建筑企業(yè)精益管理最佳實踐（清華）

1、建筑企業(yè)精益管理最佳實踐（清華）建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐暨第四屆清華大學(xué)交通工程班學(xué)習材料2011年4月Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐引言：中國建筑施工企業(yè)發(fā)展趨勢Part1：建筑施工企業(yè)精益戰(zhàn)略管理Part2：建筑施工企業(yè)精益集團管控Part3：建筑施工企業(yè)精益人力資源管理Part4：建筑施工企業(yè)精益績效管理Part5：建筑施工企業(yè)精益流程管理Part6：建筑施工企業(yè)精益項目管理總結(jié)：基于咨詢案例的專題研討B(tài)est Oper

2、ation Practices“Bringing World Class Execution”2建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐世界500強中的建筑施工企業(yè)序號人均營業(yè)收201020092008200720062005公司名稱總部營業(yè)收入凈利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益員工人數(shù)入（百萬）銷售凈利率1133252356384485無中國鐵建中國5209.6414782353870.2211.84%2137242341342441無中國中鐵中國50710456892761500.1841.99%3162150169197223210萬喜法國443227521411617460.28745.00%416815617

3、2193191175布依格法國435184871221339710.3254.21%5187292385396486無中國建筑中國3818.44281011115870.3422.20%6224341426無無無中交集團中國3347399661061500.3152.10%7315380480無無無中冶集團中國2584387491556770.1661.59%8322319377362389407豪赫蒂夫德國2552.718031661780.3861.06%9346241270413447435ACS西班牙2422.7455611421760.17111.19%10393412500無無無福

4、陸美國2206.87133361520.6083.11%11476424411433400362斯堪斯卡瑞典1794.711428529310.3382.65%12480451440無無無FCC集團西班牙17642730535936660.1882.42%13481478無466432384鹿島日本1761.419223151891.1610.81%14497491無無無無清水建設(shè)日本171-0.716726120011.426-0.43%Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐進入世界500強

5、的前100名?中國中鐵、中國鐵建、中國建筑、中國交通，這四家中國的建筑施工企業(yè)，都以“十二五”末實現(xiàn)“進入世界500強前100名”為目標。?2005年全球財富500強第100名時代華納公司營業(yè)收入42,869百萬美元。?2010年第100名維朋公司營業(yè)收入達到65,028百萬美元，增幅51.7%。?推測到2015年，要進入世界500強前100名營業(yè)收入預(yù)計超過98,641百萬美元（按照1:6.0利率兌換），約合人民幣5918億元。假定年度營業(yè)收入占當年新簽合同額的68%，新簽合同額預(yù)計超過為8704億元（=5918/68%）。?2015年，我們將見證年度內(nèi)總營業(yè)收入超過2萬4千億元、新簽合同額

6、超過3萬5千億元的“四大金剛”的誕生！Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐真相的另一面：29家上市建筑施工企業(yè)2010年上半年報分析結(jié)論1：大而不強，增產(chǎn)不增效現(xiàn)象1：營業(yè)額略受金融危機影響但仍快速增長現(xiàn)象2：施工效益微薄且每況愈下長達兩年的4萬億投結(jié)論2：前景堪憂，微薄利潤隨時會被高額墊資及拖欠吞噬資計劃行至收官階現(xiàn)象1：墊資升勢加劇，拖欠工程款高潮形成段！建筑施工企業(yè)的現(xiàn)象2：緩慢抬頭的拖欠率下暗流涌動“冬天”就要來了？29家上市建筑施工企業(yè)半年報分析（數(shù)據(jù)期間：2009年7月-2010

7、年6月）營業(yè)額墊資狀況分析拖欠狀況分析凈利潤狀況分析（億元）墊資額墊資占比拖欠額拖欠占比凈利潤凈利潤率29家上市企業(yè)12958.48 2537.2919.58%134.081.03%房建企業(yè)4690.14911.3819.43%103.812.21%50.741.08%房建國企4563.16884.8719.39%房建民企126.9826.5420.90%非房建企業(yè)8268.34 1625.9119.66%資料來源：上市公司半年報，慧樸管理產(chǎn)品研究部整理Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”5建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐

8、造成此狀況的外因主要是：大多數(shù)建筑企業(yè)集中于工程產(chǎn)品價值鏈的實施階段，主要從事施工業(yè)務(wù)實施階段決策階段使用階段設(shè)計準備設(shè)計施工投資方DMPMFM開發(fā)商DMPMPM設(shè)計方PM施工方PM供貨方物業(yè)管理方FMDM -DevelopmentManagementPM -ProjectManagementFM -FacilityManagement水電集團天津武清BT潛力業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)+基礎(chǔ)設(shè)施Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”6建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐造成此狀況的內(nèi)因主要是：企業(yè)管理水平及項目管理水平偏低?現(xiàn)有的工程項目管理

9、模式、管理理念以及管理理論方法不能滿足市場需求。傳統(tǒng)工程項目管理中，以下現(xiàn)象比比皆是：項目經(jīng)理說不出現(xiàn)場參與分包任務(wù)的勞務(wù)人數(shù)，甚至說不清楚現(xiàn)場到底有多少家分包單位在工作；企業(yè)精益運營材料物資使用及管理過程中只見領(lǐng)料單，不見退料單；機械設(shè)備進場計劃往往被無數(shù)次調(diào)整和打亂，無法準確計算機器設(shè)備使用的臺項目精益建造班時。等等。?大多數(shù)建筑施工企業(yè)缺乏一套有效的管理模式以減少企業(yè)運行及項目實施過程中的各類無價值的活動。圖：精益運營與精細化管理的關(guān)系?作為一種有效的管理標準，精益管理具有以下特征：強調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。改進和完善管理流程。強調(diào)持續(xù)不斷地改進。中建五局三公司標準化管理體系Best Oper

