國內主要股份制銀行戰(zhàn)略轉型比較

1、國內主要股份制銀行戰(zhàn)略轉型比較2011-06-14 10:39:39來源: 銀行家(北京)有0人參與 手機看新聞 轉發(fā)到微博(0)劉明彥“巴塞爾協(xié)議III”實施在即，日趨嚴格的資本充足率監(jiān)管使商業(yè)銀行面臨的資本補充壓力前所未有，通過“做大”實現(xiàn)“做強”的業(yè)務增長模式和過度依賴利差的盈利模式難以為繼，戰(zhàn)略轉型變得迫在眉睫。本文對國內主要股份制銀行招商、浦發(fā)、興業(yè)、中信及民生的戰(zhàn)略轉型及成效進行比較分析，旨在為中小銀行戰(zhàn)略轉型提供參考。國內股份制銀行戰(zhàn)略轉型的概況戰(zhàn)略轉型，是指公司為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務范圍和運作模式等方面進行的方向性調整與變革。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型是指通過長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管

2、理的優(yōu)化與改革，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源與特定市場環(huán)境和客戶需求的有效配置，實現(xiàn)既定的目標。招商銀行戰(zhàn)略轉型招商銀行的戰(zhàn)略簡稱為“三步兩轉”?！叭健奔礃I(yè)務網(wǎng)絡化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指兩次轉型，第一次轉型是優(yōu)化結構，第二次轉型是提升效率?！叭健敝袠I(yè)務網(wǎng)絡化是第一步，即大力發(fā)展網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行是傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)絡化，是在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下的一種發(fā)展、提升和創(chuàng)新。它不是對傳統(tǒng)銀行的否定，而是傳統(tǒng)銀行業(yè)務創(chuàng)新、組織體系創(chuàng)新、收入結構調整和銀行功能變革的基礎。招商銀行為此推出了一卡通和一網(wǎng)通產品，使網(wǎng)上銀行對柜臺的替代率已經(jīng)超過80%。第二步是資本市場化，即通過市場化方式補充銀行資本。招商銀行主要

3、通過配股、發(fā)行可轉債和香港上市等措施使核心資本（所有者權益）由160億元升至1331億元。第三步是發(fā)展國際化。招商銀行1999年提出發(fā)展國際化戰(zhàn)略，但真正加強國際化的步伐是最近幾年，招行在國際化機構設置上做了兩件事，一是在紐約開設分行，二是在我國香港地區(qū)收購永隆銀行。第一次戰(zhàn)略轉型招商銀行的第一次轉型，是調整業(yè)務結構。2004年招商銀行開始轉型，發(fā)展零售業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務以及中間業(yè)務。2004年招行的批發(fā)業(yè)務比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務占比較小，銀行84%的收益靠利差。于是，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，發(fā)展中間業(yè)務的第一次戰(zhàn)略轉型目標。招商銀行第一次轉型的主要內容有四個方面

4、：第一，在總資產里逐步降低信貸資的比重，提升非信貸資產比例相對前者而言，后者風險較低，同時消耗資本較少。第二，在負債結構中增加主動負債比例和儲蓄存款比重。第三，在客戶結構里逐漸增加中小客戶和零售客戶比重。第四，在收入結構方面，降低利差收入比重，增加中間業(yè)務收入比重。由于中間業(yè)務的開展不占用資本金，這一調整既能節(jié)約資本，又能找到新的利潤增長點。招商銀行第一次戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)的目標是“變賬面利潤為經(jīng)濟利潤，變規(guī)模導向為價值導向”。第二次戰(zhàn)略轉型2009年年中，招商銀行正式宣布，全行進入第二次轉型階段。第二次轉型目標是提升效率，即降低資本消耗、提高定價能力、降低成本、提高資本回報率。降低成本包括資源的整

5、合，流程的改造，人工效能的充分發(fā)揮。第二次轉型表面上是經(jīng)營指標的轉型，實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。招商銀行的零售部門按照二次轉型目標，推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“I理財”互動網(wǎng)銀平臺。該平臺瞄準80后日益高漲的理財需求，將原有的網(wǎng)銀產品和服務整合起來，加以各類理財產品，輔以Web2.0技術，派駐理財專員，留下各種銀行賬戶接駁入口，為有理財需求的各類客戶提供一站式服務。招行小企業(yè)信貸中心成立不到兩年，已經(jīng)成功為1500戶小企業(yè)發(fā)放貸款，累積金額超過100億元。在風險管理方面，招行小企業(yè)信貸中心推行標準化、流程化、專業(yè)化、多崗分離流程設計的信貸手段，以5人崗位制替

