有限責(zé)任公司薪酬體系咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司薪酬體系咨詢方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2016年1月目錄一、薪酬體系設(shè)計原則 5二、薪酬體系設(shè)計程序 6三、組織機構(gòu) 9四、崗位評價及崗位等級劃分 10崗位評價體系 10崗位測評 11崗位等級戈U分 11崗位等級調(diào)整 12五、崗位薪點工資制13工資結(jié)構(gòu) 13薪點數(shù) 13薪點值 15工資總額 15崗位薪點值 15績效薪點值 16小結(jié) 17六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析 191、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀 192、薪酬設(shè)計的重要性 193、薪酬制度的劃分 204、崗位工資的確定 235、薪酬體系的實施和修正 24刖言作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司（以下簡稱“深藍公

2、司”為齊齊哈爾北興特殊 鋼有限公司（以下簡稱“北興特鋼”實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設(shè)計將直 接影響到未來企業(yè)運作的基礎(chǔ)，良好的薪酬體系可以激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性，提高勞 動效率，增強企業(yè)的凝聚力和活力。2000年9月，國務(wù)院辦公廳頒布了國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行），其中規(guī)定：“建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗 位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤， 效益下降時相應(yīng)降低崗位工資標準。調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，工資收入與企業(yè)效益和 職工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制。”同年11月，勞動和社會保障部也引發(fā)了進一步

3、深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的 指導(dǎo)意見，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。要進行科學(xué)的崗位 設(shè)置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。要以崗位測評為依據(jù)，參照勞動力市場 工資指導(dǎo)價合理確定崗位工資標準和工資差距。提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì) 短缺人才崗位的工資水平。崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。職工個人工資根據(jù)其勞動貢獻大小能增能減。企業(yè)內(nèi)部實行競爭上崗，人員能上能下， 崗變薪變。把工資中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重?！币虼?，本次薪酬的設(shè)計工作，在遵循科學(xué)、合理的基礎(chǔ)

4、上，貫徹國家的有關(guān)方針 政策，同時充分考慮到北興特鋼的實際情況，力求切合實際，又便于操作薪酬體系設(shè)計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā) 展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進行公開；2. 安定原則：工資水平應(yīng)做到以下四點：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷；3激勵原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向 作用，以及多勞多得的宗旨。4.合理原則：工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達到極限，要確保人盡其才， 充分發(fā)揮個人的聰明才智:、薪酬體系設(shè)計程序薪酬設(shè)計的要點，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有

5、競爭力”的薪酬體系（一）戰(zhàn)略制定薪酬體系的設(shè)計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一， 它要遵從于公司整體戰(zhàn)略 的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設(shè)計。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫 職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺，在此基礎(chǔ)之上才能對崗 位進行科學(xué)的分析評測。（二）崗位評測崗位評測是薪酬體系設(shè)計的根基， 它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 它有兩個 目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性， 得出職位等級序列；二是為進行薪 酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、 或即使職位名

6、稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異， 使不同職位之間具有 可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與 薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。 然后組織評價，通 過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因 素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞 動力市場的工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有 采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才

7、能保證薪酬調(diào)查的準 確性。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（四）體系設(shè)計薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則 確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、 業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計采取崗位工資制，具體稱為“崗位薪點工資制”。 同時，通過考評體系的設(shè)計與實施，納入績效管理的相應(yīng)措施。（五）實施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個長期的奮斗目標，但企業(yè)的經(jīng)營目標則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所 調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系

8、就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達成勞動效率的提高， 就可以通過 崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量， 這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化， 以 適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。二、組織機構(gòu)根據(jù)對北興公司組織機構(gòu)的咨詢意見， 北興公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖一所示。 為此設(shè)計組織定員情況見表一、表二?？偨?jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn) 副總 經(jīng)理生產(chǎn)助理質(zhì)保部RH 機裝咅采購部保供部銷售部企管部財務(wù)部辦公室1公 輔 車 間軋 鋼 車 間煉鋼車間圖一：北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖四、崗位評價及崗位等級劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工 作

9、的重點之一就是崗位評價的操作一一這是人力資源管理工作中其他所有工作的基 礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二， 明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。 用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析， 產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理 其他工作的重要依據(jù)。為此，專門成立了由13人組成的“崗位評價委員會”成員包括總經(jīng)理1人、高層 管理者4人，中層管理者4人，員工代表4人，比較有代表性。對于委員會成員的 評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總。權(quán)重比例由深藍公司組織專 家通過德爾菲法進行評議，最終結(jié)果分別為 0.48、0