10、ation Practices“Bringing World Class Execution”7建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐提升企業(yè)管理水平需要進行整體設(shè)計，需要以戰(zhàn)略為核心進行系統(tǒng)的思考?公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步?組織結(jié)構(gòu)為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織驟的考慮，其他方面將圍繞戰(zhàn)略而展開，內(nèi)容包支持，內(nèi)容包括：括：集團管理公司愿景、使命組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)定位部門設(shè)置發(fā)展目標崗位設(shè)置核心能力責權(quán)劃分戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略運營系統(tǒng)人力資源?運營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：?圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)源支持，內(nèi)容包括：制度管理經(jīng)營管理組織建設(shè)和人事管理計

11、劃管理生產(chǎn)管理招聘管理財務(wù)管理技術(shù)管理培訓(xùn)管理投資管理質(zhì)量管理薪酬管理和中長期激勵行政管理考核管理審計內(nèi)控職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)品牌管理Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”8建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐基于咨詢案例的專題研討?深入研討交流建筑施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃建筑施工企業(yè)集團組織管控建筑施工企業(yè)流程管理優(yōu)化建筑施工企業(yè)項目管理提升建筑施工企業(yè)人力資源管理建筑施工企業(yè)績效考核管理?中鐵A局“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃管理咨詢，2010年建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)?中鐵B局深圳地鐵5305項目精益建造管理最佳實踐，2010年?中鐵B局城通公

12、司職業(yè)項目經(jīng)理與有效項目管理培訓(xùn)，2009年?中鐵C集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2008年?中鐵A局集團組織管控優(yōu)化管理咨詢，2007年?中鐵D集團發(fā)展規(guī)劃管理咨詢，2010年?中鐵D集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2009年?中鐵D集團人力資源專項規(guī)劃管理咨詢，2009年?中建F局基礎(chǔ)設(shè)施部績效、組織與流程管理改進咨詢，2011年?中建F局基礎(chǔ)設(shè)施部項目流程管理系列培訓(xùn)，2010年?中國水電集團基礎(chǔ)設(shè)施項目實施指導(dǎo)手冊管理咨詢，2009年?中國水電集團路橋公司綜合項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)，2009年?中化四建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，2008年?中國華西集團上海公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及流程管理咨詢，2008年Be

13、st Operation Practices“Bringing World Class Execution”9建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐基于咨詢案例的專題研討?深入研討交流建筑施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃建筑施工企業(yè)集團組織管控建筑施工企業(yè)流程管理優(yōu)化建筑施工企業(yè)項目管理提升建筑施工企業(yè)人力資源管理建筑施工企業(yè)績效考核管理?山西建工集團DS建筑工程公司流程管理咨詢，2009年建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)?山西建工集團AZ公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢，2008年?匯通路橋集團績效考核與薪酬激勵管理咨詢，2011年?匯通路橋集團三年發(fā)展規(guī)劃與集團管控咨詢，2010年?巨匠建設(shè)集團治理結(jié)構(gòu)/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織設(shè)計/人資體系

14、構(gòu)建咨詢，2009年?宏廈裝飾項目管理體系優(yōu)化/績效體系/利潤分享計劃咨詢，2009年?內(nèi)蒙古億利資源集團金威建設(shè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌規(guī)劃咨詢，2007年?SX省電力勘測設(shè)計院標準化良好行為企業(yè)認證，2011年?SX省電力勘測設(shè)計院卓越績效管理模式優(yōu)化管理咨詢，2010年?SH電力公司工程余廢料管理咨詢，2009年?SH電力公司市南公司保電管理咨詢，2009年?SX省電力勘測設(shè)計院薪酬及績效體系優(yōu)化管理咨詢，2009年?SX省電力勘測設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理咨詢，2008年?北京燕山玉龍石化工程有限公司組織優(yōu)化及薪酬績效管理咨詢，2009年Best Operation Practices“Brin

15、ging World Class Execution”10建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐引言：中國建筑施工企業(yè)發(fā)展趨勢Part1：建筑施工企業(yè)精益戰(zhàn)略管理Part2：建筑施工企業(yè)精益集團管控Part3：建筑施工企業(yè)精益人力資源管理Part4：建筑施工企業(yè)精益績效管理Part5：建筑施工企業(yè)精益流程管理Part6：建筑施工企業(yè)精益項目管理總結(jié)：基于咨詢案例的專題研討B(tài)est Operation Practices“Bringing World Class Execution”11建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)1行業(yè)的挑戰(zhàn)?經(jīng)濟效益低、企業(yè)負擔重（

16、利潤率2%，負債率65%）；?人均資本水平、生產(chǎn)效率低（人均固定資產(chǎn)2.8萬元，人均產(chǎn)值12萬）；?行業(yè)收入和人員平均素質(zhì)不高（正式員工20%技術(shù)人員，收入相當于最高行業(yè)的35%）；?技術(shù)投入不足（2004年科研投入僅6000萬元）；?部分傳統(tǒng)國企改制滯后，特別是大型企業(yè)；?市場秩序比較混亂，招投標管理混亂，企業(yè)誠信建設(shè)任重道遠；?長期處于行業(yè)的相對弱勢地位。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”12建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)2管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)綜合管理型工程公司的基本特點工程公司以工程項工程公司

