企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境

1、企業(yè)組織與經(jīng)營環(huán)境 - wzf 第1章 企業(yè)活動簡介 第1章 企業(yè)活動簡介 1.1 企業(yè)活動的定義 企業(yè)活動企業(yè)活動是指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的組織所從 事的所有經(jīng)營活動。 企業(yè)活動融入到人類生活的方方面面： 一方面，我們有賴于企業(yè)提供各類產(chǎn)品和服務(wù)（衣、 食、住、行）； 另一方面，我們參與到企業(yè)組織活動中，獲得工作 和工資。 從效率的角度看，企業(yè)是一種有組織的分工。 第1章 企業(yè)活動簡介 1.1 企業(yè)活動的定義 組織組織是人們?yōu)榱送瓿梢粋€(gè)共同的目標(biāo)互相協(xié)作 而形成的一個(gè)團(tuán)體，它們的類型各異，規(guī)模大 小也各不相同，并且無處不在。 公共部門公共部門：那些由國家所有并控制的、為了社 會公眾利益而運(yùn)營的

2、組織。 私營部門私營部門：是由個(gè)人所有或股東所有、為了營 利而運(yùn)營的組織。 第1章 企業(yè)活動簡介 1.2 企業(yè)活動的類型 企業(yè)生產(chǎn)可以劃分為第一產(chǎn)業(yè)第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)三產(chǎn) 業(yè)業(yè)； 第一產(chǎn)業(yè)第一產(chǎn)業(yè)是指采集業(yè)，是指從土地這類生產(chǎn)要素中 提取產(chǎn)品，包括采礦業(yè)、捕魚業(yè)、農(nóng)牧業(yè)等等。 第二產(chǎn)業(yè)第二產(chǎn)業(yè)是指制造業(yè)和建筑業(yè)。該產(chǎn)業(yè)將原材料轉(zhuǎn) 化成制成品。 第三產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)是指提供服務(wù)的行業(yè)。公交系統(tǒng)、物流配 送、銀行服務(wù)、學(xué)校和養(yǎng)老院等等。第三產(chǎn)業(yè)可以 劃分為兩個(gè)部分：商業(yè)服務(wù)和個(gè)人服務(wù)。 第1章 企業(yè)活動簡介 1.2 企業(yè)活動的類型 商業(yè)服務(wù)商業(yè)服務(wù)是指第三產(chǎn)業(yè)中那些關(guān)注貿(mào)易活動而 不直

3、接向消費(fèi)者銷售的產(chǎn)業(yè)，如商品倉儲、配 送和批發(fā)等。 個(gè)人服務(wù)個(gè)人服務(wù)是指直接向消費(fèi)者提供的服務(wù)，如零 售店等。 第1章 企業(yè)活動簡介 1.3 投入-產(chǎn)出循環(huán) 為了生產(chǎn)出能夠滿足人們需要的一定數(shù)量的產(chǎn) 品和服務(wù)，企業(yè)通常須要投入這四種基本資源： 土地、勞動力、資本、企業(yè)家。 第1章 企業(yè)活動簡介 1.4 經(jīng)濟(jì)體系 在現(xiàn)代社會，國家經(jīng)濟(jì)體系是由三個(gè)部分組成，即 個(gè)人個(gè)人、企業(yè)組織企業(yè)組織以及國家國家。 個(gè)人個(gè)人即是產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者，也是最重要的 生產(chǎn)要素之一。 企業(yè)組織企業(yè)組織是勞動力的雇傭者以及資本的使用者，是 原材料、制成品和服務(wù)的消費(fèi)者，也是產(chǎn)品和服務(wù) 的提供者。 國家國家是勞動力的雇

4、傭者、資本的使用者、原材料和 制成品和服務(wù)的消費(fèi)者、公共產(chǎn)品和服務(wù)的提供者， 更重要的是，它還是社會的調(diào)控者和監(jiān)管者。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.1 相關(guān)術(shù)語界定 生產(chǎn)生產(chǎn)是指提供產(chǎn)品和服務(wù)，由消費(fèi)者使用其收入進(jìn) 行購買，滿足其需要和欲望。 商品商品是指用來交換的勞動產(chǎn)品，例如汽車。 快速消費(fèi)品快速消費(fèi)品是指能夠快速被使用掉的產(chǎn)品，如食品 和飲料等。 耐用品耐用品是指使用壽命較長的商品，如汽車、電視機(jī) 等。 服務(wù)服務(wù)是指我們所使用的不同于實(shí)物商品的東西，例 如教育。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)

5、使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.1 相關(guān)術(shù)語界定 環(huán)境環(huán)境是以某種方式影響組織經(jīng)營的外部要素。 系統(tǒng)系統(tǒng)是指由一組相關(guān)要素為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而組成的集合 體。 目標(biāo)目標(biāo)是指組織打算實(shí)現(xiàn)的某個(gè)目的。 管理層管理層是指受企業(yè)所有者委派為其利益而經(jīng)營企業(yè) 的一群人。 競爭競爭是組織之間、產(chǎn)品或服務(wù)間展開的一種較量活 動。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.1 相關(guān)術(shù)語界定 企業(yè)組織有許多非常重要的組成部分： 名稱 人員 使命和目標(biāo) 企業(yè)層級 溝通系統(tǒng) 承擔(dān)任務(wù)的體系和程序 為了參考、證明、控制和會計(jì)等目的的記錄系統(tǒng) 借以更好完成任務(wù)的專家職能 激勵員工

6、、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而實(shí)施的獎懲制度。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.2 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)使命：企業(yè)使命： 企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的或理由。 企業(yè)建立時(shí)，或變革時(shí)，都需要確定從事什么業(yè) 務(wù)，該生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)？ 這是企業(yè)首先要作出的關(guān)鍵決策，然后再決定其 作為一個(gè)組織的目標(biāo)和任務(wù)。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.2 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)確立了使命之后，還需設(shè)立特 定目標(biāo)，據(jù)此可以判斷組織經(jīng)營的成功與失敗 （目標(biāo)是一種衡量尺度）

7、。 企業(yè)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，通常需要回答以下幾個(gè)問題： 企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)什么？ 企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 目標(biāo)要在什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)？ 如何判定企業(yè)經(jīng)營的成功或失??？ 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.1 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的概念 2.1.2 企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（或決策）是由企業(yè)的最高管理層 來制定的，它是一個(gè)復(fù)雜的決策過程： 設(shè) 定 目 標(biāo) 確定需解決的問題 收集所有相關(guān)信息 分析問題 草 擬 并 評 估 可 供 選 擇 的 解 決 方 案 及 所 需 資 源 選擇最佳方案 實(shí)施決策 監(jiān)督、評價(jià)決策的實(shí)施效果 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.2 利益相關(guān)者 2.2.1

