績效管理主管崗位知識

1、績效管理主管崗位知識（一）崗位知識包括本崗位所應(yīng)具有的專業(yè)知識及分析知識，專業(yè)知識就是完成該崗位業(yè)務(wù)的專門知識，旨在使崗位人員不斷優(yōu)化升級本崗工作。本手冊示范性提供專業(yè)知識相關(guān)內(nèi)容，此部分內(nèi)容要在工作過程中不斷補充?？冃Ч芾碇鞴鼙仨氄莆盏膶I(yè)知識有：1.考核、薪酬設(shè)計原則2.考核、薪酬設(shè)計內(nèi)容3.考核設(shè)計方法4.考核指標(biāo)設(shè)計5.考核結(jié)果應(yīng)用6.薪酬方案適用范圍7.薪酬結(jié)構(gòu)方案8.高層崗位及營銷崗位的薪資方案9.員工特優(yōu)獎勵辦法員工績效考核指標(biāo)設(shè)計的主要原則作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標(biāo)”?，F(xiàn)在，謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題，與諸位企

2、業(yè)同仁談?wù)剛€人的一些體會： 要考核的到底是什么？ 管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。 第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。 第三種存在形態(tài)是“

3、能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢？ 在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”業(yè)績怎樣。大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言“態(tài)度決定一切”。老米

4、為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。設(shè)計考核指標(biāo)的原則是什么？國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以

5、通過勞動運作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。 A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。 R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。 T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。 這一段話點出了設(shè)計員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：一、必須注意與團隊績效的相關(guān)性 現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問

6、題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團結(jié)協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結(jié)協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強調(diào)，在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時必須想到：第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的

7、管理權(quán)威。 第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實施。 體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計與團隊績效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要是這兩項績效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這可以從兩個角度來思考： 第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心 依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng)前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時，把它作為主題來體現(xiàn)。例如：有的單位，預(yù)算是

8、財務(wù)管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個任務(wù)，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經(jīng)費，工程項目有工程款等。工作開始以后，就得通過考核指標(biāo)考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒完成等等。 例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結(jié)合這個主題設(shè)計員工績效考核指標(biāo)，是頂頭上司們的明智選擇。第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布 設(shè)計員工績效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責(zé)任，就必須首

9、先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計的就是個高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎么行？以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等，

10、都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的，公平的。第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定 前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中，還會出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業(yè)績鮮明的工作團隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應(yīng)該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績效管理主題。跟常規(guī)

11、性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標(biāo)，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達到了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進程。二、必須注意信度與效度分析 所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實程度，這個指標(biāo)是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)

12、或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個考核指標(biāo)的有效程度：用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低，用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績，照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的？照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)真有正面作用？做員工績效考核指標(biāo)的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行

13、的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性“。這項原則的實施是明顯的“管理短板”。三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性 談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計的規(guī)范性，不能不指出的是：相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到目標(biāo)責(zé)任書上的時候居然也只是“營業(yè)額達到元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標(biāo)至少要回答10個問題：第一，這個績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？第二，這個績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)？第三，設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在？第四，圍

14、繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？第七，計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？第八，統(tǒng)計的周期是什么？第九，什么單位或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？第十，這個績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達？績效管理主管崗位知識（二）如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度一、崗位評價與薪酬公平性認(rèn)知如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價的作用，引導(dǎo)員工建立薪酬的公平性認(rèn)知。 崗位評價(Job Evaluation)是企業(yè)內(nèi)

15、部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個繪圖員和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé)任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個崗位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設(shè)計的意義是雙重的： 第一，崗位評價在薪酬設(shè)計中引入了理

16、性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎(chǔ)。第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設(shè)計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結(jié)果的公平性認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認(rèn)知，并不僅僅取決于分配結(jié)果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認(rèn)同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)這個純技術(shù)層面上，更為重要的是通過過程控制實現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。 二、影晌薪酬公平性認(rèn)知的因素 員工對薪酬的公平性認(rèn)知是認(rèn)知主體

17、對客觀現(xiàn)象所建立的一種認(rèn)知結(jié)果，對于認(rèn)知主體而言，在最終獲得這一認(rèn)知結(jié)果的過程中存在著一系列影響員工公平性認(rèn)知的主客觀因素: 1.崗位價值衡量方法的專業(yè)化與合理性 崗位評價所選擇的方法對于薪酬體系所依賴的崗位相對價值序列有很大影響。方法決定了崗位評價的精確程度和客觀性，是員工建立公平性認(rèn)知的平臺。研究發(fā)現(xiàn)，從分配結(jié)果的角度看，無論采用何種崗位價值評價方法，公平總是相對的，因為客觀上很難做到對貢獻和報酬的精確計量。一般而言，組織所選擇的評價方法越復(fù)雜，崗位評價結(jié)果的精確程度和合理性越高，但同時方法所體現(xiàn)的專業(yè)性也越強，向員工解釋的難度也越大。 2.崗位信息分布的不對稱狀態(tài) 現(xiàn)代組織的分工體系，造