10、.30、0.17、0.05。崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予 不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。 根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部 崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同 的考評指標、考核標準，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點法。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設(shè)定方 案進行評定，并對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，得出最終的構(gòu)成要素分值，從而形成管理崗 位要素計點法、生產(chǎn)崗位要素計點法，作為最終的崗位評價體系管理崗位要素計點法生產(chǎn)崗位要素計點法見附件一、附件崗位測評按照管理崗

11、位要素計點法和生產(chǎn)崗位要素計點法的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，北興公司共設(shè)計崗位 155個， 通過對“崗位評價委員會”成員的評分結(jié)果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評 分值。統(tǒng)計結(jié)果見表三、表四。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗位要素計點法中設(shè)置了 7個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計點法 中也包含這些崗位，根據(jù)對這7個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換 算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整 的崗位系列。最終，全部的155個崗位均按照千分制標示，所得的合并結(jié)果見

12、表五。崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七等，等內(nèi)設(shè)置6到12個不等的級別，總計70級，并賦予標準分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高， 其內(nèi)部級別之間的分差越大。等級設(shè)置、標準分值見表六。對于本次咨詢設(shè)計的154個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分 的情況，套用崗位等級，其設(shè)定表見表七崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整， 會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新 的要求。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時 （包 括崗位合并）方可進行調(diào)整。崗位等級

13、的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團：以原崗位為基準，參照相關(guān)崗位，對要素計點法中列明的各要 素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數(shù)。 企管部負責(zé)編寫崗位等 級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。五、崗位薪點工資制根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模 式。各個崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)即為表六中給出的標準分值。工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資二年功工資+崗位工資+績效工資三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數(shù)（年功薪點數(shù)、 崗位薪點數(shù)、績效薪點數(shù)），

14、再通過一定的比例系數(shù)（薪點值）換算為實際工資。其中年 功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)按月核算，合并計算當(dāng)月工資；績效薪點數(shù)按季度核算，計算 季度獎金。當(dāng)月工資=（年功薪點數(shù)+崗位薪點數(shù)+薪點調(diào)整數(shù)）X崗位薪點值季度獎金二（工績效薪點數(shù)）X績效薪點值薪點數(shù)（一）年功薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻，其目的在于緩解新老職工的工資矛盾， 增強企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加 （連續(xù)計算在北鋼集團的工齡），積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標準為以1點/為基準，逐年累計:1- 5 年:1點/年6-15 年:2點/年16-30 年:3點/年31-50 年:4點/年年

15、功薪點數(shù)的折算表見表八。（二）崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成一一固定崗位薪點數(shù)和浮動崗位薪點數(shù)。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點浮動崗位薪點生產(chǎn)崗位65%35%管理崗位40%60%業(yè)務(wù)崗位25%75%員工實際每月享有的崗位薪點數(shù)為：崗位薪點數(shù)=固定崗位薪點數(shù)+浮動崗位薪點數(shù)x考核分值 %其中考核分值為考核制度規(guī)定的當(dāng)月考核成績，以百分制表示。具體方法見員工考核制度。（三）績效薪點數(shù)績效薪點數(shù)按季度累計:績效薪點數(shù)二工浮動崗位薪點數(shù)X考核分值%（三）薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，

16、 從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見員工考核制度、考勤和勞動紀律管 理制度員工獎懲制度等相關(guān)規(guī)定。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、 員工的個人績效影響，而且與公司的 經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過薪點值反映。公司經(jīng)營成績對于 薪點值的影響，主要通過工資總額予以反映。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。工資總額工資總額的確定是以公司整體經(jīng)營效果為基礎(chǔ)的。其方式參見有關(guān)財務(wù)預(yù)算以及考核的有關(guān)文件。崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為:崗位薪點值上年度企業(yè)工資總額-上季度企業(yè)福利費總額 上年度員工崗位薪點總數(shù)-本年度員工年功薪點總數(shù)K為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)，0K 1崗位薪點

17、值反映員工工資論總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài) 調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度進行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)保持 不變。崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈 絡(luò)。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額 相對減少甚至出現(xiàn)負值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售 收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K可以設(shè)定為1，績效工資