8、 利益相關(guān)者的概念 對于企業(yè)所扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，現(xiàn)代社會的 觀念與以前的已有所不同。 過去，在西方，企業(yè)的存在就是為了獲取利潤。 在當(dāng)今社會，企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任已經(jīng)不僅僅是為獲 取利潤而進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，而是對社會整體社會整體 承擔(dān)著一份全面的責(zé)任全面的責(zé)任。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.2 利益相關(guān)者 2.2.1 利益相關(guān)者的概念 利益相關(guān)者包括： 員工 股東 管理者 顧客 供應(yīng)商 當(dāng)?shù)厣鐓^(qū) 政府 環(huán)境 企業(yè)對于這些不同的利益相關(guān)者群體都需要承擔(dān)某種責(zé)任。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.2 利益相關(guān)者 2.2.2 不同利益相關(guān)者的目標(biāo) 股東股東：過去秉持的信條是當(dāng)下利潤的最

9、大化，當(dāng)前 已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇_保企業(yè)未來利潤的可持續(xù)性。 員工員工：個(gè)人目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)激勵相容，即通過實(shí)現(xiàn) 完成任務(wù)來實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。 管理者管理者：個(gè)人目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)激勵相容，即通過實(shí) 現(xiàn)組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。管理者是企業(yè)實(shí)際 經(jīng)營者，他們需要考慮其他利益相關(guān)者之間那些相 互沖突的需求。 供應(yīng)商供應(yīng)商：盡快獲取銷售款。過去，買方企業(yè)盡量拖 延，今天，更注重合作。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.2 利益相關(guān)者 2.2.2 不同利益相關(guān)者的目標(biāo) 顧客顧客：過去，顧客只是商品的購買者；現(xiàn)在，由于 激烈的競爭，企業(yè)越來越注重顧客服務(wù)。 當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)：今天企業(yè)的名聲至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)成為 社區(qū)中負(fù)

10、責(zé)任的一員而不是對周圍的人和事物漠不 關(guān)心。 政府政府：政府對企業(yè)的運(yùn)營方式有著關(guān)鍵性的影響。 環(huán)境環(huán)境：近些年來，環(huán)境問題已經(jīng)變得日益重要，全 球污染和氣候變暖等。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.3 企業(yè)目標(biāo) 雖然，追求利潤是企業(yè)最基本的目標(biāo)，但在企 業(yè)實(shí)現(xiàn)這一基本目標(biāo)的實(shí)踐中，其目標(biāo)可能是 多樣化的： 利潤最大化利潤最大化 市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者 銷售收入最大化銷售收入最大化 企業(yè)成長企業(yè)成長 在不同市場上開展經(jīng)營活動在不同市場上開展經(jīng)營活動 自我滿意自我滿意 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.4 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 2.4.1 制定經(jīng)營計(jì)劃的目的 明確企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)； 為申請融資提供支

11、持； 根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容評估企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，對企業(yè)實(shí)行監(jiān)督； 為企業(yè)設(shè)定銷售和利潤目標(biāo)； 明確企業(yè)所需資源以及涉及的成本。 第2章 企業(yè)目標(biāo)與利益相關(guān)者 2.4 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 2.4.1 制定經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容 目標(biāo) 銷售和市場營銷 生產(chǎn) 資源要求 財(cái)務(wù)支持?jǐn)?shù)據(jù) 第3章 企業(yè)組織類型 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 公共部門是一類組織。 公共部門是那些由國家所有并控制的，為了社 會公眾利益而運(yùn)營的組織。 公共部門可以分為三大類：國有企業(yè)、政府部 門、地方政府事業(yè)。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.1 公有制 公有制存在的原因原因： 1. 控制重要的產(chǎn)業(yè)以及商業(yè)活動（制高點(diǎn)），例如

12、交通業(yè)。 2. 防止私人壟斷，如國家電網(wǎng)公司，供水公司等等。 3. 保證國家安全，如核能公司。 4. 資金成本問題，高鐵或磁懸浮。 5. 提供社會服務(wù)，如郵政服務(wù)，公交公司。 6. 允許非盈利企業(yè)的生存。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.1 公有制 公有制的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1.幫助政府站在全社會公眾的立場上引導(dǎo)宏觀經(jīng)濟(jì)走向。 2.利潤為國家所有，并且會用之于民。 3.大規(guī)模經(jīng)營會帶來很多經(jīng)濟(jì)利益。 4.減少不必要的資源重復(fù)配置，避免浪費(fèi)。 5.確保重要產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)生存。 6.為現(xiàn)代化提供資金。 7.為社會公眾的利益開展經(jīng)營，提供產(chǎn)品和服務(wù)。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3

13、.1.1 公有制 公有制的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 1. 缺乏競爭，很難評估企業(yè)效率。 2. 政府的某些決策，如價(jià)格控制，可能會造成經(jīng)營 上的困難。 3. 任何虧損都會通過向人民征稅進(jìn)行彌補(bǔ)。 4. 國有企業(yè)規(guī)模龐大，且擁有大量的規(guī)章制度。缺 乏與公眾的接觸與溝通。 5. 國家決策不是對每個(gè)地區(qū)都同樣有利。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.2 國有企業(yè) 公共部門包括國有企業(yè)，即由政府擁有并控制、為 國家利益而運(yùn)營的企業(yè)單位。 這些企業(yè)是由政府所有，不存在股東。 國有企業(yè)籌集資金可以使用自己的利潤，向政府借 款，向銀行貸款或向社會公眾借債。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.3

14、國有化 如果產(chǎn)業(yè)最開始是私有的，后來又轉(zhuǎn)由政府接管， 便稱之為國有化。 政府會特別關(guān)注一些產(chǎn)業(yè)，例如，煤礦、電力、郵 政以及電信等等。這些產(chǎn)業(yè)對公眾來說至關(guān)重要， 所以政府需要確保這些產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營不能危害國家利 益。通常政府會采?。?1.實(shí)施嚴(yán)格的產(chǎn)業(yè)管制； 2.或，由國家擁有并運(yùn)營這些產(chǎn)業(yè)。 例如，國有化是英國政府在1945-1950年所實(shí)施的一 項(xiàng)國家政策。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.4 政府部門 政府通常會被劃分為不同的部門，每個(gè)部門都有各 自的職責(zé)。 3.1.5 地方政府事業(yè) 每個(gè)國家都有一個(gè)中央機(jī)關(guān)以及一些地方或區(qū)域的 政府部門。 不同的國家情況不一，政府提供服務(wù)

15、所覆蓋的范圍 不一致。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.3 私有化 在一些國家，公有制企業(yè)通常會被出售給私營部門， 從而變成股份有限公司。 私有化的支持者支持者認(rèn)為，這會給國家?guī)砣缦卤憷?1.更多的競爭使得企業(yè)必須減少成本，從而提升了企 業(yè)效率； 2.減少政府所需資金； 3.能為政府提供大量資金； 4.競爭帶來的多樣性選擇以及服務(wù)質(zhì)量的提高會增加 顧客滿意度； 5.擴(kuò)大股權(quán)。 第3章 企業(yè)組織類型 3.1 公共部門 3.1.3 私有化 私有化的反對者反對者認(rèn)為： 1.私人壟斷的出現(xiàn)對消費(fèi)者更不利； 2.政府補(bǔ)貼的減少意味著消費(fèi)者會為產(chǎn)品支付更高的費(fèi) 用； 3.私有制企業(yè)會解

