華為對內對外進行的管理和服務

1、精品文檔華為對內對外進行的管理和服務華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、 使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。 使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力， 提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1. 為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。2. 質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3. 持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。4. 與友商共同發(fā)展， 既是競爭對手， 也是合作伙伴， 共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、 使命和戰(zhàn)略，講講華為公司是

2、怎樣認識到這些問題的，以及華為是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內對外進行管理和服務的。華為的愿景在車輪發(fā)明前， 人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播， 那時候談不上什么經濟。在車輪發(fā)明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產生了工業(yè)經濟， 由于金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經濟加速發(fā)展，到上世紀 70 年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心制造為中心的工業(yè)經濟， 經濟的附加值主要在產品的制造上。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。后來由于處理器（ CPU）的發(fā)明，

3、計算機開始普及， 又由于光傳輸的發(fā)明與使用， 形成了網絡。 由于網絡及管理軟件的應用，使制造可以被剝離， 并轉移到低成本的國家， 而且制造不再有高的利潤。發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化， 從而導致核心制造時代結束。 上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發(fā)與 IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭、 國家之爭就是 IPR 之爭，沒有核心 IPR 的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。由于制造可以被剝離出來， 銷售與服務可以貼近市場， 它們之間的關聯可以通過網絡來進行， 經濟的全球化不可避免。 華為的愿景就是不斷通過自己的

4、存在， 來豐富人們的溝通、 生活與經濟發(fā)展， 這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值。我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發(fā)展。.精品文檔華為自身也不可能回避全球化， 也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。 因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。 在與西方公司的競爭中， 華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因此，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化 。當然網絡也會對國家產生負面影響， 主要是意識形態(tài)方面。 這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促

5、進了技術的交流與進步， 但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。 羅馬俱樂部的一份報告指出， 未來能夠顛覆這個世界秩序的， 只有互聯網。 美國的一份報告中指出，未來 20 年有可能摧毀美國國家價值觀的只有互聯網。以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網絡對這個世界的作用。 網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對于我們華為是不可避免的， 實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化， 發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢， 為自己爭取更多的機會。 經濟全球化的核心是什么？過去的經濟競爭

6、的核心是戰(zhàn)爭；上世紀 70 年代、 80 年代是工業(yè)制造，是關稅、許可證及配額貿易。 這個時代是什么呢？由于網絡的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的市場手段是 IPR，沒有核心 IPR 的公司在國際市場上，被法律排斥。承擔制造的企業(yè)是不能隨意賣出產品的，這就是 IPR 之爭。臺灣工廠靠代工， 主要靠大規(guī)模地生產、 大規(guī)模的采購， 降低了采購成本，降低了制造成本， 他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三到百分之五左右； 由于高科技 IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或百分之五六十。因此將來的市場競爭就是 IPR 之爭，就是未來的企業(yè)之爭。 所以將來沒有核心 IPR 的國家，永遠不會成為

7、工業(yè)強國。 我們國家提出要自主創(chuàng)新， 要用法律保護自主知識產權，這個口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。全球化是不可避免的， 我們要勇敢地開放自己， 不要把自己封閉起來， 要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們必須是全球化的。如果我們把門關起來，靠保護自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。華為的使命十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和 Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球

8、有超過 1.5 億電話用戶采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在， 豐富了人們的溝通和生活。 今天，華為形成了無線、固定網絡、業(yè)務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。 全球有 700 多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。.精品文檔華為的戰(zhàn)略為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力? 真正認識到為客戶服務是華為存在的惟一理由從企業(yè)活下去的根本來看， 企業(yè)要有利潤， 但利潤只能從客戶那里來。 華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要

9、給回報的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務， 還能為誰服務？客戶是我們生存的惟一理由！ 既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務?，F代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭， 而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作， 關注客戶、合作者的利益， 追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求， 了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)， 并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你的企業(yè)長期共同成長與合作， 你才能活得

10、更久。 所以需要聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。? 真正認識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規(guī)律不一致。 人們對物質的需求與欲望是無限的， 而資源是有限的。 而信息恰好反過來， 人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長 ），而制造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。 我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺。 技術創(chuàng)新到今天， 很多人都已經傷痕累累了，為什么？由于互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但

11、是美國卻相當于有4000 億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。 因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的， 人的生理和心理進步是緩慢的。 因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術， 導致了很多公司全面破產。 技術在哪一個階段是最有效、 最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。 賣得出去的東西， 或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。 IT 泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎 100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是