17、的收入主要組成部分應(yīng)是靠為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目目為主業(yè)管理等。工程公司具備工程公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項目管理）、E（設(shè)計）、PMEPCT全功能（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）。工程公司專業(yè)人才工程公司是技術(shù)集成商，工程公司的能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的齊全集成和加工。工程公司不僅需要技術(shù)人才，還需要大量的管理人才。工程公司有完善的工程公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)運營以項目管理為中心，因此對工程項項目管理體系目高效率、高質(zhì)量的管理是企業(yè)盈利的保證。工程公司的組織設(shè)計應(yīng)適應(yīng)項目管理的需要，完善的項目管理體系是運作高效的關(guān)鍵。

18、工程公司的融資能力是工程公司爭取工程項目的競爭力組成部分之一。工程公司的融資工程公司具備一定能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投的融資能力資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”13建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)3綜合能力提升的挑戰(zhàn)（1/2）新資質(zhì)的要求?資信：注冊資本金3億元以上；凈資產(chǎn)3.6億元以上；企業(yè)近三年上繳建筑業(yè)營業(yè)稅均在5000萬元以上；企業(yè)銀行授信額度近三年均在5

19、億元以上。?人員：經(jīng)理具有10年以上從事工程管理工作經(jīng)歷；技術(shù)負責人具有15年以上從事工程技術(shù)管理工作經(jīng)歷，且具有工程序列高級職稱及一級注冊建造師或注冊工程師執(zhí)業(yè)資格；主持完成過兩項及以上施工總承包一級資質(zhì)要求的代表工程的技術(shù)工作或甲級設(shè)計資質(zhì)要求的代表工程或合同額2億元以上的工程總承包項目；財務(wù)負責人具有高級會計師職稱及注冊會計師資格；企業(yè)具有注冊一級建造師（一級項目經(jīng)理）50人以上；企業(yè)具有本類別相關(guān)的行業(yè)工程設(shè)計甲級資質(zhì)標準要求的專業(yè)技術(shù)人員。?科技進步：企業(yè)具有省部級及以上的企業(yè)技術(shù)中心；企業(yè)近三年科技活動經(jīng)費支出平均達到營業(yè)額的0.5%以上；企業(yè)具有國家級工法3項以上；近五年具有與工

20、程建設(shè)相關(guān)的，能夠推動企業(yè)技術(shù)進步的專利3項以上，累計有效專利8項以上，其中至少有一項發(fā)明專利；企業(yè)近十年獲得過國家級科技進步獎項或主編過工程建設(shè)國家或行業(yè)標準；企業(yè)已建立內(nèi)部局域網(wǎng)或管理信息平臺，實現(xiàn)了內(nèi)部辦公、信息發(fā)布、數(shù)據(jù)交換的網(wǎng)絡(luò)化；已建立并開通了企業(yè)外部網(wǎng)站；使用了綜合項目管理信息系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)、工程設(shè)計相關(guān)軟件，實現(xiàn)了檔案管理和設(shè)計文檔管理。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”14建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑施工企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)3綜合能力提升的挑戰(zhàn)（2/2）難點一：國家級工法3項以上?現(xiàn)狀：國家級

21、工法申報難；?挑戰(zhàn)：國家級工法名額有限，競爭將會十分激烈特別是建筑施工行業(yè)很難。難點二：專利3項以上，累計有效專利8項，其中至少有1項發(fā)明專利?現(xiàn)狀：一般企業(yè)很少；?挑戰(zhàn)：多數(shù)公司在這方面比較薄弱，積累較少，而專利的獲取一般來說周期較長，要在兩年內(nèi)獲取總計8項專利，十分困難；難點三：近十年獲得過國家級科技進步獎或主編過工程建設(shè)國家或行業(yè)標準?現(xiàn)狀：多數(shù)地方企業(yè)參與很少；?挑戰(zhàn)：多數(shù)企業(yè)高尖技術(shù)含量多的項目并不多，不易申報國家級科技進步獎。很少有部級專家，即使有個別具備一定技術(shù)含量的項目，工作連續(xù)性不強，不利于成果的整理；難點四：省部級及以上的企業(yè)技術(shù)中心?現(xiàn)狀：很少重視?挑戰(zhàn)：難選題、難開展難

22、點五：企業(yè)具有本類別相關(guān)的行業(yè)工程設(shè)計甲級資質(zhì)標準要求的專業(yè)技術(shù)人員?現(xiàn)狀：人數(shù)少，多數(shù)是實戰(zhàn)經(jīng)驗；?挑戰(zhàn)：短時間很難培養(yǎng)難點六：綜合項目管理信息系統(tǒng)和人事管理系統(tǒng)的有效應(yīng)用?現(xiàn)狀：很多企業(yè)只又最基本的軟件應(yīng)用，電子郵件系統(tǒng)、自動化辦公系統(tǒng)OA、財務(wù)管理系統(tǒng)?挑戰(zhàn)：很難找到適合企業(yè)管理模式及項目管理模式的軟件系統(tǒng)Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”15建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐很多建筑施工企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在的問題戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略問題統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，戰(zhàn)略激勵；沒有戰(zhàn)略規(guī)劃；指導(dǎo)具體行動，特別是戰(zhàn)略性投資和組織變隨意

23、的戰(zhàn)略規(guī)劃-未經(jīng)分析和慎重考慮；革；戰(zhàn)略規(guī)劃不系統(tǒng)，不完整；多數(shù)停留在業(yè)務(wù)和目過程控制。一方面，是年度職能計劃的依據(jù)，標上，無措施，無資源的配合；另一方面，也是各級考核的基本依據(jù)。停留在紙面，無法實施，無法指導(dǎo)企業(yè)的實際操作。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”16建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國中鐵“十二五”戰(zhàn)略堅持“一個中心”，推進“兩大轉(zhuǎn)變”，完成“五項任務(wù)”?“一個中心”不斷推動企業(yè)的科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展，把中國中鐵打造成為世界一流的綜合型建筑施工企業(yè)。?“兩大轉(zhuǎn)變”即推動企業(yè)由傳統(tǒng)的國有老企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，由中