6、代了原來的客戶經(jīng)理單人負責制?？蛻艚?jīng)理與風險經(jīng)理以“雙簽”的方式共同評價客戶，再由審貸人員審核，貸款作業(yè)人員負責核實、辦理抵押及擔保，最終由放款人員實施放款。各環(huán)節(jié)緊密連接，流程標準化，避免了客戶經(jīng)理與借款人串通的道德風險。浦發(fā)銀行戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略轉型目標浦發(fā)制定了20062011年五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出要因勢而變，順勢而為，從經(jīng)營、管理等各個方面加快推進戰(zhàn)略轉型，即從一個國內較好的商業(yè)銀行向一個國際上較好的商業(yè)銀行轉型，從一個相對傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行向一個真正現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行轉型，實現(xiàn)經(jīng)營目標的轉型、經(jīng)營模式的轉型和經(jīng)營體制的轉型。經(jīng)營目標轉型方面，浦發(fā)提出要“建立良好的公司價值管理，追求穩(wěn)

7、定持續(xù)的投資回報”，不僅要實現(xiàn)企業(yè)本身的增長、企業(yè)價值的增長，還要提高客戶的滿意程度，并履行企業(yè)社會責任。經(jīng)營模式方面，浦發(fā)銀行提出要“加快結構調整，實現(xiàn)合理的業(yè)務及收入結構”，除從客戶獲取存款規(guī)模和貸款收入外，要更多地關注對客戶的交叉銷售和服務深度、客戶的忠誠度和綜合貢獻度，以及為客戶創(chuàng)造的價值。經(jīng)營體制方面，浦發(fā)銀行提出要“構建高效、集約和制衡型的運營模式”，在規(guī)劃期內，要全面建成并完善扁平化矩陣式的組織架構。業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略公司銀行業(yè)務方面，通過夯實客戶基礎、加快結構轉型、保持質量和持續(xù)盈利能力，以資本節(jié)約型產品為創(chuàng)新主體，持續(xù)拓展和深化電子金融服務、財富管理金融服務、供應鏈金融服務、投行金

8、融服務、綠色金融服務、養(yǎng)老金金融服務等六大服務領域，并打造部分業(yè)務和服務的比較競爭優(yōu)勢，確立渠道、主要產品、客戶專營、社會責任履行等方面的市場引領地位。在個人業(yè)務方面，浦發(fā)銀行實施以價值創(chuàng)造為核心的產品策略，大力開展理財、信托、消費信貸、資金產品等方面的產品創(chuàng)新，探索證券化、集合理財、電子黃金、反按揭業(yè)務等，積極推出包括衍生金融產品在內的創(chuàng)新型投資理財產品，形成“輕松理財”、貴賓服務、私人銀行、手機銀行以及消費金融等完整的品牌系列。在資金及市場業(yè)務方面，該行緊緊把握客戶增值服務需求和國際國內金融市場發(fā)展脈搏，加快金融衍生產品創(chuàng)新，為客戶設計復雜的、結構性的利率、匯率避險產品，創(chuàng)新掛鉤國際市場匯

9、率、利率、指數(shù)、商品及信用等金融工具的外幣理財產品，提供人民幣調期業(yè)務等。在綜合經(jīng)營方面，浦發(fā)銀行一方面開展交叉產品創(chuàng)新和銷售，推進投行業(yè)務創(chuàng)新，推進資產證券化試點等。另一方面，通過資本運作，逐步涉入基金、投行、信托等領域，分散經(jīng)營風險，分享其他金融行業(yè)的市場利潤。2007年8月28日，浦發(fā)與法國安盛保險金融集團、上海盛融投資有限公司合資設立的浦銀安盛基金管理有限公司正式開業(yè)，在探索綜合經(jīng)營、拓展投資領域的道路上邁出了關鍵一步。與戰(zhàn)略投資者合作2002年12月，浦發(fā)與花旗簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方商議將在公司治理、審計合規(guī)、風險管理、架構再造、業(yè)務拓展等多方面展開戰(zhàn)略合作。浦發(fā)銀行希望通過引進戰(zhàn)

10、略投資者，用少量股權（花旗參股比例為4.62%）向國際著名銀行換技術、換管理、換市場、換產品，迅速做大做強，使其在激烈競爭的市場上立于不敗之地，在未來十年發(fā)展成為國際上較好的商業(yè)銀行。2010年3月，浦發(fā)銀行通過向中國移動全資附屬公司廣東移動出讓22億新股獲得398億元股本，成功引進新的戰(zhàn)略投資者，使其成為浦發(fā)銀行第二大股東。根據(jù)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方有意就共同發(fā)展移動金融及移動電子商務展開緊密合作，合作范圍包括合作開展移動支付業(yè)務、移動銀行卡業(yè)務、移動轉賬業(yè)務以及其他形式的移動金融及移動電子商務業(yè)務。IT系統(tǒng)支持2004年，浦發(fā)通過與惠普合作，成功實現(xiàn)核心系統(tǒng)升級。在新的核心業(yè)務操作系統(tǒng)下