12、技術.精品文檔先進到別人還沒有對它完全認識與認可， 以至沒有人來買， 產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者， 卻不一定是贏家， 反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。 但是企業(yè)沒有先進技術也不行。 華為的觀點是， 在產品技術創(chuàng)新上，華為要保持技術領先， 但只能是領先競爭對手半步， 領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰(zhàn)略轉為客戶需求導向戰(zhàn)略 。通過對客戶需求的分析， 提出解決方案， 以這些解決方案引導開發(fā)出低成本、 高增值的產品。 盲目地在技術上引導創(chuàng)新世界新潮流， 是要成為“先烈”的。 為此，華為一再強調產品

13、的發(fā)展路標是客戶需求導向。同時，我們反對盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在 NGN交換機上，犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國市場上被趕出局 。后來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，中國移動、中國電信、中國網通 都接納了我們， 例如中國移動的 T 網全部是我們承建的， 也是世界上最大的 NGN網。盲目創(chuàng)新導致了很多西方公司的快速死亡。高端的 DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不

14、需要電中繼， 世界最長的一個光環(huán)網也是我們公司提供的， 在俄羅斯一萬八千公里， 其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。 在泡沫經濟破滅后，西方一些公司破產時， 很多新技術舍不得丟掉， 他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是， 技術并不像有些人那么認為是萬能的， 而是客戶資源才是十分重要的。 我們認為市場最重要， 只要我們順應了客戶需求， 就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的惟一理由， 這要發(fā)自幾萬員工的內心， 落實在行動上，而不是一句口號。? 基于客戶需求導向的組

15、織、流程、制度及企業(yè)文化建設、人力資源和干部管理客戶購買產品， 一般都很關注以下五個方面： 產品質量高、可靠穩(wěn)定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售后服務； 產品的可持續(xù)發(fā)展、 技術的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展； 產品功能強大， 能滿足需要且價格有競爭力。 任何公司有可能很容易做到其中的一條， 但要同時做到五條不容易。 我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。.精品文檔（ 1）基于客戶需求導向的組織建設為使董事會及經營管理團隊（ EMT）能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，在經營管理團隊專門設有戰(zhàn)略與客戶常務委員會， 該委員會主要承擔務虛工作

16、，通過務虛撥正公司的工作方向， 董事會及管理團隊在方向上達成共識， 然后授權管理團隊通過行政部門去決策。 該委員會為 EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助 EMT確?？蛻粜枨篁寗庸镜恼w戰(zhàn)略及其實施。在公司的行政組織結構中， 建立了戰(zhàn)略與 Marketing 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發(fā)計劃， 以確?？蛻粜枨髞眚寗尤A為公司戰(zhàn)略的實施。在各產品線、 各地區(qū)部建立 Marketing 組織，貼近客戶傾聽客戶需求， 確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a品的開發(fā)路標中。 同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優(yōu)化與

17、組織改進的原動力。華為的設備用到哪里， 就把服務機構建到哪里， 貼近客戶提供優(yōu)質服務。 在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構， 我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應， 同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。 現在，全球九十多個國家分別建有這種機構， 整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么， 以及在設備使用過程中有什么問題， 有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。（ 2）基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發(fā)決策華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、 去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的， 并以此來確定是

18、否投資及投資的節(jié)奏。已立項的產品在開發(fā)過程的各階段， 要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。.精品文檔（ 3）在產品開發(fā)過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性任何產品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質量人員組成的團隊（ PDT），對產品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產品一旦推出市場， 全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產品， 銷售部門銷售產品， 制造部門生產產品，

19、 服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后， 全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。（ 4）基于客戶需求導向的人力資源及干部管理客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。 外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調查的。 客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、 員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中， 強化對客戶服務貢獻的關注， 固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質模型， 固化到招聘面試的模板中。 我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講誰殺死了合同這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔， 但是名牌大學前幾名的學生不考慮， 因為我們不招以自我為中心的學生，他們很

20、難做到以客戶為中心。 要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F在很多人強調技能， 其實比技能更重要的是意志力， 比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。（ 5）基于客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化企業(yè)文化表現為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調： 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。 一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明

21、。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。 這里的文化， 不僅包含了知識、技術、管理、情操 也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀， 使得華為的客戶需求導向的戰(zhàn)略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。 不斷強化“為客戶服務是華為生存的.精品文檔惟一理由”， 提升了員工的客戶服務意識， 并深入人心。 通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制， 使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導向的高績效企業(yè)文化。 華為文化的特征就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化

22、。華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務才能換來商業(yè)利益 。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優(yōu)化升級， 員工的思想意識、 家庭生活等。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。 我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任， 從而創(chuàng)造了資源， 這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力? 真正認識到“質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法華為所處的通信行業(yè)屬于投資類