18、可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運行穩(wěn)定 的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低K的取值（例如0.8），這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保 持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強?，F(xiàn)有崗位的薪點總值在26.5萬點左右?？冃近c值績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業(yè)實際發(fā)放工資與企業(yè)整體 績效考核后應(yīng)發(fā)工資之間的差距?？冃近c值采用以公司為單位和以部門為單位進行 雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資 的總體框架。以部門為核算單位確定各部門間的績效工資分配比例?？冃ЧべY總額

19、計算公式為:本季度績效工資總額（公司）=本季度工資總額-本季度福利費總額-本季度實發(fā)工資總額土本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金?？冃ЧべY總額為負，不發(fā)放獎金，且在下一季度的績效工資總額中進行調(diào)整。即 績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經(jīng)營效果保持 一致。本季度績效工資總額（部門）二本季度績效工資總額（公司）X部門分配系數(shù)部門考核成績7浮動崗位薪點值部門分配系數(shù)部門公司考核成績7 浮動崗位薪點值公司績效薪點值本季度績效工資總額 本季度績效新點總數(shù)小結(jié)本次咨詢設(shè)計的崗位薪點工資制，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通 過工資考核體系及

20、科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。 崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi) 容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資 總額的確定責(zé)將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收 入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高 和增長，那么就可以通過績效工資（獎金）得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的 運行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度的崗位薪點值， 即影響下一年度個人的收入同時，對于企業(yè)來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業(yè)的工資水平與企 業(yè)經(jīng)營效果的水

21、平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當(dāng)年工資發(fā)放水平可能高 于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調(diào)整（績效工資需要彌補以往 的虧空，就相當(dāng)于“獎金池”），使之符合經(jīng)營的實際狀況。這一體系的有效實施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考 核，嚴格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負責(zé)人應(yīng)該認真對待考核，不搞“人情分”“照顧分”使得員工的考核成績一一工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機地協(xié) 調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。六、北興公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理及分析1、北興特鋼企業(yè)的現(xiàn)狀北興特殊鋼有限公司目前實行的工資考核方式基本延襲其母公司一一北鋼集團有限公司的工資政策，結(jié)合

22、自身情況，制定的以崗位工資+績效工資為主體的工資管 理辦法。員工的工資分配三大部分，一是基礎(chǔ)工資，二是獎金，三是各類補貼。其計算基 礎(chǔ)是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎(chǔ)工資，每月固定發(fā)放。其余的 60%匯總，連同廠投獎金作為獎金總額，考核個人成績結(jié)合崗位系數(shù)核算獎金。 各類 補貼包括有地區(qū)津貼、工齡補貼、書報費、交通補貼、科技補貼、大學(xué)生補貼等。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面， 現(xiàn)實的問題是，由于機構(gòu)尚 未健全，崗位沒有設(shè)定，而人員增加速度越來越快，導(dǎo)致核算困難。從長遠看，不論 是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段， 因此現(xiàn)行的績效 工資不能真

23、實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。2、薪酬設(shè)計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。 從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿 意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。而對于員工而言，工 資無疑是其維持生活、進行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設(shè)計得當(dāng)，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導(dǎo)致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概

24、念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應(yīng)的其他內(nèi)容:圖一：薪酬結(jié)構(gòu)圖表3、薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1)自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長，工齡越 長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理 經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè) 職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其 缺點也比較明顯，一

25、是重資歷，忽視能力，不利于人才 (特別是青年人才)的挖掘；二 是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在， 90年代以 后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等 級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工 資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量， 企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力 確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能 造成分配不公的負面效應(yīng)。改革開放初期，

26、在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級 工資制就是典型的實例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放 工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、 崗位薪點工資制、崗位 等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達到 60%以上。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主 要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計 件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把握三個條件

27、：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加, 但對于質(zhì)量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上， 在形式上也變成 金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式， 主要用于銷售人員。傭金制 的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份 額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多 企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售 額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上， 造成工資水平

28、忽高忽低。（4）結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征， 是一種綜合工資。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素， 通過工資對勞動差別的分項表 現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定 各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗， 建議采用以崗 位薪點工資制為主要形式的結(jié)構(gòu)工資體系。北興公司控股股東北興集團目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結(jié)構(gòu)形 式，也融入了考核的手段

29、，因此對于薪點制、結(jié)構(gòu)工資制的接受能力可以得 到保證；北興公司的員工有相當(dāng)部門來自于原有的集團，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定;北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設(shè)計必須有足夠的彈性以應(yīng)對可 以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬 感及熱情。4、崗位工資的確定崗位工資的主導(dǎo)思路是以崗位責(zé)任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)， 由此作為支付工資報酬的依據(jù)。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按 職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬 相聯(lián)系。崗位測評的主要方法是 評分法。其主要

