓和提高的機會 富有挑戰(zhàn)性的工作或目標：富有挑戰(zhàn)性的工作或目標：通過調(diào)整工作或設定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動 機和行 為，達到調(diào)動積極性的目的 授權激勵：授權激勵：授權體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定 榮譽

31、激勵：榮譽激勵：給予榮譽和贊揚，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段 參與激勵：參與激勵：讓員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論 危機激勵：危機激勵：將危機告訴全體員工，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的 士氣 d、有效的考核激勵 激勵激勵取悅員工取悅員工 要促進員工業(yè)績提高要促進員工業(yè)績提高 激勵激勵 取悅取悅 目的目的滿足員工需求滿足員工需求 滿足員工興趣滿足員工興趣 方法方法找出需求找出需求 迎合迎合 結果結果提高績效提高績效 對現(xiàn)況感到滿意對現(xiàn)況感到滿意 激勵激勵愿為你干活愿為你干活 讓員工工作敬業(yè)，創(chuàng)造價值讓員工工作敬業(yè)，創(chuàng)造價值 激勵的誤區(qū) d、有效的考核激勵 e、保持人才競爭力

32、吸引吸引優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才+ 培養(yǎng)培養(yǎng)人才人才 + 優(yōu)化優(yōu)化不合格的人不合格的人 4） 資源分配 資源的種類資源的種類 資源使用效果資源使用效果 落實執(zhí)行落實執(zhí)行 4） 資源分配 資源的種類 不可再生資源：不可再生資源：人、財、物、時間人、財、物、時間 可再生資源：可再生資源： 知識、能力、方法、品牌、關系、信息、文化等知識、能力、方法、品牌、關系、信息、文化等 我們在使用資源時，除了人財物，更要考慮如何擴充可再生資源并我們在使用資源時，除了人財物，更要考慮如何擴充可再生資源并 充分發(fā)揮它們的作用。充分發(fā)揮它們的作用。 我們的資源中有些是剛性的，可拓展的空間小，有些則富有彈性，具有我們的資源中有

33、些是剛性的，可拓展的空間小，有些則富有彈性，具有 非常大的潛力可挖掘。根據(jù)這樣的特性，可以將資源分為兩類：非常大的潛力可挖掘。根據(jù)這樣的特性，可以將資源分為兩類： 落實執(zhí)行落實執(zhí)行 4） 資源分配 要有經(jīng)營意識，要知道使用資要有經(jīng)營意識，要知道使用資 源的目的是為了產(chǎn)生更多的可源的目的是為了產(chǎn)生更多的可 用資源，花錢賺更多的錢用資源，花錢賺更多的錢 4） 資源分配 資源使用前的策劃，使用過程中的檢查落實，是決定資源使用效益的重資源使用前的策劃，使用過程中的檢查落實，是決定資源使用效益的重 要因素；要因素； 有權利調(diào)動資源的人也是有責任有業(yè)績的人，但你們每次使用資源的效有權利調(diào)動資源的人也是有責

34、任有業(yè)績的人，但你們每次使用資源的效 果都會反過來影響你未來的業(yè)績和責任果都會反過來影響你未來的業(yè)績和責任 小結：小結： 目標分解應讓員工充分參與，做到目標清晰，分解合理，承接完整；目標分解應讓員工充分參與，做到目標清晰，分解合理，承接完整； 不斷梳理和完善流程，確保流程順暢、高效；不斷梳理和完善流程，確保流程順暢、高效； 團隊建設：團隊建設： 、以德行一致、目標一致、能力互補為原則組建班子；、以德行一致、目標一致、能力互補為原則組建班子； 、根據(jù)團隊成員的類型、風格、發(fā)展階段以及整個團隊的成熟、根據(jù)團隊成員的類型、風格、發(fā)展階段以及整個團隊的成熟 度，因人而異的進行管理；度，因人而異的進行管