23、市場， 客戶購買通信網絡設備往往要使用 10-20 年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇伙伴，而不是設備， 因為他們知道， 一旦雙方合作， 就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。 因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領先的技術水平， 高度穩(wěn)定可靠的產品， 能快速響應其發(fā)展需求， 而且還要服務好， 這個企業(yè)有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊缶褪琴|量好、 服務好、價格低，且要快速響應需求， 這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。 但是質量好、 服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能

24、接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路， 不僅在各個運作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化。而且在人的工資薪酬上， 要理智合理地控制， 不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活， 以及員工的高工資高成本， 凌駕在他們頭上。 另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。.精品文檔? 華為如何提升客戶競爭力和盈利能力我們來看一下 AlS 案例。1998 年，我們公司和 AIS 合作時， AIS 還是泰國一個小的移動運營商。

25、 通過華為公司快速響應 AIS 的需求，并提供質量好、 服務好的產品和解決方案， 使 AIS 一躍成為泰國最大的運營商， 并成為泰國股市市值最大的公司。 1999 年 6 月， AIS 和 DTAC同時推出了預付費業(yè)務。華為公司為 AIS 提供產品、解決方案及服務， 先后 8 次對設備進行建設和擴容， 幫助 AIS 把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了 AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有力幫助了AIS 領先對手快速搶占市場，構筑了競爭力。華為專門為AIS 開發(fā)的高達 8O項的業(yè)務特性（ AIS 在發(fā)展過程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了

26、盈利能力和競爭力。持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付? 為什么要持續(xù)管理變革要達到質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革； 持續(xù)管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實現運作成本低。 端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)， 到滿足客戶需求端去， 提供端到端服務， 端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成

27、本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業(yè)， 最主要的包括研發(fā)、 銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。 即從客戶端再到客戶端。 因此高效的流程必須有組織支撐， 必須建立流程化的組織。 建立流程化的組織， 企業(yè)就可以提高單位生產效率， 減掉了多余的組織， 減少了中間層。 如果減掉一級組織或每一層都減少一批人， 我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的過程， 是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范

28、圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快.精品文檔捷，管理的層次就越來越少， 維持這些層級管理的人員就會越來越少， 成本就下降了。我們持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高 。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷， 它不斷地追尋客戶需求， 身體就隨龍頭不斷擺動， 因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效

29、、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計， 逐步淡化功能組織的權威， 組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。 管理就像長江一樣， 我們修好堤壩讓水在里面自由流， 管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后， 它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人， 一個“圣者”。 它忘了這個圣者， 只管自己流。 這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。 企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。 所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時

30、候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式， 就是產品發(fā)展的路標是客戶需求導向， 企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領導者。上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。 它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳； 它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結， 管理體系會一代一代越來越成熟， 因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。 每個企業(yè)都有自己的魂， 企業(yè)的魂就是客戶。 當企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。? 持續(xù)管理變革的基本原則引進世界領先企業(yè)的先進管理體系，堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅持“小改進，大

31、獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革 。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發(fā)表議論，其實就是干擾了向別人學習。曾經有一個偉大的企業(yè)家說過他成功的經驗， 就是聆聽。 我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見， 我們把他們趕出了變革管理小組，我們用 7 8 年時間聽 IBM 顧問怎么說，成功地引進了他們的先進管理?！靶「倪M，大獎勵；大建議，只鼓勵”其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐.精品文檔經驗，沒有很深的學習內涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調員工要做實。同時，

32、我們有一個管理優(yōu)化報，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導做實的。堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一發(fā)而動全身，隨意的改進就是高成本。提倡循序漸進，提倡繼承與發(fā)揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候， 他不能大幅度地推翻前任的管理， 他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業(yè)創(chuàng)新進行有效管理，堅持持續(xù)地提高人均效益，構建高績效的企業(yè)文化。? 持續(xù)進行管理變革從 1998 年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發(fā)（ IPD）、集成供應鏈（ ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為

33、與 IBM、Hay Group、 Mercer 、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與 IBM、Hay、Mercer 、PwC、德勤、 FhG、蓋洛普、 NFO-TNS、Oracle 等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上， 經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌， 不僅承受了公司業(yè)務持續(xù)高速增長的考驗， 而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。（ 1）流程管理變革及企業(yè)信息化建設沿著客戶價值創(chuàng)

34、造鏈梳理， 打通端到端的流程。 并將這些經過檢驗并穩(wěn)定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化， 同時將他們運行的數據固定到數據庫中，實現從客戶端（需求）到客戶端（供應）最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。 1997 年，IBM 對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無

