阿米巴培訓(xùn)心得

1、.阿米巴培訓(xùn)心得體會2016年5月14日下午，公司組織全體員工進行了阿米巴經(jīng)營模式的培訓(xùn)。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓(xùn)。整個培訓(xùn)以阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學(xué)貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯(lián)系到我門公司的實際情況和自己的工作。我認為公司要推行阿米巴模式，必須從經(jīng)營觀念和業(yè)務(wù)改革兩方面入手。在經(jīng)營觀念方面，是一個自上而下的推行過程。首先作為一個中國民營家族企業(yè)，其不可避免的會存在該國內(nèi)小企業(yè)的問題。如公司的價值體現(xiàn)在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老板和員工

2、所站立的角度不同，也代表了不同的利益群體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出于這種原因，國內(nèi)很多企業(yè)引進了西方的標準化流程管理，而標準化流程管理需要企業(yè)內(nèi)部有一定的管理基礎(chǔ)，比如相應(yīng)的組織構(gòu)架，權(quán)責(zé)關(guān)系，合適的利益分配，而標準化管理也將一個個鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達到統(tǒng)一的動作標準，抑制了組織中的創(chuàng)新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在于經(jīng)營思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導(dǎo)下，公司的經(jīng)營使命不再是獲得利潤的最大化，也不是成為中國的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質(zhì)的幸福，并為社會做出較大的貢

3、獻，為員工帶來力量感，辛福感，責(zé)任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運共同體。這種經(jīng)營理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標準不是自己的得失，而是對錯。如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進行推行？首先得靠強有力的領(lǐng)導(dǎo)，包括高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓(xùn)中進行灌輸，包括正式培訓(xùn)，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點。當(dāng)公司內(nèi)部的氛圍發(fā)生變化的同時，就可以從業(yè)務(wù)方面進行改革。第一點就是獨立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為

4、可以獨立經(jīng)營的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個阿米巴的區(qū)別。相應(yīng)的核算表也要能體現(xiàn)出考核重點，并且每個阿米巴的經(jīng)營目標要和公司整體目標一致。作為銷售部門，公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是賣了多少，回了多少款，員工最關(guān)心的就是自己的銷售提成，那我們在設(shè)計利益分配和考核的時候，就要將此二者結(jié)合起來，這樣員工的目標和公司的目標也就統(tǒng)一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的考核重點只是與日常基礎(chǔ)工作掛鉤，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業(yè)績。在業(yè)績考核中，簡單的一張表不能說明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應(yīng)該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進，這也是我們常說的管理中的PDCA循環(huán)。無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營模式也提出了在內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關(guān)鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營目標出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團體利益，也不至于會出現(xiàn)讓公司疲于應(yīng)付的各種內(nèi)部矛盾，這也對管理者從道德方面提出了嚴格的要求。當(dāng)然，當(dāng)我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應(yīng)的權(quán)利和利益的分配。作為公司一員，對于公司的改革是萬分贊同的，因為這也代表了公