16、雇冗余的員工，造成失業(yè)； 4.國家資產(chǎn)流失到一小部分股東手中，他們可能會犧牲 公眾的利益來賺取利潤。 1979年，撒切爾夫人出任首相之后，英國便出現(xiàn)了一股私 有化浪潮。到1980年，國有企業(yè)雇傭的勞動力數(shù)量占總勞 動力數(shù)量的8%，到1992年，這一數(shù)字已經(jīng)降至3%。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 私營部門是由個(gè)人或集體擁有、為賺取利潤而 經(jīng)營的企業(yè)組成。 私營部門的企業(yè)組織包括以下幾種主要類型： 1. 個(gè)體企業(yè)； 2. 合伙制企業(yè)； 3. 有限公司； 4. 合作制企業(yè)。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.1 個(gè)體企業(yè) 最古老、最簡單又最常見的組織形式是個(gè)體企業(yè)。 個(gè)體企

17、業(yè)是由個(gè)體獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)。 個(gè)體企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1.設(shè)立簡單，只需要少量資金； 2.所有者或個(gè)體企業(yè)主對如何經(jīng)營企業(yè)決策迅速； 3.通常能與消費(fèi)者建立起個(gè)人聯(lián)系； 4.經(jīng)營所得利潤全部歸業(yè)主所有； 5.許多人喜歡為自己工作。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.1 個(gè)體企業(yè) 個(gè)體企業(yè)的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 1.個(gè)體企業(yè)主承擔(dān)無限責(zé)任； 2.個(gè)體企業(yè)所需的材料通常量比較少，難享受折扣； 3.個(gè)體企業(yè)很難擴(kuò)張； 4.很難有高水平的專業(yè)化分工和勞動分工； 5.缺乏經(jīng)營的連續(xù)性； 6.缺乏存在的連續(xù)性。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.2 合伙制企業(yè) 幾個(gè)人合伙組成一個(gè)合伙制企業(yè)。

18、合伙人共同出資、 共享收益。他們對企業(yè)債務(wù)負(fù)責(zé)，包括由其他合伙 人產(chǎn)生的債務(wù)，即各合伙人共同承擔(dān)無限連帶責(zé)任。 合伙制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1.設(shè)立簡單； 2.相對個(gè)體企業(yè)來說，可以從眾多的合伙人那里籌集 資金； 3.有一定的專業(yè)化分工； 4.合伙人共同承擔(dān)制定決策與經(jīng)營企業(yè)的責(zé)任。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.2 合伙制企業(yè) 合伙制企業(yè)的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任； 合伙人之間可能會產(chǎn)生分歧； 企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張的資金還是很有限； 企業(yè)沒有存在的連續(xù)性。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 企業(yè)若想擴(kuò)張，就必須有足夠的資金。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)

19、， 它們通常會成立有限公司。 有限公司與個(gè)體企業(yè)和合伙制企業(yè)之間的不同之處： 1.股本股本。為了籌集資金，有限公司通常會發(fā)行股票，并將其出 售。購買股票的人稱之為股東，他們擁有企業(yè)的一部分。 2.有限公司承擔(dān)有限責(zé)任有限公司承擔(dān)有限責(zé)任。企業(yè)所有者或股東以其出資額為限 對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任。如果企業(yè)經(jīng)營失敗，股東損失的是最初的 投資額，而不會涉及到自己的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。這大大增加了人們 向企業(yè)投資的信心。 3.有限公司是法人組織有限公司是法人組織。公司在法律上是與其所有者或股東相 分離的，它是一個(gè)獨(dú)立的主體。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。 4.法律控制法律控制。有許多法律條例管理有限公司的經(jīng)營活動。有限 公司有一套

20、比較完整的控制體系（圖：參見教材）。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 有限公司的設(shè)立。在許多國家，有限公司設(shè)立都有 許多法律規(guī)定。 股票與股息。參考書上的例子。 公司解散。有限公司如果不能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng) 常虧損，它可能就無法償還債務(wù)，因此，便需要解 散，或停業(yè)清理、結(jié)算清償。這一法律過程有以下 兩種形式： 強(qiáng)制解散 自愿解散 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 英國法律中將有限公司分為兩種類型： 有限責(zé)任公司&股份有限公司 有限責(zé)任公司 有限責(zé)任公司可能規(guī)模很小； 有限責(zé)任公司的名稱后面會有“Limited”、“Ltd” 字樣。 它們

21、不能向社會公眾出售股票。 股票出售要經(jīng)過其他股東的同意。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 有限責(zé)任公司的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 股東承擔(dān)有限責(zé)任； 有限責(zé)任公司有存在的延續(xù)性； 股東數(shù)量最少可以有兩個(gè)； 相對個(gè)體企業(yè)以及合伙制企業(yè)，能籌集更多的資本； 隨著有限責(zé)任公司規(guī)模的擴(kuò)大，能享有規(guī)模擴(kuò)大帶來 的優(yōu)勢。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 有限責(zé)任公司的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 由于股票不能向社會公眾出售，企業(yè)成長仍要受到資 金限制。 股票的轉(zhuǎn)讓可能不被其他股東允許。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 股份有限公司 股份有限公司與有

22、限責(zé)任公司相比有許多不同之處： 1.募集資金，可以公開募集； 2.股票可以自由交易； 3.股份有限公司必須在其名稱后注“Public Limited Company”或“PLC”字樣，以表明其公共地位。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 股份有限公司的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1.股東只承擔(dān)有限責(zé)任； 2.股份有限公司有存在的延續(xù)性； 3.股東數(shù)目沒有規(guī)定； 4.股票可以在證券交易所自由交易； 5.很容易籌集大量資本并擴(kuò)張； 6.能享受大規(guī)模帶來的好處。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.3 有限公司 股份有限公司的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 1.股份有限公司的設(shè)立需要許多法律文件

23、，設(shè)立成本 比較高； 2.公司規(guī)?？赡芎艽螅h(huán)境不人性化； 3.大企業(yè)可能很難管理，效率低下； 4.有被競爭者收購的風(fēng)險(xiǎn)。 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.4 合作制企業(yè) 合作制企業(yè)要么是由員工所有，要么是由消費(fèi)者所 有； 第3章 企業(yè)組織類型 3.2 私營部門 3.2.5 特許經(jīng)營 特許經(jīng)營是一種相對新穎但發(fā)展迅速的商業(yè)模式。 它通常是指某家現(xiàn)有的非常知名的公司授予某人或 某公司在某個(gè)特定的地區(qū)生產(chǎn)、服務(wù)或銷售其產(chǎn)品 的特權(quán)。 特許人提供培訓(xùn)、經(jīng)營建議、設(shè)備以及所需材料以 幫助被特許人設(shè)立并運(yùn)營企業(yè)。 特許人向被特許人收取服務(wù)費(fèi)用，并且分享被特許 人的一部分利潤。 麥當(dāng)勞和肯

