股權(quán)激勵心得

1、股權(quán)激勵課程心得通過三天股權(quán)激勵的學(xué)習(xí)，讓我獲益匪淺，也讓我對股權(quán)有 了重新的認識。 股權(quán)激勵并不一定是給予的實實在在的股權(quán)， 而 是一定的經(jīng)濟利益和權(quán)力。從而使企業(yè)員工能夠參與公司管理， 并隨著公司的不斷發(fā)展獲得相應(yīng)的回報，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。、股權(quán)的劃分在股權(quán)激勵中股權(quán)的劃分主要為兩種即實股和虛擬股。實股 顧名思義就是實實在在的股份， 擁有實股的員工即享有股東的全 部權(quán)力和義務(wù)包括分紅權(quán)、增值權(quán)、決策權(quán)、投票權(quán)等。實股可以出售和轉(zhuǎn)讓， 在員工離開公司后仍具有效力。 而虛擬股的股東僅享有股票的分紅權(quán)和增值權(quán)不享有投票權(quán)和表決權(quán)，虛擬股不3 / 4能出售和轉(zhuǎn)讓， 在離開公司時自動失效。 在具備轉(zhuǎn)實

2、條件時虛擬 股可轉(zhuǎn)化為實股。二、股權(quán)激勵的類型通過薛博士的講解我們了解到當(dāng)前的股權(quán)激勵項目也主要分 兩種，治理型股權(quán)激勵和激勵型股權(quán)激勵， 治理型的股權(quán)激勵主 要著眼于企業(yè)的上市， 主要用實股方式進行股權(quán)分配。 其目標是 企業(yè)的上市融資。 激勵型的股權(quán)激勵則主要著眼于企業(yè)員工的激這樣勵，以虛擬股的方式為主。 其目標是調(diào)動員工積極性起到激勵作 用，一般來說企業(yè)常用的股權(quán)激勵方式為虛擬股股權(quán)激勵?？梢允蛊髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，也不易產(chǎn)生股權(quán)糾紛。三、什么樣的企業(yè)適合做股權(quán)激勵股權(quán)激勵有成功的案例也有失敗的案例。并不是所有的企業(yè) 都適合做股權(quán)激勵。 一般來說企業(yè)股權(quán)激勵的方式和企業(yè)所處的 生命周期和所屬

3、的行業(yè)有很大關(guān)系。 處于成長期的企業(yè)， 企業(yè)發(fā) 展速度快， 大部分利潤用于再投資， 股權(quán)激勵主要收益來源于股 票增值。處于成熟期的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，其市值基本穩(wěn)定股 權(quán)激勵主要收益來源于利潤分紅。 股權(quán)激勵的效果也和企業(yè)所處 的行業(yè)有著千絲萬縷的聯(lián)系， 根據(jù)行業(yè)市場容量的不同， 股權(quán)激 勵的效果也會不同，相對來說大行業(yè)中的小公司效果會比較好， 薛博士舉了一個LED配件廠的例子，這家位于廣東佛山的配件廠 處于企業(yè)發(fā)展的成熟期， 在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有全世界約 40%的份額， 即使是全世界約 40%的份額年產(chǎn)值也只有 8 億，因為市場容量的 問題決定其發(fā)展一定是會有天花板， 如果不進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 其股

4、 票市值增長空間有限，股權(quán)激勵效果不會太明顯。因此，股權(quán)激 勵需結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況進行。四、股權(quán)激勵的前提由于工資的剛性， 單純以薪酬作為單一的激勵手段風(fēng)險太大， 因此股權(quán)激勵做為一種中長期的激勵手段， 與薪酬和績效形成一 種互補和替代關(guān)系。 股權(quán)激勵是建立在一套完善的人力資源系統(tǒng) 基礎(chǔ)之上的激勵手段。 股權(quán)的分配是建立在崗位評估基礎(chǔ)上， 股權(quán)的發(fā)放及兌現(xiàn)則是建立在績效考核的基礎(chǔ)上。 完善企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是做股權(quán)激勵的第【I步。五、股權(quán)激勵中注意的問題很多企業(yè)的股權(quán)激勵為什么會失敗，薛博士通過對股權(quán)激勵 失敗的案例分析得出， 在股權(quán)激勵中公司章程的運用起到至關(guān)重 要的作用，馬云僅擁有阿里巴

5、巴不到 10%的股份卻牢牢著把握著公司的控制權(quán)，而黃光裕擁有國美超過 33%的股份卻差點讓國美 程的運用，股權(quán)激勵之前在公司章程中做好相應(yīng)的約定在何種情 況下公司有權(quán)收回股份， 不可能有完美的股權(quán)激勵方案能規(guī)避一 切的風(fēng)險， 在誰也無法預(yù)料未來會發(fā)生什么的情況下， 在公司章 程中事先做好約定， 配合股權(quán)激勵做為其糾錯機制， 能有效的控 制股權(quán)激勵中存在的風(fēng)險。 因此在股權(quán)激勵中需注意以下幾個數(shù) 據(jù)， 67%擁有 67%以上的股份對公司有著絕對的控股權(quán)， 51%落入他人手中。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？重點就在于公司章?lián)碛?51%以上的股份對公司有著表決權(quán)，除重大事件外（重 大事件表決需超過三分之二的股東同意） 。34%擁有超過 34% 的股份具有否決權(quán)，因此， 34%的持股比例是底線，最低不能低 于 34%的持股比例。股權(quán)激勵的目的是為了更好的調(diào)動員工的積極性，留住核心 員工，因此，股權(quán)激勵實際是增加員工的跳槽成本，作為一個金 手銬去“銬”住員工，對于專用型的人才適合用股權(quán)激勵，而通 用型的人才股權(quán)激勵的留人效果可能不是特別明顯。任何朝代的興起都是因為有著好的分配制度。古人云“不患 寡而患不均”股權(quán)激勵需要做科學(xué)的規(guī)劃，系統(tǒng)的實施，股權(quán)激 勵