35、理； 、有效的考核激勵：，及時反饋并輔導，不斷提升員工業(yè)績；、有效的考核激勵：，及時反饋并輔導，不斷提升員工業(yè)績； 善于發(fā)現(xiàn)員工的亮點，并及時以恰當?shù)姆绞竭M行激勵；善于發(fā)現(xiàn)員工的亮點，并及時以恰當?shù)姆绞竭M行激勵； 、持續(xù)人才培養(yǎng)和人才競爭力的提升：在培養(yǎng)人才的同時，注、持續(xù)人才培養(yǎng)和人才競爭力的提升：在培養(yǎng)人才的同時，注 重吸引優(yōu)秀人才，優(yōu)化不合格的成員；重吸引優(yōu)秀人才，優(yōu)化不合格的成員； 培養(yǎng)經(jīng)營意識，注意擴充可再生資源，努力使資源使用既有效率又有培養(yǎng)經(jīng)營意識，注意擴充可再生資源，努力使資源使用既有效率又有 效果。效果。 d落實執(zhí)行落實執(zhí)行 c c檢查調(diào)整檢查調(diào)整 將實際情況與目標進行比對將

36、實際情況與目標進行比對 按按原計劃推進原計劃推進 分析原因分析原因 目標達成目標達成存在偏差存在偏差 采取措施糾偏采取措施糾偏調(diào)整目標或計劃調(diào)整目標或計劃 執(zhí)行不力等執(zhí)行不力等環(huán)境或公司要求變化環(huán)境或公司要求變化 按新計劃推進按新計劃推進 最終結果的檢核最終結果的檢核 過程中的每個過程中的每個 關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點 整項整項工作結束后工作結束后 檢查調(diào)整的流程檢查調(diào)整的流程 c c檢查調(diào)整檢查調(diào)整 檢查調(diào)整機制檢查調(diào)整機制 q1q2 4 5 6 7 8 9 q3q4 10 11 12 1 2 3 年度：年度： kickoff meeting 季度：季度： quarter commitment 月度

37、：月度： monthly review 要點：要點： 做好檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，是有效落實的重要手段，做好檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，是有效落實的重要手段， 也是好企業(yè)和其他企業(yè)的不同之處。抓而不緊等于不抓，要在整個過也是好企業(yè)和其他企業(yè)的不同之處。抓而不緊等于不抓，要在整個過 程中不斷對照目標檢核工作的進度以及達成的效果；程中不斷對照目標檢核工作的進度以及達成的效果； 在檢查、調(diào)整過程中要講求實：敢于正視過去出現(xiàn)的問題，包括領導在檢查、調(diào)整過程中要講求實：敢于正視過去出現(xiàn)的問題，包括領導 決策中不正確的方面；決策中不正確的方面； 檢查調(diào)整要形成有效的機制，比如說例會等；檢查

38、調(diào)整要形成有效的機制，比如說例會等； 效果的檢查，一定要有明確的標準（如量化的目標、時間節(jié)點等）；效果的檢查，一定要有明確的標準（如量化的目標、時間節(jié)點等）； 目標和舉措要根據(jù)實際達成情況目標和舉措要根據(jù)實際達成情況/ /公司當期重點作調(diào)整。公司當期重點作調(diào)整。 c檢查調(diào)整檢查調(diào)整 a a總結推廣總結推廣 總結推廣要和檢查調(diào)整結合起來，在過程中就要不斷總結和推廣，持續(xù)總結推廣要和檢查調(diào)整結合起來，在過程中就要不斷總結和推廣，持續(xù) 改進；改進； 總結推廣要趁熱打鐵，注重及時性；總結推廣要趁熱打鐵，注重及時性； 發(fā)揮集體智慧，擴大總結成果，并固化到工作中：發(fā)揮集體智慧，擴大總結成果，并固化到工作中： 1 1）從經(jīng)驗和教訓兩個方面來全面總結，確?？偨Y比較客觀、完整；）從經(jīng)驗和教訓兩個方面來全面總結，確保總結比較客觀、完整； 2 2）從群眾中來，到群眾中去。總結時，要團隊參與，共同討論?？偨Y的內(nèi)容要擴）從群眾中來，到群眾中去?？偨Y時，要團隊參與，共同討論?？偨Y的內(nèi)容要擴 大分享，并在分享過程中不斷完善