24、德基 第4章 企業(yè)選址 第4章 企業(yè)選址 4.1 能量來源、原材料供應(yīng)與產(chǎn)品屬性 所有企業(yè)，不論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，都 要面臨選址問題。選址失敗會帶來很多問題， 例如銷量少、成本增加或者是勞動力短缺。 影響產(chǎn)業(yè)選址的因素很多，并且會隨著時(shí)間改 變。參見教材 4.1.1 能源來源 能源來源曾經(jīng)是影響企業(yè)選址的最重要的因素。 水 煤 電 第4章 企業(yè)選址 4.1 能量來源、原材料供應(yīng)與產(chǎn)品屬性 4.1.2 原材料供應(yīng) 原材料供應(yīng)曾經(jīng)是影響產(chǎn)業(yè)選址的重要因素。 原棉 鐵礦石 4.1.3 產(chǎn)品屬性 產(chǎn)品屬性也是選址的一個(gè)重要影響因素。生產(chǎn)制造 過程可能會改變產(chǎn)品的重量或形狀，從而改變運(yùn)輸 成本。

25、失重V.S增重、體積增加和易變質(zhì)腐爛。 第4章 企業(yè)選址 4.2 交通便利性、地理因素和勞動力供給 4.2.1 交通便利性 交通便利性是決定企業(yè)選址的一個(gè)重要因素，即使 交通運(yùn)輸系統(tǒng)已發(fā)生很大改變，它依然很重要。 以中國為例，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)都在沿海，公路運(yùn)輸網(wǎng) 絡(luò)，鐵路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。 4.2.2 自然地理因素與氣候 地理與氣候因素會影響到某些產(chǎn)業(yè)的位置以及布局。 如農(nóng)業(yè)，不同糧食和水果受地理和氣候因素的影響 較大。 如工業(yè)，土地成本會影響到工廠的選址。 第4章 企業(yè)選址 4.2 交通便利性、地理因素和勞動力供給 4.2.3 勞動力供給 勞動力供給在當(dāng)前一直是企業(yè)在選擇廠址時(shí)需要考 慮的一個(gè)因素。 如

26、中國改革開放就抓住了全球一體化過程中的再次 分工的機(jī)會，利用自己低廉的勞動力吸引了不少企 業(yè)前來投資。 第4章 企業(yè)選址 4.3 產(chǎn)品市場和集聚經(jīng)濟(jì) 4.3.1 產(chǎn)品市場 市場是影響企業(yè)選址的一個(gè)重要因素。尤其是在今 天，越來越激烈的市場競爭，許多企業(yè)都確立了市 場為導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略，這讓產(chǎn)品市場對企業(yè)選址的 影響越來越大。 必勝客 第4章 企業(yè)選址 4.3 產(chǎn)品市場和集聚經(jīng)濟(jì) 4.3.2 集聚經(jīng)濟(jì) 如果產(chǎn)業(yè)在某個(gè)地區(qū)聚集，那么處于該地區(qū)的企業(yè) 就會享受到很多由此而帶來的利益。這種現(xiàn)象被稱 為外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)或集聚經(jīng)濟(jì)。例如， 得到相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持； 得到附屬企業(yè)的服務(wù)； 這些讓企業(yè)獲得明顯的外部規(guī)模

27、經(jīng)濟(jì)性，另外還能 創(chuàng)造一些新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。 第4章 企業(yè)選址 4.4 產(chǎn)業(yè)惰性、自由產(chǎn)業(yè)和政府態(tài)度 4.4.1 產(chǎn)業(yè)惰性 一些產(chǎn)業(yè)過去由于某些因素會在特定地區(qū)選址，但 是，現(xiàn)在這些因素已經(jīng)不復(fù)存在了。但這并不意味 著產(chǎn)業(yè)本身會轉(zhuǎn)移到其他的地方去。產(chǎn)業(yè)可能仍然 留存原來的地方，即使轉(zhuǎn)移到其他地方可能會更經(jīng) 濟(jì)。我們將這一現(xiàn)象稱之為產(chǎn)業(yè)惰性。 例如，英國的制陶業(yè)。 第4章 企業(yè)選址 4.4 產(chǎn)業(yè)惰性、自由產(chǎn)業(yè)和政府態(tài)度 4.4.2 自由產(chǎn)業(yè) 對于一些產(chǎn)業(yè)而言，不論它們位于何處都沒有關(guān)系。 我們將這種產(chǎn)業(yè)稱之為自由產(chǎn)業(yè)。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)、科 技的進(jìn)步更加推動了一些產(chǎn)業(yè)，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)， 的自由化，如Goo

28、gle, Microsoft等。 4.4.3 政府的態(tài)度 政府可以對產(chǎn)業(yè)選址施加非常有力的影響。尤其像 中國這樣政府比較強(qiáng)勢的國家。 寶鋼、首鋼等。 第5章 企業(yè)規(guī)模 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.1 規(guī)模的界定 5.1.1 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)界定企業(yè)規(guī)模 有許多衡量企業(yè)規(guī)模的方法，企業(yè)目標(biāo)也可以作為 其中一種。企業(yè)目標(biāo)： 1.利潤 2.市場份額 3.銷售收入最大化 4.成長 5.在廣泛的市場開展經(jīng)營 6.穩(wěn)定的收入 7.自我滿意 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.1 規(guī)模的界定 5.1.2 根據(jù)企業(yè)類型界定企業(yè)規(guī)模 私營部門的企業(yè)規(guī)模界定 我們定義企業(yè)規(guī)模的另外一種方式是根據(jù)企業(yè)類型。 1.個(gè)體企業(yè) 2.合伙制企業(yè)

29、3.有限責(zé)任公司 4.股份有限公司 5.合作制企業(yè) 6.特許經(jīng)營 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.1 規(guī)模的界定 5.1.3 根據(jù)雇員人數(shù)界定企業(yè)規(guī)模 通常人們會根據(jù)企業(yè)雇傭的員工數(shù)來衡量企業(yè)規(guī)模： 1. 微型企業(yè)：少于10人； 2. 小型企業(yè)：員工數(shù)量10-49人； 3. 中型企業(yè)：員工數(shù)量在50到250人之間； 4. 大型企業(yè)：員工數(shù)量超過250人。 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 大部分企業(yè)都會不斷成長。他們雇傭更多的員 工以增加營業(yè)額，并增加利潤。 促進(jìn)企業(yè)成長的因素： 勞動分工 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 5.2.1 勞動分工 專業(yè)化分工是生產(chǎn)方式之一。參見教

