雀巢公司案例分析

1、雀巢公司案例分析前 言我們小組共有九名成員，按照發(fā)揮和兼顧各位同學(xué)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)的原則，并通過(guò)小組會(huì)討論做了合理的分工,我們從中國(guó)人民大學(xué)出版社出版的戰(zhàn)略管理 (第8版)概念與案例中選擇了“雀巢, 在成熟市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)”的案例，充分運(yùn)用了戰(zhàn)略管理工具，回顧分析雀巢公司八年來(lái)戰(zhàn)略的成功以及存在的不足，我們?cè)趨⒖紝W(xué)習(xí)了相關(guān)模板的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)小組成員反復(fù)討論修改而形成本報(bào)告。全文共分為雀巢公司發(fā)展情況、背景分析、存在問(wèn)題、戰(zhàn)略分析、發(fā)展戰(zhàn)略及舉措、案例總結(jié)及啟示七個(gè)部分。目 錄一、雀巢公司發(fā)展情況3二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析3三、案例分析目標(biāo)4四、1997年雀巢公司外部環(huán)境4五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件5

2、六、戰(zhàn)略分析與選擇6七、布拉貝克的重要戰(zhàn)略措施分析7八、戰(zhàn)略舉措建議10九、案例總結(jié)及啟示10一、雀巢公司發(fā)展情況雀巢公司1866年創(chuàng)建于瑞士，是世界最大的食品制造商。該公司最初以生產(chǎn)嬰兒食品起家，后來(lái)發(fā)展到速溶咖啡、煉乳、奶酪、巧克力制品等數(shù)10種，2005年銷售額高達(dá)910億瑞士法郎。1982-1997年間，雀巢公司在CEO穆特毛赫爾帶領(lǐng)下，成功實(shí)現(xiàn)了從一家完全植根于歐洲的奶制品和咖啡制造商轉(zhuǎn)變成為一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。毛赫爾主要通過(guò)并購(gòu)來(lái)發(fā)展雀巢，在這16年間，并購(gòu)花費(fèi)超過(guò)331億瑞士法郎，銷售增長(zhǎng)了一倍多，利潤(rùn)是原來(lái)的3倍，年均總股東報(bào)酬高達(dá)17%

3、。1997年6月，彼得布拉貝克-萊特馬斯接任雀巢公司新CEO。此時(shí)，雀巢面臨一個(gè)基本挑戰(zhàn): 如何使公司在成熟市場(chǎng)上有機(jī)增長(zhǎng)重新煥發(fā)活力。當(dāng)時(shí)外部擴(kuò)張的局限性令布拉貝克認(rèn)識(shí)到公司戰(zhàn)略再定位的必要性。1997-2005年間，布拉貝克通過(guò)戰(zhàn)略再定位對(duì)公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部及外部的有機(jī)增長(zhǎng)，9年間總銷售額增長(zhǎng)30%，年銷售額達(dá)910億瑞士法郎，利潤(rùn)達(dá)到80億瑞士法郎，凈收入增長(zhǎng)一倍，但員工人數(shù)僅增加11%。實(shí)現(xiàn)140歲得食品巨人得以重生。二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析1997年到2005年，雀巢公司總銷售額及凈收入總體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，其中總銷售額同比增長(zhǎng)分別為2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%

4、，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可見(jiàn)，2002至2004年期間，公司總銷售額和凈收入出現(xiàn)明顯的下滑，2005年盡管兩項(xiàng)指標(biāo)在，但股權(quán)收益率卻不及1997年。雖然公司CEO布拉貝克非常重視創(chuàng)新，且研發(fā)費(fèi)用在9年間增加了93%，但是直到2005年真正為雀巢帶來(lái)近70%主營(yíng)收入的生意還是傳統(tǒng)的成熟市場(chǎng)?？梢?jiàn)，公司研發(fā)成本的大量投入并沒(méi)有發(fā)揮顯著的成效。雀巢公司的產(chǎn)品種類多，分布廣，適合任何國(guó)家任何年齡階段的消費(fèi)者。但是，這樣則導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也非常的多，市場(chǎng)推廣壓力將會(huì)很大。三、案例分析目標(biāo)回顧雀巢公司八年的發(fā)展，我們重新思考雀巢公司在成熟市場(chǎng)中如何實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)，各種策略是否存在改善的空間