35、變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。.精品文檔講到企業(yè)的信息化， 很多人認為企業(yè)的信息化就是辦公自動化， 很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標搞完。 但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看， 這只是九牛一毛， 差得很遠。主要是企業(yè)管理的商業(yè)模型數學化難于歸納完成， 一個企業(yè)的信息化，它應該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于 IT 網絡里面，使任何行政業(yè)務處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經過數年的努力，我們已經建立一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)， 90%以上的行政和業(yè)務都可以在這信息化系

36、統(tǒng)里面完成。 建立信息化的阻力來自內部， 因為信息化后領導就沒權了，權都到扳道岔的人手里去了。 扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監(jiān)控。同時我們裁減了 2000 個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。現在，我們在全球所有有機構的地方，我們的 IT 就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務， 這是我們建立的一個企業(yè)信息化網絡。 也就是說，我們現在幾乎所有的行政和業(yè)務運作基本流程都能夠實時完成溝通、 信息共享、業(yè)務審批和跨部門協(xié)調， 不受地理位置和業(yè)務流程環(huán)節(jié)的限制。 分布在各國家地域的 14000 名研發(fā)人員，可進行 724 小時全球同步研發(fā)和知識共享； 在全球辦公或

37、出差的員工， 任何時間任何地點， 可使用網上報銷系統(tǒng)， 在 7 天內完成費用結算和個人資金周轉；整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”， 通過在 ERP中的財務系統(tǒng)建立了全球財務共享中心，具備在 4 天內完成財務信息收斂和結賬的能力； 華為的客戶、 合作伙伴和員工， 能夠 24 小時自由安排網上學習和培訓考試，采用網上招聘和網上考評；通過連接每一個辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對 3 萬人實現精確的考核管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算； EPR系統(tǒng)，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產計劃運算， 以“天”為周期來靈活快速地響應

38、市場變化， 客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)； 全球的電視電話會議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費 3000 萬元，并大大增強了時效性；國內第一家通過 BS7799信息安全國際認證，建立了主動安全的預防和監(jiān)控管理機制，華為的知識產權和機密信息逐步得到保護； 在客戶現場的服務工程師， 可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例， 網上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時的技術與服務協(xié)調，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。（ 2）人力資源管理變革我們從 1997 年開始與 Hay group 合作進行人力資源管理變革。 在 Hay 的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位

39、、角色的素質模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、 育、用、留原則和干部選拔、 培養(yǎng)、任用、考核原則。自 1998 年開始， Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷地改進， 不斷地進步，造就了一支真誠為客戶服務的員工和干.精品文檔部隊伍。 2005 年開始，華為公司又與 Hay合作，進行領導力培養(yǎng)、開發(fā)和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領導者。我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手 。那些責任結果不好， 但是素質很好的人也不能提拔為干部，一定要

40、讓他去做最基層的工作。 我們認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管， 讓這個部門忙的昏天黑地， 一個項目結果都出不來，團隊沒有戰(zhàn)斗力。 不能讓他們去做管理工作， 他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力， 看重他博士、博士后或者碩士學歷， 這是認知能力，認知能力不能拿來當飯吃， 只能拿去作貢獻才可能產生價值。 所以我們公司強調素質不只是表面上的素質， 強調的是品德和工作能力， 就是貢獻和結果。 對于那些責任結果不好、素質也

41、不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部 30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務上給他實踐機會； 最后面 20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象， 后進的人希望擺脫自己后進， 就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在 99 個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。我們強調實踐是檢驗真理的標準， 我們從實踐中選拔干部， 我不是聽你說怎么樣， 我是把你過去做過的事拿來評價， 如果評價以后有領導風范， 又有團隊管理能力， 為什么不能當干部。

42、 你能夠擔任這個職務才能用你。 所以我們反對民主推薦， 反對競爭上崗， 這樣就搞亂了任職體制。 我們公司這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已經形成了一種范本。 學歷是重要的但不是惟一的， 我們在所有干部考核表上惟一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，我們要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，我們就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。在干部政策導向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的

43、副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng) ，我們華為大學的第一期就辦在尼日利亞； 優(yōu)先選拔責任結果好、 有自我批判精神、 有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面， 就是清醒的目標方向、 實現目標的管理節(jié)奏、高的素質和團隊感召力。 三鼓勵是： 鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作， 獎勵向一線傾斜， 獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜； 鼓勵專家型人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道； 鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作， 否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘?，F在干部提拔首先要談話