30、材 勞動分工的積極作用： 1. 每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己最擅長的工作； 2. 長期重復(fù)的工作會使員工的技能增強(qiáng)； 3. 節(jié)省工具，可以購買更加專業(yè)化的工具； 4. 節(jié)省勞動轉(zhuǎn)換時(shí)間； 5. 節(jié)省學(xué)習(xí)時(shí)間； 6. 雇主能夠更加準(zhǔn)確的估計(jì)生產(chǎn)成本和產(chǎn)量。 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 5.2.1 勞動分工 勞動分工的消極作用： 1. 長期重復(fù)同一項(xiàng)工作，員工容易產(chǎn)生厭倦情緒， 容易導(dǎo)致員工曠工。 2. 員工過于專業(yè)化，一旦機(jī)械化就會面臨失業(yè)； 3. 一部分傳統(tǒng)手工藝將消失； 4. 成品的質(zhì)量將取決于制造過程中的每一道工序。 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 5.2.2 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 以營利

31、為目的的企業(yè)，為了賺取更多利潤必須使得 生產(chǎn)成本足夠低，并且要賣出盡可能多的產(chǎn)品或服 務(wù)。這需要大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品，由此產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。 1.技術(shù)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2.財(cái)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 3.管理規(guī)模經(jīng)濟(jì) 4.采購規(guī)模經(jīng)濟(jì) 5.風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 6.研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 5.2.3 規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 在企業(yè)成長的過程中，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其消 極影響開始逐漸明顯。我們將此稱之為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 內(nèi)部規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 1.協(xié)調(diào)問題 2.控制問題 3.士氣低落 4.顧客不滿意 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.2 企業(yè)成長的動因 5.2.3 規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 外部規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 1.勞動力短缺； 2.結(jié)構(gòu)性失業(yè)；

32、3.環(huán)境污染、交通堵塞； 4.擁堵成本。 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.3 企業(yè)成長方式 內(nèi)部成長和外部成長 內(nèi)部成長，通過銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)賺取更多利 潤。 外部成長，這種方式涉及到其他企業(yè)，作為一個(gè)收 購者或兼并者，通過收購或兼并達(dá)到企業(yè)擴(kuò)張的目 的。 第5章 企業(yè)規(guī)模 5.3 企業(yè)成長方式 外部成長： 5.3.1 收購，如果一家企業(yè)能夠購買另一家企業(yè)51% 的股份，那么它就控制了這家企業(yè)，收購就發(fā)生了。 5.3.2 兼并，兩個(gè)企業(yè)合并在一起組成一個(gè)新企業(yè)。 橫向兼并 縱向兼并 側(cè)向兼并或混合兼并 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.1 引言 企

33、業(yè)無論規(guī)模大小，都需要完成截然不同的許多任 務(wù)。隨著企業(yè)的不斷成長，企業(yè)的成功可能取決于 組織是否能建立一個(gè)行之有效的系統(tǒng)，即組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，使得專業(yè)化的任務(wù)能夠有效開展并互相 協(xié)調(diào)，確保企業(yè)核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這也意味著企業(yè) 需要反合適的員工指派到合適的崗位上，建立一個(gè) 系統(tǒng)確保員工之間的合作。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.1.1 建立新的組織結(jié)構(gòu)需要考慮的關(guān)鍵因素： 企業(yè)需要做哪些工作？企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，這些目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)方式； 劃分和分配工作。包括工作分析，考慮工作之間的 匹配，決策執(zhí)行過程和管理者各自的責(zé)任。 建立合適的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)應(yīng)

34、建立合適的團(tuán)隊(duì)以保證勞 動分工的有效利用。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.1.1 建立新的組織結(jié)構(gòu)需要考慮的其他因素： 企業(yè)規(guī)模 層級 正式化 集權(quán)程度 復(fù)雜化程度 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.1.2 常見組織結(jié)構(gòu)分類 職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 顧客導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.1.3 正式和非正式的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖向我們展示了企業(yè)成員之間的正式關(guān)系。 然而，大部分企業(yè)中也同時(shí)存在著非正式組織，這 通常是由于個(gè)人之間或部門成員之間因興趣

35、相投或 觀點(diǎn)一致而形成的。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.2 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)建立在組織中很常見的專業(yè)分工的 基礎(chǔ)之上。 職能型組織可能包括的部門有： 研發(fā)部門 生產(chǎn)部門 市場營銷部門 財(cái)務(wù)部門 人力資源部門 行政管理部門 維修部門 總經(jīng)理 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.2 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 將具有共同舉與技術(shù)能力的員工分在同一部門，組織 內(nèi)的協(xié)調(diào)活動變得簡單； 給員工的職業(yè)生涯發(fā)展以及晉升提供了更多的機(jī)會。 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 各部門自成體系，容易忽略組織的整體目標(biāo)；

36、組織缺乏彈性，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.3 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（見教材），它展示了 影響組織成員的不同權(quán)力關(guān)系。 每個(gè)職能部門都有其職能經(jīng)理。 參與其他部門（或項(xiàng)目）的部門成員還要受所參與 部門或項(xiàng)目的經(jīng)理控制，即組織成員要接受兩個(gè)人 的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)其技術(shù)績效的職能經(jīng)理和負(fù)責(zé)工作的 項(xiàng)目經(jīng)理。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.3 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 有利于解決比較復(fù)雜的問題； 能充分利用各種技術(shù)和專業(yè)知識； 節(jié)省溝通時(shí)間； 加強(qiáng)部門之間的橫向聯(lián)系，

37、等等。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 不能形成統(tǒng)一指揮； 多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于產(chǎn)生員工忠誠； 可能會導(dǎo)致部門經(jīng)理之間的權(quán)力之爭，從而損害了組 織的效率。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.1.3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)在多個(gè)地域開展經(jīng)營活動時(shí)，企業(yè)會面對很 多協(xié)調(diào)上的困難： 員工之間可能永遠(yuǎn)不會見面； 產(chǎn)品種類太多從而難以達(dá)成協(xié)調(diào)； 地域之間距離太大以致無法協(xié)調(diào)； 在這種情況下，母公司可能會要求每個(gè)地域的企業(yè) 獨(dú)立經(jīng)營，并且每個(gè)企業(yè)可以有自己的組織結(jié)構(gòu)。 當(dāng)然，企業(yè)也有可能按照產(chǎn)品、地域、業(yè)務(wù)類型等 等 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.1 職能制、矩陣制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 6.