24、國的大企業(yè)向具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團轉(zhuǎn)變。?“五項任務(wù)”擴大經(jīng)營規(guī)模。經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步增長，成為國家培育的30家到50家大公司大企業(yè)集團之一，進入世界500強的前100名。提高發(fā)展質(zhì)量。由依靠國家經(jīng)濟政策拉動和生產(chǎn)資料投入為主的外延式、粗放式發(fā)展向依靠科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為主的內(nèi)涵式、集約式發(fā)展調(diào)整，提高企業(yè)盈利能力。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。以基建建設(shè)為主，向“上下游并舉，協(xié)調(diào)發(fā)展”的縱向一體化和“突出主業(yè)、有限相關(guān)”的橫向多元化進行調(diào)整，完成建筑產(chǎn)業(yè)升級。增強國際實力。堅決推進“走出去”戰(zhàn)略，加快拓展海外市場，提高國際經(jīng)營能力，打造國際知名品牌。完善管理機制。規(guī)范公司治理，加強集團管控，推進制度創(chuàng)新

25、，實現(xiàn)企業(yè)標準化、精細化管理。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”17建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?一最成為最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團。“一最”是中建股份長期奮斗的方向，其內(nèi)涵應(yīng)包括三個重要內(nèi)容：?“最具國際競爭力”是奮斗目標。其內(nèi)涵應(yīng)當覆蓋智力密集、技術(shù)密集、管理密集、資本密集四個方面，并保證通過一段時間的努力，未來公司的跨國指數(shù)應(yīng)當達到30%以上。?“建筑地產(chǎn)”是目標市場定位。在可預(yù)見的未來，公司將長期致力于建筑承包、地產(chǎn)開發(fā)兩大主業(yè)的發(fā)展，努力

26、成為全球最大的建筑集團和地產(chǎn)集團。?“綜合企業(yè)集團”是運營特色。中建股份與其他建筑地產(chǎn)類企業(yè)的不同之處在于中建股份具備為客戶提供一體化服務(wù)的綜合能力，即國內(nèi)外（全球）一體化、投資建造一體化、設(shè)計建造一體化以及房建和土木并舉，是一個將建筑和地產(chǎn)業(yè)務(wù)有機結(jié)合的綜合企業(yè)集團。?兩跨在2015年跨入世界500強收入前100強，跨入全球建筑地產(chǎn)集團前三強。在2020年跨入世界500強利潤前100強，跨入全球建筑地產(chǎn)集團領(lǐng)導(dǎo)者行列?！皟煽纭笔枪倦A段性的發(fā)展目標，在每個規(guī)劃編制期，將根據(jù)市場和競爭對手的情況做出動態(tài)調(diào)整。為實現(xiàn)“在2015年跨入世界500強前100名”的階段目標，公司將在2015年應(yīng)實現(xiàn)營

27、業(yè)收入5900億元，實現(xiàn)凈利潤269億元。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”18建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?為實現(xiàn)中建股份的愿景和戰(zhàn)略目標，按照行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，以及企業(yè)經(jīng)營管理的基本原理。將“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展”細化為“五化”策略，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化，五化之間是承上啟下的關(guān)系，需要梯次推進。五化既是實現(xiàn)“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的有效支撐，也是“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的階段性目標，其內(nèi)涵將隨管理的升級不斷賦予新的意義。?專業(yè)化在施工領(lǐng)域

28、內(nèi)選定若干細分市場和下游產(chǎn)業(yè)，以內(nèi)部整合和外部并購的方式，組織優(yōu)勢資源打造一批占領(lǐng)高端市場的專業(yè)公司，使之成為我們的效益支撐和品牌支撐。其特征有：?整合專業(yè)資源形成專長優(yōu)勢。通過加大資金、人才投入，以及整合集團內(nèi)的所有相關(guān)專業(yè)資源，保證專業(yè)公司成為集團中承擔該細分市場發(fā)展的唯一主體，實現(xiàn)“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。?專注發(fā)展。各專業(yè)公司應(yīng)加強對細分市場的研究、探索，順應(yīng)其行業(yè)規(guī)律，努力形成收益高、具有可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，在各自細分市場成為品牌最優(yōu)、規(guī)模最大的龍頭企業(yè)。?支撐主業(yè)。在股份公司安排下，各專業(yè)公司要打造范圍覆蓋國內(nèi)外，技術(shù)服務(wù)領(lǐng)先的分包服務(wù)模塊，為工程總承包業(yè)務(wù)的核心競爭力提供支撐。?