11、，只要有新產品需求，浦發(fā)便可最快在3個月內開發(fā)成功，實現(xiàn)全行的統(tǒng)一上線。借助強大的系統(tǒng)支撐，浦發(fā)加快了業(yè)務和產品創(chuàng)新步伐。興業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型2004年，興業(yè)銀行決定圍繞“建設一流銀行、打造百年興業(yè)”的戰(zhàn)略目標，推進業(yè)務發(fā)展模式和盈利模式的戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)各項業(yè)務持續(xù)、協(xié)調、健康發(fā)展。零售業(yè)務：以按揭貸款為切入點2004年，興業(yè)銀行決定發(fā)展零售業(yè)務，實行戰(zhàn)略轉型。與其他銀行以負債業(yè)務拉升零售業(yè)務的策略不同，興業(yè)銀行主要以資產業(yè)務即零售信貸業(yè)務，特別是按揭貸款為切入點，著重優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質客戶群，逐步帶動零售業(yè)務的全面發(fā)展，進而實現(xiàn)負債與中間業(yè)務的全面發(fā)展。從2008年起，興業(yè)銀行的零售業(yè)務進入新階段，依

12、靠積累的客戶群優(yōu)先發(fā)展負債業(yè)務和中間業(yè)務，而資產業(yè)務則由快速增長轉向穩(wěn)步增長。同業(yè)業(yè)務：中小金融機構銀行服務專業(yè)提供商2001年，興業(yè)銀行構建了一個銀行之間互相代理業(yè)務的合作平臺，其初衷是彌補服務網(wǎng)絡覆蓋率低的缺陷并吸收結算資金為己所用。興業(yè)銀行提出了成為“中小金融機構銀行服務專業(yè)提供商”的戰(zhàn)略設想。這一“銀銀平臺”開辟了傳統(tǒng)銀行業(yè)自設分支機構、戰(zhàn)略并購之外的第三條服務網(wǎng)絡擴張路徑，有效彌補了前兩種方式不能迅速提升網(wǎng)絡數(shù)量的不足。除延伸服務網(wǎng)絡、增強服務能力之外，興業(yè)銀行的“銀銀平臺”已經(jīng)形成了獨特的盈利模式，可拉動中間業(yè)務收入的增長。如在理財產品銷售方面，產品線缺失的中小銀行可以選擇興業(yè)銀行

13、的產品直接銷售，也可要求興業(yè)銀行協(xié)助設計產品結構、基礎標的物，為其量身打造理財產品。而在結算方面，興業(yè)銀行與合作銀行間按業(yè)務量進行統(tǒng)計，相互結算業(yè)務以筆數(shù)支付費用。機構網(wǎng)點：新設機構與參股并購同步進行新設機構與參股并購同步進行，是興業(yè)銀行實現(xiàn)銀行網(wǎng)絡和業(yè)務規(guī)模擴張的主要途徑，如全面收購佛山市商業(yè)銀行、收購哈爾濱市通河縣興通城市信用合作社并籌建哈爾濱分行，以及參股九江銀行等。中信銀行戰(zhàn)略轉型中信銀行堅持穩(wěn)健經(jīng)營策略，追求經(jīng)過質量和風險過濾后真實利潤的穩(wěn)步增長，“追求穩(wěn)定增長的市值”。2005年11月，中信銀行決定把拓展零售業(yè)務市場作為銀行工作重點，構建以產品創(chuàng)新和服務為核心的銀行創(chuàng)新體系，實施零

14、售銀行戰(zhàn)略、國際業(yè)務戰(zhàn)略和重點客戶戰(zhàn)略。零售銀行戰(zhàn)略在零售銀行發(fā)展上，中信銀行以建設“全功能”的零售銀行為目標，堅持“三維四動”的發(fā)展策略，從客戶、產品和核心競爭力三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動、產品拉動、專業(yè)促動、全員推動，全面推動零售銀行業(yè)務發(fā)展。瞄準理財、消費信貸和信用卡三個零售銀行業(yè)務重要利潤區(qū)，深化客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶價值提升“三個環(huán)節(jié)”并舉的發(fā)展路徑，并通過中信特色的財富管理、私人銀行業(yè)務和信用卡業(yè)務能力的提升，打造零售銀行業(yè)務的后發(fā)優(yōu)勢。對公業(yè)務戰(zhàn)略在對公業(yè)務發(fā)展上，中信銀行沒有簡單地按企業(yè)規(guī)模定位，而是堅持鮮明的“雙優(yōu)雙主”客戶策略，即“優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質企業(yè)、主流市場、主流客戶”