30、做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位 打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企 業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值”，即每一分的 工資含量。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準?？茖W(xué)的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別， 而不是簡單地與 職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級技術(shù)工程師 并不一定比技術(shù)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理 難度與綜合能力，二者各有所長。大型企業(yè)

31、的職位等級有的多達 17級以上，中型企業(yè)多采用1115級，小型企業(yè) 在6-10級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。5、薪酬體系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè) 是財務(wù)部門在做此測算。而科學(xué)的方法是由人力資源部做此測算。 因為按照慣例，財 務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè) 計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革 成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求

32、之間進行 權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式， 充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)表一：行政管理崗位定崗定員表部門崗位名稱宀口 定員部門崗位名稱定員部門崗位名稱宀口 定員公 司 辦 公 室辦公室主任1企 管 部企管部經(jīng)理1質(zhì) 保 部質(zhì)保部經(jīng)理1文秘主管1企管部副經(jīng)理1質(zhì)量體系專員1后勤主管1企劃主管1質(zhì)檢員8黨團干事1運營主管1化驗室主管1總機管理員111監(jiān)察審計主管質(zhì)檢主管文書1人力資源主管1化驗員4秘書1法律顧問（兼）1打字員2統(tǒng)計分析員1合計16保安（臨）10培訓(xùn)專員1清潔工（臨）8

33、勞資員2機 電 裝 備 部機電裝備部經(jīng)理1小車司機（臨）3設(shè)備主管4合計（正式） 合計（兼職）101設(shè)備技術(shù)員12合計（正式） 合計（兼職）921設(shè)備檔案管理員1財 務(wù) 部財務(wù)部經(jīng)理1銷 售 部銷售部經(jīng)理1資金主管會計1銷售部副經(jīng)理1出納員2合計18行政主管1成本主管會計1文員2財務(wù)核算主管會計1保 供 部保供部經(jīng)理1銷售計劃員1會計人員3廢鋼料場主管1業(yè)務(wù)經(jīng)理3財務(wù)綜合主管會計1原輔料倉庫主管1業(yè)務(wù)員6電算會計/檔案員1化工油料庫主管1市場主管1備品備件庫主管1售后服務(wù)人員2合計11器材工具庫主管1成品倉庫主管1合計19采 購 部采購部經(jīng)理1運輸主管1廢鋼采購主管1車庫管理員（臨）3生 產(chǎn)

34、技 術(shù) 部生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理1原輔材料采購主管1司機（正式）10調(diào)度主管1備品備件采購主呂1司機（臨時）40調(diào)度員8燃油動力采購主管1維修工4工藝主管1器材工具采購主管1工藝員9采購計劃員1計劃主管1采購內(nèi)勤1計劃員2采購業(yè)務(wù)員6合計22合計14合計（正式） 合計（臨時）3843表二：生產(chǎn)崗位定崗定員表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間崗位名稱宀口 疋員崗位名稱宀口 疋員崗位名稱宀口 疋員車間管理人員車間管理人員車間管理人員車間主任1車間主任1車間主任1車間副主任1車間副主任1車間副主任1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1生產(chǎn)技術(shù)主任工程師1設(shè)備主任工程師1設(shè)備主任工程師1熱力大班統(tǒng)計核算員1統(tǒng)計核算員1熱力大班長1萬能

35、員（安全員）1萬能員（安全員）1燃油化驗1值班工長4值班工長4熱力班32準備大班準備大班水處理大班準備大班長1準備大班長1水處理大班長1軋輥班軋輥工9大包中包爐體修砌3主泵站8樣板軋輥管理員1原料準備13軟化水過濾8導(dǎo)衛(wèi)裝配工6夜班大包準備12機架安裝工6夜班中包準備8渣場8軋鋼大班冶煉大班氧氣站軋鋼大班長1冶煉大班長站長1加熱爐班燒火工4煉鋼工1調(diào)度及主控8裝料工、出料工4電爐主控室16氮壓機4CP1操作工4精練爐主控室4空壓機4機加班粗軋4煉鋼LF/VD4制氧機4中軋416充瓶間8精軋8連鑄大班專職丄程師1CP2操作工4連鑄大班長1水處理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化驗8CP4操作