5、。因此，我們重點(diǎn)圍繞五大問(wèn)題展開(kāi)分析：1. 1997-2005年，布拉貝克如何制定戰(zhàn)略并采取有效行動(dòng)實(shí)現(xiàn)雀巢公司在成熟市場(chǎng)的穩(wěn)定發(fā)展？2.在當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境下，布拉貝克的戰(zhàn)略不能徹底執(zhí)行存在那些原因？3.布拉貝克戰(zhàn)略存在那些利弊，是否有改善空間？4.總結(jié)提出一家公司要在成熟市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)，可以采取怎樣的戰(zhàn)略及行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四、1997年雀巢公司外部環(huán)境機(jī)遇 1.隨著廣大消費(fèi)者的收入不斷增加和生活水平的提高，對(duì)于健康食品的需求與日俱增；2.在許多國(guó)家中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋率還是很低；3.技術(shù)的變革.提高產(chǎn)量，降低成本。挑戰(zhàn)1.競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大.每個(gè)產(chǎn)品所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；2.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)食

6、品的要求發(fā)生了轉(zhuǎn)變,不在是簡(jiǎn)單的生理和味道需要，還需要安全、營(yíng)養(yǎng)、健康；3.農(nóng)業(yè)原料成本上升迅速，替代品搶占市場(chǎng)銷售額。五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)1.企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),成本上有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系；2.雀巢原來(lái)具有強(qiáng)大的品牌影響力,良好的商業(yè)信譽(yù);3.企業(yè)資金實(shí)力雄厚；4.雀巢作為老牌企業(yè)，強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì).在市場(chǎng)擴(kuò)張方面,有這相對(duì)豐富的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。劣勢(shì)1.市場(chǎng)成熟且趨于飽和，市場(chǎng)成長(zhǎng)空間有限；2.前任CEO通過(guò)并購(gòu)發(fā)展集團(tuán)，各子公司有各自系統(tǒng)，相互不兼容；3.市場(chǎng)產(chǎn)品多樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈。12 / 13實(shí)用精品文檔六、戰(zhàn)略分析與選擇SWOT分析外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的要求內(nèi)

7、部條件 剝離公司里低利潤(rùn)和有限增長(zhǎng)空間的業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提升競(jìng)爭(zhēng)力； 成立風(fēng)險(xiǎn)基金，用來(lái)獲得新的專業(yè)技能和知識(shí)，提供給研發(fā)額外的推動(dòng)力； 技術(shù)的變革，提高產(chǎn)量，降低原材料成本和優(yōu)化生產(chǎn)。 成功有效的收購(gòu)戰(zhàn)略； 加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)增大研發(fā)投入； 提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計(jì)劃、評(píng)估開(kāi)支并降低生產(chǎn)復(fù)雜性。l 競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)大，每個(gè)產(chǎn)品所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；l 農(nóng)業(yè)原料成本上升迅速，替代品搶占市場(chǎng)銷售額。挑戰(zhàn) 加大亞洲地區(qū)等新興市場(chǎng)推廣； 戰(zhàn)略品牌整合，推行全球卓越計(jì)劃，建立資源統(tǒng)一共享平臺(tái)； 進(jìn)行組織變革，提升協(xié)同效率，提高人力資源利率。 提升食品高附加值，導(dǎo)入營(yíng)養(yǎng)和健康概念； 提升中小城市

8、市場(chǎng)覆蓋率； 創(chuàng)造地區(qū)性的制造網(wǎng)絡(luò)提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效。l 廣大消費(fèi)者對(duì)于健康營(yíng)養(yǎng)食品的需求與日俱增； l 在許多國(guó)家的中小城市市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)覆蓋率偏低；機(jī)遇l 市場(chǎng)成熟且趨于飽和，市場(chǎng)成長(zhǎng)空間有限；l 前任CEO通過(guò)并購(gòu)發(fā)展集團(tuán)，各子公司有各自系統(tǒng)和品牌，相互不兼容；l 市場(chǎng)產(chǎn)品多樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈。l 企業(yè)規(guī)模效應(yīng)、成本絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)實(shí)力雄厚、質(zhì)量控制體系完善；l 品牌影響力強(qiáng)大，商業(yè)信譽(yù)良好；l 企業(yè)資金實(shí)力雄厚；l 渠道優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大，成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富。劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)七、布拉貝克的重要戰(zhàn)略措施分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 降低原材料成本和優(yōu)化生產(chǎn)，5年關(guān)閉165家工廠，97-02年節(jié)約40億瑞士法郎，處于低成本的位置