29、差異性管理。股份公司要在經(jīng)營授權(quán)、資源配置、績效考核等方面，建立起適合各專業(yè)公司行業(yè)特性的管理體系。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”19建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?為實現(xiàn)中建股份的愿景和戰(zhàn)略目標，按照行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，以及企業(yè)經(jīng)營管理的基本原理。將“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展”細化為“五化”策略，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化，五化之間是承上啟下的關(guān)系，需要梯次推進。五化既是實現(xiàn)“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的有效支撐，也是“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的階段性目標

30、，其內(nèi)涵將隨管理的升級不斷賦予新的意義。?區(qū)域化在施工領(lǐng)域內(nèi)選定重點經(jīng)營區(qū)域，強化對重點區(qū)域資源的配置強度，并保證這些資源在區(qū)域?qū)用鎸崿F(xiàn)統(tǒng)一配置、合理流動，以降低運營成本，實現(xiàn)區(qū)域的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。其特征有：?各區(qū)域內(nèi)有且僅有一個經(jīng)營調(diào)控的首腦機構(gòu)（簡稱區(qū)域機構(gòu)，以下同），對區(qū)域經(jīng)營的結(jié)果負責。?各區(qū)域機構(gòu)要在本區(qū)域具有最強的市場對接能力，并以此為主要手段，協(xié)調(diào)各法人的經(jīng)營行為。?各區(qū)域機構(gòu)代表股份公司牽頭負責區(qū)域高端對接工作，重點是要獲得當?shù)匦姓芾頇C關(guān)的支持。?各區(qū)域機構(gòu)是最熟悉所在區(qū)域內(nèi)的政策、法規(guī)、經(jīng)濟環(huán)境的機構(gòu)，因此有能力正確制定出經(jīng)營區(qū)域的經(jīng)營策略。?各法人單位在區(qū)域機構(gòu)的

31、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，負責區(qū)域市場對接和項目管理的具體組織及資源配置，區(qū)域機構(gòu)負責檢查、推進集中采購、成本管理、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)規(guī)范運行情況。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”20建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?為實現(xiàn)中建股份的愿景和戰(zhàn)略目標，按照行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，以及企業(yè)經(jīng)營管理的基本原理。將“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展”細化為“五化”策略，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化，五化之間是承上啟下的關(guān)系，需要梯次推進。五化既是實現(xiàn)“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的有效支撐，也

32、是“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的階段性目標，其內(nèi)涵將隨管理的升級不斷賦予新的意義。?標準化推動各經(jīng)營管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，在集團層面建立體系完整、統(tǒng)一受控的管理體系，實現(xiàn)提高管理效率、降低機構(gòu)成本、塑造統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)涵的目的。其特征有：?管控模式標準化。對中建股份內(nèi)各級次單位的管控內(nèi)容、管控策略、授權(quán)范圍等形成統(tǒng)一的規(guī)范，建立統(tǒng)一的管控模式。?商業(yè)模式標準化。針對每一業(yè)務(wù)板塊中的不同經(jīng)營模式，分別建立統(tǒng)一的營銷、采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)規(guī)范，提高項目的平均盈利水平。?組織架構(gòu)標準化。統(tǒng)一股份公司及下屬單位的機構(gòu)設(shè)置和職責劃分，使上下對接更為順暢，提高全集團的管理效率。?薪酬體系標準化。除地區(qū)和行

33、業(yè)差異之外，統(tǒng)一全集團的薪酬構(gòu)成項目和各個崗位的薪酬水平，促進集團內(nèi)的人才流動。?生產(chǎn)經(jīng)營管理標準化。在項目管理、財務(wù)管理、融投資管理等領(lǐng)域，制定統(tǒng)一的標準和控制性文件，使之成為指導(dǎo)各成員企業(yè)共同遵守的規(guī)范。?加強標準化的推進力度。將執(zhí)行制度的有效性與高級管理人員的考核、評價相結(jié)合，強化集團執(zhí)行力文化，保證各項制度能得到落實。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”21建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?為實現(xiàn)中建股份的愿景和戰(zhàn)略目標，按照行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，以及企業(yè)經(jīng)

34、營管理的基本原理。將“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展”細化為“五化”策略，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化，五化之間是承上啟下的關(guān)系，需要梯次推進。五化既是實現(xiàn)“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的有效支撐，也是“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的階段性目標，其內(nèi)涵將隨管理的升級不斷賦予新的意義。?信息化以適量投入為原則，將信息技術(shù)與先進管理理念相融合，以此提升企業(yè)生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。其特征有：?保證信息化服從于經(jīng)營目標的實現(xiàn)。信息化是手段、運營是關(guān)鍵、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是核心，確保信息化為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)，和企業(yè)管理的發(fā)展階段相匹配。?建立甄別有效信息的機制。以標準化為基礎(chǔ)，對經(jīng)營

35、管理中出現(xiàn)的信息源進行提煉和篩選，保證信息來源地有效和時效。?在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域均應(yīng)逐步運用成熟的現(xiàn)代信息技術(shù)，以適宜投入換取管理的升級，重點在管理的廣度、深度、精度和速度方面獲得提升。?集團要規(guī)范各產(chǎn)業(yè)板塊和所屬法人信息平臺的建設(shè)，保證各層級、各板塊數(shù)據(jù)在此平臺上實現(xiàn)無障礙交換、儲存和應(yīng)用。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”22建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐中國建筑“2011-2020”十年戰(zhàn)略目標一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?為實現(xiàn)中建股份的愿景和戰(zhàn)略目標，按照行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，以及企業(yè)經(jīng)營管理的基本原理。將“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展

36、”細化為“五化”策略，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化，五化之間是承上啟下的關(guān)系，需要梯次推進。五化既是實現(xiàn)“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的有效支撐，也是“一最兩跨、科學(xué)發(fā)展”的階段性目標，其內(nèi)涵將隨管理的升級不斷賦予新的意義。?國際化順應(yīng)全球化趨勢，在全球范圍內(nèi)配置資源，開拓市場，學(xué)習先進經(jīng)驗，不斷提升集團的國際化程度。其特征有：?具備國際化的視野、觀念、思維方式和行為模式，能夠從全球的視角來審視中建股份自身能力的長短、外部資源的優(yōu)劣，從而識別機會與挑戰(zhàn)，找到最適合的發(fā)展路徑。培育愿意與世界上其他國家融為一體的企業(yè)文化，以開放、包容的觀念去面對不同于國內(nèi)的文化、法律和經(jīng)營環(huán)境，學(xué)習新事物，尋