15、，構建細分客戶服務體系。強化總分行兩級管理和總分支三級營銷，打造公司理財、投資銀行、中小企業(yè)、產業(yè)金融四大平臺，推動托管業(yè)務、供應鏈金融、小企業(yè)金融、汽車金融業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營，近年來始終保持了中小股份制銀行對公業(yè)務主流銀行的市場地位。綜合經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略在綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展上，中信銀行將借助中信金融綜合經(jīng)營平臺的特有優(yōu)勢，以及與西班牙BBVA銀行、中信國際金融控股公司形成的“三位一體”戰(zhàn)略體系，培育綜合化與國際化的經(jīng)營特色。引進戰(zhàn)略投資者西班牙BBVA銀行2006年，中信銀行以5億歐元轉讓5%的股權給西班牙BBVA銀行，成功引進國際戰(zhàn)略投資者。之后，BBVA銀行經(jīng)過增持，目前持有中信銀行15

16、%股份，成為中信銀行第二大股東。另外，BBVA銀行與中信銀行在風險管理、理財服務、現(xiàn)金管理、基金托管、汽車金融、私人銀行、資金資本等業(yè)務領域展開合作。民生銀行戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略轉型目標為了實現(xiàn)民生銀行的二次騰飛，董事會適時制定出從2010年開始，用5年到7年的時間，實現(xiàn)“打造特色銀行和效益銀行”的戰(zhàn)略目標，最終成為中國最具經(jīng)營特色、盈利能力最強的銀行之一。特色銀行方面。民生銀行的特色銀行主要體現(xiàn)在三方面：一是市場定位特色；二是經(jīng)營組織形式特色；三是自身銀行性質特色。效益銀行方面。效益銀行就是風險調整資本回報率在同業(yè)中處于相對較高水平的銀行。戰(zhàn)略業(yè)務定位民生銀行要在保持傳統(tǒng)對公業(yè)務優(yōu)勢的基礎上，集中一

17、切可能的資源，努力成為民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端零售客戶的銀行。在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的基礎上，逐步實現(xiàn)業(yè)務轉型，是實現(xiàn)特色銀行和效益銀行的關鍵。民生銀行要成為民營企業(yè)的銀行。民生銀行完全通過發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I優(yōu)質企業(yè)，建立戰(zhàn)略性銀企關系，并通過扶植一批世界級的民營企業(yè)進一步提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶業(yè)務的競爭力和影響力。民生銀行要成為小微企業(yè)的銀行。個體工商戶、小型企業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標客戶。通過快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤生成能力，成為細分市場的領導者。民生銀行要成為高端零售客戶的銀行。貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高

18、端零售目標客戶。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點機構和商業(yè)模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道提高基礎客戶數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。主要股份制銀行戰(zhàn)略實施效果分析在向零售銀行轉型方面，招商銀行暫時領先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發(fā)和興業(yè)正在轉型之中零售存款（負債）方面，招商最為成功。目前招商銀行零售存款占比、零售貸款占比均達到35%左右，相對轉型6年前增加了近20個百分點。在負債管理方面，招商獲得了較大成功，高零售存款占比使招商可以低成本獲得穩(wěn)定的儲蓄存款，可以相對容易地滿足監(jiān)管機構嚴格的存貸比要求，這反映出招商的零售品牌和業(yè)務在市場上具有較強

19、的競爭力，因為它以相比其他股份制銀行在機構網(wǎng)點方面微弱的優(yōu)勢，與四大銀行網(wǎng)點存在巨大差距的情況下，零售存款占比與四大銀行接近，領先其他股份制銀行。緊隨招商的是興業(yè)、浦發(fā)、民生和中信。零售貸款（資產）占比方面，招商和興業(yè)領先，民生次之，但高于浦發(fā)和興業(yè)。銀行在資產配置方面相對負債更具自主性，招商和興業(yè)通過大力發(fā)展住房按揭貸款業(yè)務，使零售貸款占比達到25%以上，理論上分散了資產風險，但實際上還是集中于房地產行業(yè)，加之房貸利率下浮，零售貸款占比提高不一定能實現(xiàn)提升收益、降低風險的目標。民生零售貸款占比保持穩(wěn)定提升，尤其是“商貸通”業(yè)務發(fā)展迅猛。中間業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方面，招商和民生處于領先地位，興業(yè)、中信和浦發(fā)次之從非利息收入數(shù)據(jù)看，招商和民生一直處于股份制銀行領先地位，中間業(yè)務收入占比接近20%，緊隨之后是興業(yè)、中信和浦發(fā)。國際活躍銀行的中間業(yè)務收