9、，可有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，擁有成本領(lǐng)先者的有利位置，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難在價(jià)格上與其競(jìng)爭(zhēng)。提升運(yùn)營(yíng)效率1.創(chuàng)造地區(qū)性制造網(wǎng)絡(luò)提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，02-04年，節(jié)約30億瑞士法郎2.全球卓越計(jì)劃,提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計(jì)劃、評(píng)估開(kāi)支并降低生產(chǎn)復(fù)雜行，05年底，該計(jì)劃應(yīng)用到30%的業(yè)務(wù)，帶來(lái)總計(jì)30億瑞士法郎的節(jié)約.3.FITNES活動(dòng)提高管理流程效率作為補(bǔ)充，節(jié)約10億瑞士法郎（公司未涉足領(lǐng)域）品牌協(xié)同、集中將12.7萬(wàn)種產(chǎn)品歸進(jìn)為6個(gè)戰(zhàn)略品牌，降低營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略品牌帶來(lái)更高的利潤(rùn)，占據(jù)更多的貨架，幫助零售商實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。 這種多元化戰(zhàn)略提升雀巢總體價(jià)值，同時(shí)降低管理風(fēng)險(xiǎn)，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)影響力。識(shí)

10、別新的增長(zhǎng)領(lǐng)域（高附加值） 雀巢從提供食品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┦称?、營(yíng)養(yǎng)和健康的公司（增加健康和營(yíng)養(yǎng)元素）。 瞄準(zhǔn)兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：營(yíng)養(yǎng)、保健作為附加價(jià)值特征，強(qiáng)化公司在特定營(yíng)養(yǎng)食品領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位。如集團(tuán)健康部和雀巢營(yíng)養(yǎng)部。持續(xù)創(chuàng)新1.為研發(fā)活動(dòng)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，每年對(duì)1/5的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新或者更新2.預(yù)算的大幅度增長(zhǎng)以及公司運(yùn)行效率的提高是研發(fā)可以實(shí)現(xiàn)這些富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。研發(fā)開(kāi)支從97年的7.7億瑞士法郎上升到05年的15億瑞士法郎。3.一系列的組織變革被用來(lái)改善研發(fā)部門(mén)同雀巢所在市場(chǎng)之間的連接。最相關(guān)的就是產(chǎn)品技術(shù)中心，本土應(yīng)用中心和聚集群的成立。外部增長(zhǎng)1.成功有效的收購(gòu)戰(zhàn)略。2.成立兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)基金，

11、用來(lái)獲得新的專業(yè)技能和知識(shí)，提供給研發(fā)額外的推動(dòng)力。 收購(gòu)并用來(lái)加速有機(jī)增長(zhǎng),在內(nèi)部挖潛同時(shí)擴(kuò)大并購(gòu)，作為激發(fā)和保證內(nèi)部增長(zhǎng)的方法，也是為了占市場(chǎng)份額。成功的收購(gòu)增強(qiáng)了雀巢的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，成功收購(gòu)也體現(xiàn)在雀巢對(duì)創(chuàng)新的重視，對(duì)研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。收購(gòu)效果容易被估計(jì)，比較精確，比自己開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)小。剝離 剝離公司里低利潤(rùn)和有限增長(zhǎng)空間的業(yè)務(wù)。發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目名稱推行時(shí)間目標(biāo)綜合成效內(nèi)部增長(zhǎng)推動(dòng)MH971997-2002減少原材料成本并且優(yōu)化生產(chǎn)1.品牌集中為6個(gè)，營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)降低；2.凈利潤(rùn)上升3%；3.凈收入及現(xiàn)金流量翻番；4.關(guān)閉167家工廠；5.總成本縮減達(dá)120億瑞士法郎全球卓越計(jì)劃發(fā)起于2000在業(yè)務(wù)