38、1.3 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 通常每個(gè)事業(yè)部都是非常獨(dú)立的。它們有自己的管理 或生產(chǎn)程序。 一方面，它們都是母公司的一部分，每個(gè)事業(yè)部都需 要遵守母公司的方針政策并且努力實(shí)現(xiàn)母公司的總體 目標(biāo)。 另一方面，它們可以獨(dú)立經(jīng)營，不受母公司制約。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.2 集權(quán)式組織和分權(quán)式組織 6.2.1 集權(quán)式組織 集權(quán)式組織，通常將組織內(nèi)的各項(xiàng)活動組合在一起 使之能夠有效運(yùn)作。組織的各職能集中在一起而不 是分散在不同的部門內(nèi)。管理也相對集中，企業(yè)的 運(yùn)營只接受一個(gè)地方的控制。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.2 集權(quán)式組織和分權(quán)式組織 6.2.1 集權(quán)式組織 集權(quán)式有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1. 組織中有標(biāo)準(zhǔn)的

39、制度和程序易被組織成員所理解。 2. 決策制定者少，這意味著他們能有效協(xié)調(diào)和控制 員工的各項(xiàng)活動。 3. 可以有效利用企業(yè)的各種資源，如人員、設(shè)備和 資金。 4. 幾乎不存在重復(fù)勞動。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.2 集權(quán)式組織和分權(quán)式組織 6.2.1 集權(quán)式組織 集權(quán)式組織對權(quán)力和授權(quán)存在限制，因此會： 1. 降低決策的速度。 2. 挫傷基層管理者的積極性。 3. 增加官僚主義和繁文縟節(jié)，并且導(dǎo)致一些不必要 的文書以及記錄工作。 4. 降低決策質(zhì)量。由于高層管理者通常對生產(chǎn)作業(yè) 的現(xiàn)場并不了解導(dǎo)致決策質(zhì)量不高。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.2 集權(quán)式組織和分權(quán)式組織 6.2.2 分權(quán)式組織 在分權(quán)式組織

40、中，工作是在不同的地點(diǎn)開展的。這 可能意味著每個(gè)部門不得不擁有一些獨(dú)立經(jīng)營的權(quán) 力。 通常擁有許多分公司和經(jīng)營場所的企業(yè)通常會采用 這種組織結(jié)構(gòu)。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.2 集權(quán)式組織和分權(quán)式組織 6.2.2 分權(quán)式組織 分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 決策迅速； 員工會承擔(dān)更多的責(zé)任。 分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 由于各部門之間溝通不利，因此一個(gè)部門可能會對其 他部門遇到的問題漠視不理； 由于每個(gè)部門都有其自身的支持系統(tǒng)，因此會造成資 源的重復(fù)配置。 在實(shí)踐中，沒有什么企業(yè)是完全采用分權(quán)，或者集 權(quán)制度。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.1 垂直指揮鏈 最簡單又最常見的組

41、織形式是等級制。等級制組織 是一種金字塔型結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)中存在著直線職權(quán)直線職權(quán)與 垂直指揮鏈垂直指揮鏈。 通過組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以了解成員在該組織的正 式角色是什么。 組織結(jié)構(gòu)圖，向我們展示了組織的這種金字塔型結(jié) 構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)圖向我們展示了組織內(nèi)的上下、左右和交 叉的溝通鏈條。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.1 垂直指揮鏈 組織中的管理層次（參見教材）： 一線管理人員 中層或高層管理者 最高層管理者，通常指總經(jīng)理或首席執(zhí)行官 組織通常擁有整體目標(biāo)，但通過等級制的組織結(jié)構(gòu)進(jìn) 行分解，每個(gè)管理層次都有了自己的目標(biāo)。通過這種 方式，組織整體目標(biāo)得以向下傳遞，并最終實(shí)現(xiàn)。

42、第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.1 垂直指揮鏈 這種等級制組織的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 易于理解、運(yùn)營簡單； 組織中存在清晰且直接的控制鏈?zhǔn)沟媒M織的決策制定 迅速； 責(zé)任分工與權(quán)力分配明確； 組織結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定、易于控制。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.1 垂直指揮鏈 這種等級制組織的缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 員工的經(jīng)驗(yàn)、知識等受到其所在部門的限制，不同部 門的員工之間很少溝通與交流； 每個(gè)管理層的管理者都有可能有專制的作風(fēng)，不采納 下屬員工的建議； 部門變得不靈活，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，限制組織成 長； 如果各部門只關(guān)心自己的局部利益、忽視組織的整體 利益，那么就會出現(xiàn)很多

43、合作與溝通問題。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.2 管理幅度 管理幅度原則是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，尤其是等級制組織 結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的一個(gè)重要原則。 一般來講，任何一個(gè)主管人員能夠直接有效領(lǐng)導(dǎo)的 下屬數(shù)量都是有限的，不會超過五到六個(gè)。 在實(shí)際中，不同的組織管理幅度各異。 但是，為了保證管理的有效性，管理幅度即不能太 寬，又不能太窄。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.2 管理幅度 我們將管理層次很少、管理幅度很寬的組織稱為扁 平型組織； 我們將管理層次很多、管理幅度很窄的組織稱為高 聳型組織。 扁平型組織結(jié)構(gòu)與高聳型組織結(jié)構(gòu)沒有絕對的優(yōu)劣 之分，它們的有效

44、性要依具體情況而定。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.2 管理幅度 過寬的管理幅度可能會導(dǎo)致管理者與下屬之間缺乏 溝通，出現(xiàn)以下問題： 管理者對下屬的直接監(jiān)督力度不夠，下屬人員容易失 控； 容易出現(xiàn)一些非正式組織，其扮演著非正式的領(lǐng)導(dǎo)角 色； 員工激勵、士氣以及產(chǎn)出量都會受到影響。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度 6.3.2 管理幅度 過窄的管理幅度可能會導(dǎo)致管理成本過高、造成浪 費(fèi)，出現(xiàn)以下問題： 管理層次和管理人員眾多，增加管理成本； 管理幅度過窄會導(dǎo)致決策制定緩慢，當(dāng)然，這也要看 垂直指揮鏈的長度； 管理幅度過窄意味著過多的監(jiān)督，可能會造成組織僵

45、硬。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.4 權(quán)力、責(zé)任與授權(quán) 6.4.1 權(quán)力 權(quán)力，是指能夠借以完成任務(wù)的一種能力或合法的 權(quán)限。 權(quán)力可以被定義為使某人按照命令的方式完成任務(wù) 的一種影響力。權(quán)力可以下放，即授權(quán)。但對于授 權(quán)者，授權(quán)不意味著責(zé)任的完全授出。 權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)存在區(qū)別：權(quán)力權(quán)力與向下屬發(fā)布命令有關(guān)， 而領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一種組織員工完成各項(xiàng)工作并激勵其實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的藝術(shù)。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.4 權(quán)力、責(zé)任與授權(quán) 6.4.1 權(quán)力 權(quán)力有以下幾種不同的類型： 法定權(quán)力。制度權(quán)是由組織內(nèi)的規(guī)章制度所明文規(guī)定 的，是與職位有關(guān)的權(quán)力。 個(gè)人影響權(quán)。個(gè)人影響權(quán)主要來自于個(gè)人魅力，是建 立在下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任的