37、求自我改進、不斷進步的卓越之道，培育在不同地區(qū)、不同競爭規(guī)則下的運營能力，形成穩(wěn)定的經(jīng)營模式。?具有國際化能力，未來能夠通過全球范圍內(nèi)配置資源，在美國、中東、阿爾及利亞、越南、新加坡等目標市場中進一步開展業(yè)務(wù)，并為所在國和地區(qū)的社會發(fā)展做出更大貢獻，和諧共榮。?在保證發(fā)展質(zhì)量的前提下，向海外充分配置資源，不斷增加海外經(jīng)營資產(chǎn)、銷售收入、員工人數(shù)在系統(tǒng)內(nèi)的占比，實現(xiàn)跨國指數(shù)達到30%。?不斷加強與經(jīng)營所在地國家和地區(qū)的文化融合，逐步加快中建股份海外事業(yè)的屬地化進程。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”23建筑施工企業(yè)精益

38、管理最佳實踐中國建筑的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標城市運營商?城市綜合體建設(shè)/城市綜合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上下游環(huán)節(jié)的利潤率差異很大環(huán)境變化公司愿景、使命和戰(zhàn)略的需要能力的提升（總承包管理能力和資本能力）員工職業(yè)發(fā)展4：商業(yè)/房地產(chǎn)開發(fā)模式3：BOT模式基礎(chǔ)設(shè)施/5：城市綜合體建建設(shè)筑施工2：BT模式1：EPC/設(shè)計施工總承包采購與供應(yīng)/前期規(guī)劃項目融資工程設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)施銷售/產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備制造建筑施工商業(yè)開發(fā)物業(yè)管理使用60-70%60-70%10-20%2-5%20-40%Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”24建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐

39、關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的幾個問題?戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是什么？?戰(zhàn)略規(guī)劃如何定位？?戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是什么？?戰(zhàn)略規(guī)劃的實施如何評價？Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”25建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐戰(zhàn)略規(guī)劃如何定位？要確定企業(yè)所處的成長階段階段名稱重要發(fā)展領(lǐng)域1嬰兒期市場和產(chǎn)品2學(xué)步期資源和經(jīng)營系統(tǒng)3青春期管理系統(tǒng)4盛年期企業(yè)文化5穩(wěn)定期重復(fù)1-4階段6貴族期不同業(yè)務(wù)單元的一體化7官僚期企業(yè)增長金字塔的各個等級的復(fù)蘇資料來源：艾迪斯(Ichak.Adizes)的理論案例：中建五局扭虧戰(zhàn)略Best Operation Practice

40、s“Bringing World Class Execution”26建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是什么？方向、目標、措施要完整?發(fā)展思路要明確：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/市場結(jié)構(gòu)信息化戰(zhàn)略和科技戰(zhàn)略工程總承包?目標要具體，盡可能量化業(yè)務(wù)板塊200820122017營業(yè)額（億元）利潤率營業(yè)額（億元）利潤率營業(yè)額（億元）利潤率建設(shè)產(chǎn)業(yè)41.513.37%9812.43%15011.66%城建地鐵7.510%279.5%609%?有配套的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行保障措施戰(zhàn)略措施和實施計劃年度經(jīng)營計劃和預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行績效的評估和控制Best Operation Practices“Bringing World Cl

41、ass Execution”27建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐戰(zhàn)略規(guī)劃的實施如何評價？戰(zhàn)略規(guī)劃的績效分解及監(jiān)控?公司戰(zhàn)略規(guī)劃到公司年度計劃；?公司年度計劃到二級公司或者部門計劃（目標責任狀）；?二級公司分解到部門（部門到個人）；?目標與績效管理結(jié)合可以參考平衡記分卡或者MBO的績效管理思路；?時間節(jié)點的偏差分析和調(diào)整（糾偏或者目標調(diào)整）。平衡記分卡簡介?1992年卡普蘭與諾頓發(fā)表平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法（1992年第一期哈佛商業(yè)評論）;?1996年卡普蘭出版平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動，標志著這一理論的成熟；?2001年兩位作者出版戰(zhàn)略中心型組織：案例：平衡記分卡簡介和運用實施平衡計分卡的組

42、織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗。中鐵XX集團戰(zhàn)略績效評價管理辦法Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”28建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐總結(jié)：建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定遵循以下思路企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析外部環(huán)境分析行業(yè)/市場競爭分析SWOT分析企業(yè)當前發(fā)展思路和風險評估關(guān)鍵成功因素分析核心競爭力研究標桿研究戰(zhàn)略定位和遠景確定總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計職能戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略措施和實施計劃年度經(jīng)營計劃和預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估和控制戰(zhàn)略改進Best Operation Practices“Bringing World Class Exe

43、cution”29建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐典型建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)選擇?產(chǎn)業(yè)鏈的整合整個工程企業(yè)價值鏈：中交EPC模式價值鏈部分環(huán)節(jié)：龍鼎模式增加整體采購能力（集團化采購模式）?選擇特定的細分行業(yè)特色產(chǎn)業(yè)：中建總公司案例：中建股份2010-2020發(fā)展規(guī)劃專業(yè)定位：金螳螂、寶冶（小EPC模式）?同心多元化逐步進入住宅產(chǎn)業(yè)化價值鏈案例：中鐵建設(shè)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計院產(chǎn)業(yè)?無關(guān)多元化案例：中鐵三局集團十二五發(fā)展規(guī)劃浙江企業(yè)：廣廈模式、中成、寶業(yè)標桿企業(yè)研究_金螳螂Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”30建筑施工企業(yè)精益管理最