36、工4大包操作8常白班維護15冷床管理員4中包主控工4冷剪工8拉矯切割8臺架工8出坯操作工8記錄標牌工4連鑄坯管理員5掛吊8軋鋼車間煉鋼車間公輔車間成品大班設(shè)備大班變電所成品大班長1設(shè)備大班長2所長1成品管理員10設(shè)備班組44技術(shù)工程師2成品現(xiàn)場管理員夜班天車60夜班操作及維護23司磅工4汽化冷卻工4精整班精整操作工52設(shè)備大班設(shè)備大班長1設(shè)備班組30夜班天車36汽化冷卻工4主電室28表三：管理崗位評分匯總表企管部財務(wù)部車間經(jīng)理716.20經(jīng)理742.10車間主任694.70副經(jīng)理576.30資金主管會計521.50車間副主任583.60人力資源主管459.15核算主管會計491.40技術(shù)主任工

37、程師512.80企劃主管468.45成本主管會計495.30設(shè)備主任工程師506.30運營主管488.45綜合主管會計492.90工長436.35監(jiān)審主管439.60一般會計343.55大班長398.95法律顧問522.30檔案管理員199.70核算員243.70統(tǒng)計員312.05電算會計313.50銷售部培訓(xùn)專員287.40出納276.70經(jīng)理765.05勞資員293.70質(zhì)保部副經(jīng)理633.40機電裝備部經(jīng)理581.25行政主管418.75經(jīng)理683.45化驗室主管437.00業(yè)務(wù)經(jīng)理546.43設(shè)備主管516.75質(zhì)檢主管423.65市場主管539.38設(shè)備技術(shù)員386.50質(zhì)量體系專員

38、371.85售后服務(wù)主管477.63檔案管理員219.85質(zhì)撿員283.95業(yè)務(wù)員387.53辦公室化驗員285.40文員209.90主任660.75生產(chǎn)技術(shù)部銷售計劃員275.45文秘主管444.35經(jīng)理684.75售后服務(wù)人員287.75后勤主管423.35調(diào)度主管505.25保供部黨團干事309.15工藝主管475.00經(jīng)理557.65總機管理員233.45計劃主管465.00輔料庫主管385.33文書254.25運輸主管435.55原材料庫主管385.33秘書358.95調(diào)度員342.35備品/件庫主管385.33打字員217.95工藝員322.55記賬員215.65采購部計劃員304

39、.10庫管員231.10經(jīng)理722.65司機216.95原材料主管531.65維修工207.80輔料主管517.80備品備件主管483.10采購計劃員325.90內(nèi)勤219.30業(yè)務(wù)員319.70表四：生產(chǎn)崗位評分匯總表軋鋼車間煉鋼車間公輔車間車間主任312.75車間主任308.65車間主任302.80車間副主任291.85車間副主任289.35車間副主任278.00技術(shù)主任工程師282.30技術(shù)主任工程師289.15氧氣站設(shè)備主任工程師287.70設(shè)備主任工程師295.65站長282.00統(tǒng)計員160.90統(tǒng)計員145.65調(diào)度及主控205.20萬能員189.35萬能員192.05氮壓機操作

40、工193.00值班工長280.35值班工長265.50空壓機操作工191.20準備大班準備大班制氧機操作工195.40大班長252.35大班長283.95充瓶間操作工176.40軋輥工215.75爐體修砌工232.00專職工程師236.00樣板軋輥管理員173.35原料準備工216.70水處理操作工166.60導(dǎo)衛(wèi)裝配工202.05夜班大包準備215.60化驗員163.40機架安裝工206.90夜班中包準備215.60常白班維護工162.00軋鋼大班渣場工192.55熱力大班大班長277.10冶煉大班大班長235.00燒火工210.70大班長293.35燃油化驗員154.00料工183.61煉

41、鋼工278.35熱力班組員158.60CP操作工201.15電爐主控室253.85水處理大班粗軋196.37精練爐主控室248.70大班長235.60中軋196.37煉鋼LF/VD243.05主泵站工164.00精軋209.54連鑄大班軟化水過濾工162.60冷床管理員186.43大班長301.65變電所冷剪工193.54中包操作工253.55所長245.00臺架工169.39大包操作工251.45技術(shù)工程師220.60記錄標牌工152.37中包主控工252.15夜班操作工177.40掛吊工170.28拉矯切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班長236.07連鑄坯管理員187.2