46、基礎(chǔ)之上的。 專長權(quán)。專長權(quán)來自于個(gè)人所擁有的專業(yè)知識。 經(jīng)濟(jì)權(quán)力。這種權(quán)力主要來自于某些特定的經(jīng)濟(jì)條件。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.4 權(quán)力、責(zé)任與授權(quán) 6.4.2 責(zé)任 責(zé)任是個(gè)人完成某項(xiàng)任務(wù)或工作的一種義務(wù)。 權(quán)力可以委派，但責(zé)任不可以。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.4 權(quán)力、責(zé)任與授權(quán) 6.4.3 授權(quán) 為了完成公司的總體目標(biāo)。根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)，自 上而下，需要告知完成某項(xiàng)任務(wù)需要做什么，并授 予其完成該任務(wù)相應(yīng)的權(quán)力。此過程我們稱之為授 權(quán)。 第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 6.4 權(quán)力、責(zé)任與授權(quán) 6.4.3 授權(quán) 關(guān)于授權(quán)，管理者應(yīng)做到以下幾點(diǎn)，才能有效： 管理者與下屬應(yīng)就所需完成的任務(wù)進(jìn)行充分溝通，以

47、使下 屬明確自己的權(quán)限。 管理者應(yīng)使下屬理解其委派的工作，并進(jìn)行定期檢查，否 則權(quán)力會逐漸削弱。 盡管管理者可能對下屬的工作進(jìn)行了嚴(yán)密的控制，但還是 要做好下屬犯錯的準(zhǔn)備。 管理者必須對員工充分信任。 管理者必須平易近人，要樂于傾聽下屬的意見，并同下屬 交流想法，等等。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 公司訂立經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)的時(shí)候，也必須決定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的 方法方法。無論它擁有什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，這些信息和指令 都將往下傳達(dá)。 只有每一層次的管理者都有效完成他們的任務(wù)，公司經(jīng) 營目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。管理者必須確保其下邊的團(tuán)隊(duì)得 到足夠的鼓

48、勵和支持來完成他們的任務(wù)。 這需要組織中的每一位管理者都具有較高的管理能力。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，管理者尤其要做到： 確保所制定的計(jì)劃盡可能全面； 整合資源對員工進(jìn)行有效管理，以使員工在他的指 揮、領(lǐng)導(dǎo)和控制之下。 協(xié)調(diào)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員了解他們的角色、責(zé) 任以及在團(tuán)隊(duì)中的位置，能夠衡量自己的業(yè)績，匯 報(bào)培訓(xùn)需求并做好培訓(xùn)預(yù)算。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.1 計(jì)劃 計(jì)劃，是指思考需要做什么，并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn) 行設(shè)計(jì)的過程。 每個(gè)管理層次的計(jì)劃都應(yīng)該很明確。高層管理者將 決定低層管理者以及員工的工作

49、目標(biāo)。 企業(yè)總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)取決于低層次管理者是否 能夠制定出一個(gè)更詳細(xì)的計(jì)劃。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.1 計(jì)劃 有效的計(jì)劃具有的特點(diǎn)： 具備某一特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，包括事實(shí)情況以及環(huán) 境。 計(jì)劃是一個(gè)持續(xù)的、不斷發(fā)展的動態(tài)過程。為應(yīng)對迅 速變化的環(huán)境，計(jì)劃需要具有足夠的適應(yīng)性和靈活性。 計(jì)劃過程本身意味著計(jì)劃者（或決策者）必須在現(xiàn)實(shí) 的、可以實(shí)現(xiàn)的那些計(jì)劃中選其一。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.2 組織 組織，是指通過對資源的有效部署來完成既定目 標(biāo)，即它是一種完成目標(biāo)的方法，而不是完成目 標(biāo)本身。 有效的組織具

50、有的特點(diǎn)： 需要對完成任務(wù)所必需的活動進(jìn)行識別。 為使組織的有限資源獲得最大產(chǎn)出，企業(yè)的所有活 動必須要按照重要性進(jìn)行排序或進(jìn)行分類組合。 為保證企業(yè)各個(gè)部分的高效率，組織必須要明確各 層次的權(quán)力并建立適當(dāng)?shù)墓芾矸取?第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.3 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于組織是否有一個(gè)清晰的目標(biāo)， 以及是否有相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略做支撐。 領(lǐng)導(dǎo)者還需要密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員，以確保他們能夠 訓(xùn)練有素地完成目標(biāo)。 管理者必須確保溝通渠道的明確性和多向性。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要重視員工們的士氣。激勵人們來實(shí) 現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。這意味著管理者必須具備一系列個(gè)人 技能。 第7章 管理者在

51、企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.3 領(lǐng)導(dǎo) 管理者必須具備一系列的個(gè)人技能： 組織能力 授權(quán)能力 精力和熱情 管理人的技巧 機(jī)智 自律 溝通技巧 決策能力 激勵能力 正直 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.4 員工管理 員工管理，是指單位領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或管理者為實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)應(yīng)確保最合適的人在合適的崗位上。 這意味著管理者必須做到幾個(gè)方面。 通過崗位說明書、工作范圍說明對所有任務(wù)進(jìn)行清晰 界定。 充分認(rèn)識到企業(yè)招聘與篩選制度對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的 重要性。 充分重視新進(jìn)員工入職程序，使其清晰地知道自己在 組織中的角色以及所處的位置。 為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提供持

52、續(xù)不斷的培訓(xùn)與開發(fā)。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.5 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)，是指管理者使其團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)到一種和諧狀態(tài)。 協(xié)調(diào)工作需要管理者能做到： 在組織設(shè)計(jì)中考慮“協(xié)調(diào)”，如組織結(jié)構(gòu)和體系應(yīng)協(xié)調(diào)一致。 讓每個(gè)人都明確自己的管理幅度。 避免員工感到孤立無援或工作狀態(tài)消極，否則協(xié)調(diào)便無效。 需要各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間有效溝通，相互理解，以此 實(shí)現(xiàn)共同的目的和目標(biāo)。 對員工的自身利益需要做出調(diào)整，使之與組織利益相匹配。 員工利益包括收入、休閑時(shí)間、職業(yè)晉升或工作滿意度。組 織利益包括利潤、質(zhì)量、成長以及市場聲譽(yù)。 減少或消除組織內(nèi)部的敵對情緒，發(fā)揮協(xié)調(diào)的更大效能。 第7章

53、 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.6 控制 控制包括三個(gè)不同要素： 確立績效評估標(biāo)準(zhǔn)； 評估實(shí)際績效； 將實(shí)際績效與績效評估標(biāo)準(zhǔn)做比較，并采取必要的改 進(jìn)措施。 三個(gè)要素缺一不可才能實(shí)現(xiàn)有效的控制，這意味著： 有效的控制能夠檢測出實(shí)際活動與計(jì)劃是否一致； 大多數(shù)控制技術(shù)旨在對員工績效施加積極影響。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.7 溝通 溝通是一個(gè)雙向的過程。向上和向下。 管理者得到任務(wù)和目標(biāo)的指示，并將其向下傳達(dá)。 并且要跟蹤和監(jiān)督員工工作的推進(jìn)程度，幫助其排 除障礙。 員工和管理者之間要相互溝通、相互信任，才能真 正找出問題所在。