44、佳實踐專題研討：建筑施工企業(yè)如何開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)？?哪一類集團型建筑企業(yè)適合進入房地產(chǎn)開發(fā)市場？?建筑企業(yè)經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有哪些優(yōu)勢，需要關(guān)注哪些問題？?成功的建筑企業(yè)是怎樣做的，關(guān)鍵成功因素是什么？楷昕戰(zhàn)略規(guī)劃分析楷昕戰(zhàn)略規(guī)劃方案Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”31建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐引言：中國建筑施工企業(yè)發(fā)展趨勢Part1：建筑施工企業(yè)精益戰(zhàn)略管理Part2：建筑施工企業(yè)精益集團管控Part3：建筑施工企業(yè)精益人力資源管理Part4：建筑施工企業(yè)精益績效管理Part5：建筑施工企

45、業(yè)精益流程管理Part6：建筑施工企業(yè)精益項目管理總結(jié)：基于咨詢案例的專題研討B(tài)est Operation Practices“Bringing World Class Execution”32建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐建筑施工企業(yè)集團管控中的主要問題?管控與戰(zhàn)略脫節(jié)；?企業(yè)的管理模式和企業(yè)的追求（遠景、業(yè)務(wù)）脫節(jié)；?集權(quán)分權(quán)的矛盾，做強和做大的矛盾；?集團各組織層級定位不清楚；?對業(yè)務(wù)管控模式選擇不合理；?管控模式和業(yè)務(wù)脫節(jié)?業(yè)務(wù)類型變了，管控方式?jīng)]有改變；?管控功能體系不健全；?管控體系難以實施到位。?業(yè)務(wù)模式變了，管控方式?jīng)]有改變；?業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管控方式?jīng)]有改變；?業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管控

46、方式?jīng)]有改變；?Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”33建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置流程企業(yè)戰(zhàn)略制度管理控制目標計劃監(jiān)控考核激勵系統(tǒng)圖：管控模式優(yōu)化框架Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”34建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐具體的管控模式必須清晰的回答以下問題，即管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容上級組織/下級組織定位下級

47、組織是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責任與利潤中心？或者局部的成本中心？運作模式與集分權(quán)設(shè)計選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？上級組織與下級組織之間關(guān)鍵的權(quán)責如何分配？組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計上級組織與下級組織的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？績效管理體系如何對各下級組織進行業(yè)績管理？如何對項目進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？操作流程與制度體系具體的操作流程與制度體系框架及內(nèi)容是怎樣的？Best Operation Practices“Bringing World Class

48、Execution”35建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐組織管控的優(yōu)化的重點在企業(yè)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責體系三個方面建立組織管理模式管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責體系建筑施工企業(yè)需要考慮的問題依據(jù)管控模式進行組織設(shè)計，建依據(jù)組織設(shè)計，建筑施工企業(yè)需要考慮的問題：?公司本部的職能如何定位？是筑施工企業(yè)需要考慮的問題?二級（或三級）模式下總體權(quán)強總部還是強項目部？力分配總部的權(quán)力、項目部?總部設(shè)計哪些部門？?建筑施工企業(yè)是公司項目部的權(quán)力如何？二級管控模式還是公司分公?部門職能如何劃分？?各職能塊在二級間權(quán)力分配司項目部三級管控模式？?經(jīng)營方面?職能劃分的合理性如何？?行政人事權(quán)力?二級模式和三級模式對建筑

49、施?部門之間如何橫向協(xié)調(diào)？?財務(wù)工企業(yè)在管理上有何挑戰(zhàn)？?技術(shù)?部門職能如何劃分到崗位？?質(zhì)量、安全?如果是三級模式，分公司是利?崗位需要的編制如何？?材料潤中心模式還是建筑施工企業(yè)?其他?崗位之間如何橫向協(xié)調(diào)？的派出機構(gòu)、成本中心模式？?二級（或三級）模式下總體責?崗位對人員素質(zhì)的要求如何？任分配?項目部應(yīng)該采用利潤考核還是?各職能塊在二級間責任分配成本考核？兩種模式在建筑施工企業(yè)有何優(yōu)劣？Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”36建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐組織管控模式可根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略

50、管控型和操作管控型戰(zhàn)略管控運營管控戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)控股I.公司總部的舉措n較少基于降低成本，地域n許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)n較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能n持續(xù)收購擴張進行收購務(wù)創(chuàng)造傳遞的投機收購n很少出售業(yè)務(wù)n較少出售業(yè)務(wù)n較少出售業(yè)務(wù)n持續(xù)出售業(yè)務(wù)II.對下級組織的管理n總部制定計劃和預(yù)算n共同制定戰(zhàn)略計劃和目標n總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃n沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和目標n總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/n總部監(jiān)測多個財務(wù)/運營指標n總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標n從上至下制定目標運營指標n從長期的角度來衡量資本花n從長期的角度來衡量資本花費n從長期的角度來衡量資本花費n從短期的角度來衡量資本花費費n總部嚴格

51、控制財務(wù)指標III.對協(xié)同效應(yīng)的n掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)n許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(例如內(nèi)n較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)n沒有關(guān)聯(lián)影響管理同效應(yīng)部交易定價，政策)n很高的個人影響力n比較適中的個人影響力IV.總部的共享職n很高程度的共享服務(wù)n普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效n共享服務(wù)僅用于獨特的或很難n沒有共享服務(wù)能和服務(wù)應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)得到的功能n位于總部n可以位于總部和業(yè)務(wù)部門n可以位于總部和業(yè)務(wù)部門V.發(fā)展目標n業(yè)務(wù)經(jīng)營行為統(tǒng)一管理n業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展n業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展n投資回報n公司整體協(xié)調(diào)成長n投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)n投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)n通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)n對行業(yè)成功因素的集中控n戰(zhàn)略