42、5成品管理員166.23設(shè)備大班現(xiàn)場管理員180.30大班長278.50司磅工131.10組員214.30精整操作工188.00夜班天車工217.35設(shè)備大班汽化冷卻工202.35大班長238.30設(shè)備班組195.63夜班天車184.00汽化冷卻工191.92主電室186.41表五：崗位評分合并表序號崗位名稱宀口 疋貝評分序號崗位名稱宀口 疋貝評分1銷售部經(jīng)理176541企管部人力資源主管14592財務(wù)部經(jīng)理174242軋鋼車間值班工長44483采購部經(jīng)理172343煉鋼車間值班工廠14454企管部經(jīng)理171644辦公室文秘主管14445軋鋼車間主任170545煉鋼車間冶煉班煉鋼工164446

43、煉鋼車間主任169646公輔車間氧氣站站長14417技術(shù)部經(jīng)理168547企管部監(jiān)審主管14408機電部經(jīng)理168348質(zhì)保部化驗室主管14379公輔車間主任168349技術(shù)部運輸主管143610辦公室主任166150煉鋼車間設(shè)備班大班長243311銷售部副經(jīng)理163351軋鋼車間軋鋼班大班長142912軋鋼車間副主任159552質(zhì)保部質(zhì)檢主管142413煉鋼車間副主任159053煉鋼車間準備大班長442414質(zhì)保部經(jīng)理158154辦公室后勤主管142315企管部副經(jīng)理157655銷售部行政主管141916公輔車間副主任156656煉鋼車間連鑄班中包操作工2041017保供部經(jīng)理155857煉

44、鋼車間連鑄班中包主控工440818銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理354658煉鋼車間連鑄班大包操作工840719銷售部市場主管153959煉鋼車間冶煉班電爐主控室440520采購部原材料主管153260煉鋼車間冶煉班精練爐主控室439721企管部法律顧問152261銷售部業(yè)務(wù)員638822財務(wù)部資金主管會計152262煉鋼車間冶煉班煉鋼LF/VD1638823煉鋼車間設(shè)備主任工程師152263機電部設(shè)備技術(shù)員1238724采購部輔料主管151864保供部輔料庫主管138525機電部設(shè)備主管451765保供部原材料庫主管138526煉鋼車間技術(shù)主任工程師151066保供部備品備件庫主管138527軋鋼車間設(shè)備主

45、任工程師150867軋鋼車間準備大班長137328技術(shù)部調(diào)度主管150568煉鋼車間連鑄班拉矯切割工837329軋鋼車間技術(shù)主任工程師149869質(zhì)保部質(zhì)量體系專員137230財務(wù)部成本主管會計149570公輔車間氧氣站專職工程師136931財務(wù)部綜合主管會計149371煉鋼車間準備班爐體修砌工336432財務(wù)部核算主管會計149172辦公室秘書135933企管部運營主管148873煉鋼車間連鑄班出坯操作工835934煉鋼車間連鑄班大班長148874公輔車間變電所所長135735采購部備品備件主管148375財務(wù)部一般會計334436銷售部售后服務(wù)主管147876技術(shù)部調(diào)度員834237技術(shù)部

46、工藝主管147577軋鋼車間設(shè)備班大班長134238企管部企劃主管146878煉鋼車間準備班原料準備工1334039煉鋼車間冶煉班大班長146879軋鋼車間成品班大班長133840技術(shù)部計劃主管146580煉鋼車間準備班夜班大包準備12338序號崗位名稱宀口 疋員評分序號崗位名稱宀口 疋員評分81煉鋼車間準備班夜班中包準備8338121公輔車間氧氣站充瓶間操作工827682煉鋼車間設(shè)備班夜班天車工60338122銷售部銷售計劃員127583公輔車間水處理班大班長1337123煉鋼車間萬能員127284公輔車間熱力班大班長1335124軋鋼車間成品班精整操作工5226985煉鋼車間設(shè)備班組員44333125軋鋼車間設(shè)備班主電室2826886軋鋼車間軋鋼班燒火工4327126軋鋼車間軋鋼班掛吊工826487采購部采購計劃員1326127軋鋼車間設(shè)備班夜班天車3626488車L鋼車間軋鋼班精軋8325128軋鋼車間軋鋼班臺架工826389技術(shù)部工乙員9323129公輔車間氧氣站水處理操作工826090公輔車間氧氣站調(diào)度及主控8321130公輔車間變電所夜班操作工2325991公輔車間變電所技術(shù)工程師2321131軋鋼車間成品班現(xiàn)場管理員125892采購部業(yè)務(wù)員6320132軋鋼車間準備班樣板軋輥管理員125693軋鋼車間準備班軋輥工9319133公輔車間氧氣站化驗員