12、流程中建立最優(yōu)的方法，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立通用信息系統(tǒng)FitNes發(fā)起于2002提高管理流程效率Target 2004+2002-2004通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)地區(qū)性的制造網(wǎng)絡(luò)提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效卓越運(yùn)營(yíng)20072004年后提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計(jì)劃、評(píng)估開(kāi)支并且降低生產(chǎn)復(fù)雜性內(nèi)部增長(zhǎng)新戰(zhàn)略營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)及加強(qiáng)創(chuàng)新1997-20051.將營(yíng)養(yǎng)和保健作為主流食品和飲料業(yè)務(wù)的附加價(jià)值特征；2. 強(qiáng)化公司在特定營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位3.每年對(duì)1/5的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新或者更新1.有附加營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)14倍；2.建立產(chǎn)品技術(shù)中心、本土應(yīng)用中心、聚集群外部增長(zhǎng)推動(dòng)收購(gòu)1997-2005加速有機(jī)增長(zhǎng)成為美國(guó)冰淇淋市場(chǎng)及寵物食品

13、市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者剝離1997-2005剝離低利潤(rùn)或者有限增長(zhǎng)空間的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)原材料加工向消費(fèi)者和附加價(jià)值的區(qū)域轉(zhuǎn)移成立兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)基金2002-2005提供新技術(shù)和技巧，更注重長(zhǎng)期投資投資共8個(gè)業(yè)務(wù)，提升利潤(rùn)布拉貝克的戰(zhàn)略成效八、戰(zhàn)略舉措建議結(jié)合SWOT分析，我們對(duì)雀巢公司戰(zhàn)略舉施提出以下建議：重視亞洲市場(chǎng)，加大亞洲地區(qū)的市場(chǎng)推廣（05年銷售額亞洲地區(qū)占總額的13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美地區(qū)）。慎重決策是否加大研發(fā)的投入，（研發(fā)費(fèi)用在9年間增加了93%，但是為雀巢帶來(lái)近70%主營(yíng)收入的生意還是傳統(tǒng)的成熟市場(chǎng)）重視中小型城市及農(nóng)村你市場(chǎng)，提高其市場(chǎng)覆蓋率，尋找新的領(lǐng)域擴(kuò)大市場(chǎng)份額。九、案例總結(jié)及啟示當(dāng)企業(yè)發(fā)展到

14、一定規(guī)模后,單純的通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行外部擴(kuò)張戰(zhàn)略的局限性（盈利能力降低等）將顯現(xiàn);即使是行業(yè)中的老大,也需要居安思危,通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析（五力、SWOT、資源、能力、核心專長(zhǎng)等）找準(zhǔn)自身的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整（公司、經(jīng)營(yíng)、職能級(jí)），從而建立自己的核心專長(zhǎng)，形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)（保住江湖地位）；只要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在成熟市場(chǎng)的有機(jī)增長(zhǎng)是可能的；企業(yè)內(nèi)部效率的提升，成本預(yù)算的節(jié)約是實(shí)施一系列提升公司內(nèi)部有機(jī)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；戰(zhàn)略制定后，需要有效的戰(zhàn)略實(shí)施（承諾堅(jiān)定、決策科學(xué)、行動(dòng)迅速且創(chuàng)新）才能最終收獲成功。在本案例中，建立三方面保障體系（計(jì)劃、職能支持、決策保障）對(duì)戰(zhàn)略有效實(shí)施 起到了關(guān)鍵作用；在經(jīng)過(guò)了企業(yè)系列內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整后（價(jià)值鏈優(yōu)化、建立了核心專長(zhǎng)），適時(shí)推行企業(yè)向相關(guān)行業(yè)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，外部增長(zhǎng)又成為內(nèi)部增長(zhǎng)的平臺(tái)，成就了最終戰(zhàn)略目標(biāo)（成熟市場(chǎng)的有機(jī)增長(zhǎng)，利潤(rùn)提升）的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于雀巢公司的案例分析如下:優(yōu)點(diǎn)：1）寫(xiě)雀巢公司的發(fā)展情況和戰(zhàn)略部署分析引用較多的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，更能體現(xiàn)出雀巢公司的銷售額呈上升趨勢(shì)。2）案例不僅做了內(nèi)外環(huán)境分析，同時(shí)也做出了swot分析，較全面。3）案例包括建議總結(jié)和啟示，對(duì)雀巢公司的發(fā)展確定了方向，有利于公司進(jìn)一步走向成功。4）一個(gè)企業(yè)要想成功，肯定