54、第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.8 預(yù)算 為了監(jiān)督和控制員工行為，許多公司不僅告知每個(gè) 管理者及其團(tuán)隊(duì)必須完成的目標(biāo)，而且還建立了一 系列的指標(biāo)以作補(bǔ)充。 這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對每個(gè)管理者的花銷設(shè)定了界限， 最常見的一種形式便是預(yù)算控制，管理者需要編制 預(yù)算并對其實(shí)際情況進(jìn)行監(jiān)督。 預(yù)算控制，需要管理者做到： 清晰定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)； 為完成這些指標(biāo)分配一定的資金數(shù)額； 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.9 領(lǐng)導(dǎo)模式 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任可以劃分成三類：完成任務(wù)、構(gòu)建團(tuán) 隊(duì)、滿足個(gè)體需要。 在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者需要在這三個(gè)方面尋求一個(gè) 平衡。根

55、據(jù)面對的具體情況，分清這幾個(gè)方面的輕 重主次。 在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更關(guān)心完成任務(wù)，而在 另外一個(gè)情景下，滿足成員需要可能成為最重要的 事情。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.9 領(lǐng)導(dǎo)模式 任務(wù)需要 每個(gè)組織都有自己的經(jīng)營目標(biāo)或任務(wù)，如盈利，或者市場份 額，等等。 管理者需要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)或完成這些任務(wù)。 團(tuán)隊(duì)需要 為完成這些目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員要團(tuán)結(jié)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要保持一致。 整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須在一個(gè)和諧的氛圍下工作，所有成員都要努力 達(dá)到一個(gè)共同的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)成員間的爭執(zhí)與沖突應(yīng)得到有效地利用，以促進(jìn)討論， 為組織帶來新的觀點(diǎn)與想法，促進(jìn)組織發(fā)展。 避免這些沖突給組織制造

56、緊張氣氛或影響合作。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.1 管理者從事的活動 7.1.9 領(lǐng)導(dǎo)模式 個(gè)人需要 團(tuán)隊(duì)由不同的個(gè)體組成，每個(gè)個(gè)體都有其需要。 個(gè)體需要了解自己的責(zé)任以及他們能對團(tuán)隊(duì)整體績效作出 的貢獻(xiàn)。 對于團(tuán)隊(duì)成員的工作績效，管理者應(yīng)給予定期反饋。 如果工作完成得很出色，他們也應(yīng)該得到來自管理者的積 極反饋。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 關(guān)鍵職能任務(wù)團(tuán)隊(duì)個(gè)體 定義目標(biāo)明確任務(wù)，明確目標(biāo)和限制 條件。 所有團(tuán)隊(duì)成員共同討論達(dá)成 共識并設(shè)定目標(biāo)。 討論、達(dá)成共識并設(shè)定目標(biāo)； 明確目標(biāo)、責(zé)任以及優(yōu)先權(quán)。 計(jì)劃設(shè)定資源優(yōu)先權(quán)；討論并作 出決策；需要做什么事情， 由誰去做，何時(shí)做。 團(tuán)隊(duì)

57、結(jié)構(gòu)以及授權(quán)；就團(tuán)隊(duì) 成員的角色以及責(zé)任達(dá)成共 識。 評估個(gè)人技能；培訓(xùn)；授權(quán)。 溝通與團(tuán)隊(duì)成員定期進(jìn)行簡短溝 通，保證溝通渠道暢通。 定期指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；獲得其反饋。 傾聽；建議；激發(fā)熱情。 支持/控制定期監(jiān)督；討論、達(dá)成共識 并定期重新檢查各項(xiàng)任務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)。 協(xié)調(diào)各項(xiàng)行為；糾正偏差； 解決沖突。 成功得到認(rèn)可；鼓勵高純凈； 給予指導(dǎo)。 評價(jià)持續(xù)不斷的過程；必要時(shí)重 新制定計(jì)劃；總結(jié)并傳達(dá)發(fā) 生的變化。 獎勵優(yōu)秀績效；從失敗和成 功中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 評價(jià)和指導(dǎo)；持續(xù)改進(jìn)。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 為了檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，企業(yè)需要經(jīng)常監(jiān)控現(xiàn) 金流，并進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算預(yù)測。 為保證

58、企業(yè)績效，企業(yè)要經(jīng)常審查自己的銷售 情況、收入情況，以及各項(xiàng)支出。 所有這些活動，都意味著企業(yè)需要各種“管理 控制體系”。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 7.2.1 銷售目標(biāo)控制 公司應(yīng)該設(shè)定銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)基于企 業(yè)已收到的訂單或前些年的相關(guān)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，還需 要基于客觀現(xiàn)實(shí)，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行一些修正。 一旦設(shè)定了銷售目標(biāo)，企業(yè)就需要對其進(jìn)行定期監(jiān) 測，發(fā)現(xiàn)實(shí)際銷售情況與銷售目標(biāo)之間的差異。并 找到合理的解釋或原因。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 7.2.2 信用控制 有時(shí)候也會出現(xiàn)這樣一種情況銷量高，但是利潤 很低。出現(xiàn)這一現(xiàn)象可能由于兩種

59、原因：一是因?yàn)?成本高；二是因?yàn)閭鶆?wù)人沒能及時(shí)還款。 如果實(shí)際情況是后者，那么企業(yè)便需要制定一些更 嚴(yán)格的信用控制措施，如制定一份債務(wù)人清單，監(jiān) 督債務(wù)人的賬戶，并對其賬戶進(jìn)行分析。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 7.2.3 預(yù)算控制 如何削減開支，控制費(fèi)用是公司面臨的一個(gè)重要問題。 預(yù)算控制系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目的。預(yù)算控制是 指根據(jù)企業(yè)的預(yù)期收入來計(jì)劃支出。 編制預(yù)算 企業(yè)編制預(yù)算首先要明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，據(jù)此才能設(shè)立 一系列的預(yù)算指標(biāo)。 識別了企業(yè)目標(biāo)之后，企業(yè)便可以編制初步預(yù)算以實(shí)現(xiàn)這 些目標(biāo)。每個(gè)職能部門都需要編制自己的預(yù)算以及資本支 出。 企業(yè)應(yīng)對預(yù)算進(jìn)行

60、檢查和修訂，然后再公布。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 7.2.3 預(yù)算控制 成本中心 預(yù)算編制完成之后，企業(yè)需要向各分公司、部門等劃撥預(yù) 算。企業(yè)中每一個(gè)發(fā)生成本的活動都需要得到一部分預(yù)算。 我們將此稱之為成本中心。 每一個(gè)成本中心管理者和員工都需要對該中心所發(fā)生的成 本負(fù)責(zé)。 監(jiān)督 一旦預(yù)算被分配到成本中心，管理者就需要根據(jù)已設(shè)定的 預(yù)算指標(biāo)檢查其具體的完成情況，以確保成本在預(yù)算所設(shè) 定的范圍之內(nèi)。 第7章 管理者在企業(yè)中的作用 7.2 管理控制體系 7.2.4 戰(zhàn)略控制：SWOT分析 SWOT分析法可以用來分析與競爭對手相比，組織所 具有的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，以及所面臨