44、， 如果不愿去艱苦地區(qū)， 也不予考慮。因為我們要全球化， 而中高級干部不國際化， 這怎么行呢？因此說， 我們公司要.精品文檔國際化不僅是市場的艱難， 還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。 這是我們干部政策的導向。我們確定的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有明確的要求。 在華為有兩條通道， 一條通道就是向管理者走， 一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。 如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、 業(yè)務方面很強，你可以朝技術業(yè)務方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶

45、導向的原理， 而且要從制度上、 工作方法上、 流程和規(guī)劃上、日常的考核上 ，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。 我們否定以實現員工個人價值的自由文化， 員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據， 不會為員工的學歷、 工齡和職稱， 以及內部“公關”做得好支付任何報酬。 認知不能作為任職的要素， 必須要看態(tài)度、 要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。在國際化的發(fā)展過程中， 我們

46、提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。 要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例 。把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部， 培養(yǎng)為我們的各級接班人。我們堅持干部末位淘汰制度， 建立良性新陳代謝機制， 堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源； 開放中高層崗位， 引進

47、具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。 加強干部和員工的思想品德教育、 誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌， 華為公司基本上沒有多少員工敢打牌， 因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。 建立員工個人信息系統(tǒng)， 記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術那么發(fā)達，建議政府在這個問題上， 可以率先在全國做起來， 我們公安系統(tǒng)可以搞個數據庫，變成開放的檔案， 人們都自覺不去干壞事。 如果我們社會不轉變成誠信社會，成

48、本是及其巨大的， 而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明， 中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明， 我們永遠也進入不了先進的高科技。 華為這十幾年來， 一直在鑄造兩個字： 誠信，對客戶的誠信，.精品文檔對社會的誠信， 對員工的誠信。 只要我們堅持下去， 這種誠信創(chuàng)造的價值是取之不盡、用之不竭的。在整個干部的選拔程序方面， 我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于員工的品德、 素質和責任結果完成情況。 認證以后我們還要進行 360 度的考察，這 360 度就是主管、 下屬和周邊， 然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部， 這個成熟的制度包括職位體系、 任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和

49、培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。 在考察干部后還要進行任前公示， 使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月， 半個月之內全體員工都可以提意見。 然后我們在每個干部任命之后還有個適應期， 安排導師， 適應期結束以后， 導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制， 業(yè)務部門有提名權， 人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權， 黨委有否決權。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責任結果導向、 關鍵事件過程行為評價考核機制； 二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也就是 PBC（個人績效承諾）承諾和

50、末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、 業(yè)務專家晉升機制。 走專業(yè)線的就是技術專家、業(yè)務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請， 認證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效， 因為績效只能證明你可能會克服被淘汰， 不能證明你可以被提拔。 我們關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。針對績效考核， 我們根據公司的戰(zhàn)略， 采取一個綜合平衡記分卡的辦法。 綜合平衡記分卡就是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現我們的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡

51、： 關于短期目標和長期目標的平衡； 收益增長目標和潛力目標的平衡； 財務目標與非財務目標的平衡； 產出目標和績效驅動因素的平衡以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡， 也就是我們從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的 PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、 財務非財務等各個方面的平衡。對于干部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果， 它和干部的薪酬是直接掛鉤的

52、。中高層管理者年底目標完成率低于 80%的，正職要降為副職或給予免職； 年度各級主管 PBC完成差的最后 10% 要降職或者調整， 同時，不能從本部門提拔副職為正職； 業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部； 對犯過重大過失的管理者就地免職； 被處分的干部一年內不得提.精品文檔拔，更不能跨部門提拔； 關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。 這是人力資源管理的一些變革， 形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循。? 財務管理變革這些年，華為通過與 PWC、 IBM 的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革， 在以業(yè)務為主導，

53、 會計為監(jiān)督的原則指導下， 參與構建完成了業(yè)務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務的發(fā)展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和 IT 平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務發(fā)展的需要；通過審計、內控、投資監(jiān)管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過“計劃 - 預算 - 核算 - 分析 - 監(jiān)控 - 責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業(yè)務流程， 利用高層績效考核的宏觀牽引， 促進公司經營目標的實現。到目前為止， 華為公司在國內賬務已經實行了共享， 并且實現了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼， 海外機構已經建立財務服務和監(jiān)控機構， 實現了網上財務管理。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念， 建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、 內部控制、業(yè)務稽核的三級監(jiān)控， 來降低公司的財務風險和金融風險。在質量控制和生產管理方面，我們與德國國家應用研究院（ FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行了設計， 包括立體倉庫、 自動倉庫和整個生產線的布局， 從而減少了物料移動， 縮短了生產周期， 提高了生產效率和生產質量。同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。 我們的很