52、協(xié)同效應(yīng)的培育n戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育n追求公司價值最大化制與管理Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”37建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐清晰定位組織各個層級的功能集團總部基本的六個職能價值創(chuàng)造方式例子n制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略設(shè)定戰(zhàn)略方向n幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標n分配資源n建立公司政策/標準；管理外部關(guān)系明確政策和管理風險n財務(wù)計劃和控制n管理公司內(nèi)部的風險集中管理運營n發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應(yīng)n支持各個業(yè)務(wù)部門的運作n管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能集中管理職能n提供“公共事業(yè)”型職能n發(fā)展共享

53、服務(wù)n發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化建立公司能力n系統(tǒng)地降低成本n提供增值服務(wù)n發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化n確定和發(fā)展公司文化n制定和管理公司變革Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”38建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐結(jié)合施工企業(yè)集團的業(yè)務(wù)及經(jīng)營特點，可以將集團總部的組織定位設(shè)計為戰(zhàn)略投資、運營監(jiān)控和服務(wù)支持組織定位定位說明核心職能組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向。戰(zhàn)略投資根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準有戰(zhàn)略意義的投資決定。?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向戰(zhàn)略投資進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作。?進行投融資管理，協(xié)調(diào)

54、企業(yè)在資本市場的運作保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率。?根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定?保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）?管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)財務(wù)管理對子分公司的經(jīng)營指標的監(jiān)控，確保實現(xiàn)。?從集團整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標的制定和分解?加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作運營監(jiān)控完成對子分公司的業(yè)績考核。加強集團公司范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作。?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作人力資源?明確人力資源管理框架制度?對子分公司高層人員進行考核和任免建立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，調(diào)劑資金余缺，為子分公司的運作提供資金上的支持。信息?負責信息管理統(tǒng)

55、一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)支持面向集團公司及子分公司提供共享和專業(yè)的職能支持服務(wù)。和技術(shù)進行統(tǒng)一選型提供對外公共關(guān)系的支持。建立資源撮合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”39建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐一般而言，建筑施工企業(yè)集團總部應(yīng)逐步形成八大職能管控中心，打造“強勢”總部總部負責設(shè)定各子分公司發(fā)負責企業(yè)范圍內(nèi)所有投資業(yè)務(wù)展戰(zhàn)略規(guī)劃和主營業(yè)務(wù)定的管理和運營。不允許各子分位，并進行動態(tài)管理和指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃投資發(fā)展公司發(fā)展獨立的投資業(yè)務(wù)管理中心中心資金管理納入財務(wù)管理。建議分步實施：先

56、把項目資金財務(wù)及資建立真正的現(xiàn)代人力資源管集中在子分公司，子分公司金管理中人力資源理中心，充分發(fā)揮對人才的成立資金管理分中心；再把心管理中心“選、用、育、留”作用；加分中心集中到集團總部的資強對各子分公司人力資源管金管理中心施工企業(yè)理的指導(dǎo)和規(guī)劃職能負責集團高、精、尖施工及集團總部應(yīng)用技術(shù)審計監(jiān)察作為全企業(yè)運營風險控制的工程應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)監(jiān)管主責部門，通過加強過用；擔負集團開發(fā)項目的技開發(fā)中心管理中心程監(jiān)督和結(jié)果控制，降低運術(shù)和質(zhì)量管理指導(dǎo)工作；確營風險?？蓢L試引進外部審保省級企業(yè)技術(shù)中心資質(zhì)計力量市場營銷工程項目作為集團項目營銷規(guī)范制定和中心管理中心作為集團項目工程管理的規(guī)范制實施監(jiān)督職

57、能，建立客戶和市定和實施監(jiān)督職能，制定工程運場研究的方法和框架以及營銷營標準（項目管理制度），建立策劃框架，負責集團項目營銷實施，對子分公司營銷情況進工程信息（合格供方）共享管理行監(jiān)控平臺和工程運營監(jiān)控（進度、安質(zhì)等）體系Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”40建筑施工企業(yè)精益管理最佳實踐將各子分公司的組織定位設(shè)計為利潤增值、業(yè)務(wù)管理、運營協(xié)調(diào)組織定位定位說明核心職能業(yè)務(wù)決策?分析本子分公司業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合利潤增值子分公司是中鐵企業(yè)集團損益的主要責任人?匯總審核成員企業(yè)的年度經(jīng)營計劃并形成本公司的確保子分公司

58、日常經(jīng)營管理權(quán)力。年度經(jīng)營計劃?匯總評估成員企業(yè)投資需求，制定本公司的投資計劃?負責本公司的市場拓展?本公司資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配在中鐵企業(yè)集團總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子分業(yè)務(wù)管理公司的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時子分公司的各項?制定具體財務(wù)目標，執(zhí)行集團總部的財務(wù)制度業(yè)務(wù)管理目部進行有效管理。?分解各成員企業(yè)（或項目部）的經(jīng)營預(yù)算指標，進建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理。行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行?進行本公司財務(wù)分析?制定本公司的人力資源管理制度，各成員企業(yè)（或項目部）高層任免、績效指標制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃連接集團總部和子分公司的紐帶?檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況運營協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏?重大事項報批企業(yè)面。信息?明確本公司獨有的系統(tǒng)需求