18、成組織中的每一個人都不可能完全了解組織內(nèi)其他崗位的工作情況。最了解某一崗位信息的是該崗位的任職者，對于其他部門和管理層級的任職者而言，相互之間處于高度的信息不對稱狀態(tài)。這對員工認(rèn)可崗位價值排序結(jié)果的公平性，是一個客觀存在的障礙。 3.個人認(rèn)知的主觀影響因素 員工對企業(yè)的信任程度。信任強烈地影響著員工對公平的知覺，對企業(yè)高度信任的員工對組織會產(chǎn)生認(rèn)同感，不會過度計較得失：對企業(yè)信任程度低的員工則很看重自己的收益，時刻防備分配不公。員工對企業(yè)的信任程度下降會直接導(dǎo)致公平感下降。 人認(rèn)知的自利性偏差。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在涉及到評判自己的表現(xiàn)時，人們傾向于高估自己的努力和貢獻，低估別人的努力和貢獻，更愿

19、意將成功歸結(jié)于自己。 護本群體利益的動機。在企業(yè)中，同樣或類似的崗位往往不止一個，而是一簇。這就意味著在衡量崗位相對價值時，會涉及到一群人的利益。同類崗位簇的人員具有較強的認(rèn)同性，會自覺或不自覺地維護本崗位簇任職者群體的利益，因此，需要有計劃地引導(dǎo)員工樹立正確的公平觀，建立公平性認(rèn)知的文化基礎(chǔ)。三、通過對崗位評價的過程控制建立薪酬公平性認(rèn)知 崗位評價技術(shù)具有規(guī)范的程序性特征。規(guī)范的程序，首先，可以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，信息充分，有助于實現(xiàn)崗位評價指標(biāo)的科學(xué)性、合理性：其次，程序規(guī)范有助于員工參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不少企業(yè)在運用崗位評價技術(shù)時，僅僅關(guān)注崗位評價的技術(shù)性要求，忽

20、視它的程序性規(guī)范，這樣的結(jié)果是大大降低了崗位評價的有效性，失去了引導(dǎo)員工建立公平性認(rèn)知的重要機會。在這種錯誤觀念下，即使建立了合理的崗位價值序列，也可能得不到員工的普遍認(rèn)同，最終影響薪酬激勵作用的發(fā)揮。要實現(xiàn)崗位評價的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。根據(jù)控制的基本原理，任何一項管理控制都必須在控制成本和控制效果之間進行權(quán)衡?？刂七^多，可能帶來過高的成本，還可能影響人員的工作積極性；控制過少，則可能使程序規(guī)范的要求得不到徹底的落實。因此，崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據(jù)不同需要綜合應(yīng)用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。要引導(dǎo)員工建立薪酬公平性認(rèn)知。

21、必須抓住每個階段的關(guān)鍵控制點：1.確定評估計劃“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預(yù)先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認(rèn)知的目標(biāo)和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關(guān)鍵點一般包括:選擇適當(dāng)?shù)姆椒◢徫辉u估技術(shù)自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應(yīng)用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質(zhì)較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡

22、單的排序法，根據(jù)管理者的經(jīng)驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認(rèn)知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內(nèi)一般存在著幾十個甚至上百個工作性質(zhì)不同、工作要求不同、工作責(zé)任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認(rèn)知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復(fù)雜，企業(yè)一般需要借助外部專家才能完成。企業(yè)在選擇評估方法時，可以根據(jù)需要權(quán)衡不同方法的優(yōu)劣之處:復(fù)雜的方法具有精確、靈活、使用期限長的特點，但相對來說成本較高：簡便的方法則對企業(yè)規(guī)模和評估范圍有相應(yīng)的要求。選擇評估會議主持者和評估對象正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔(dān)著控制評估會議、處理評

23、估數(shù)據(jù)、撰寫評估報告的責(zé)任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經(jīng)驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會成員對崗位評估所作的決定。主持者可以由企業(yè)的人力資源管理方面的主管人員擔(dān)任，也可以由企業(yè)聘請外部專家或咨詢公司主持進行。評估對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。企業(yè)還可以根據(jù)需要選擇局部范圍進行評估，取得經(jīng)驗后再在整個組織內(nèi)推廣?？刂圃u估所需的費用和時間崗位評估的費用包括兩方面:一是崗位評估的方案設(shè)計費用。方案越復(fù)雜，所涉及的費用也越高。復(fù)雜的方案通常需要有外部咨詢專家?guī)椭O(shè)計。二是方案的實施和監(jiān)督費用。

24、在方案設(shè)計過程中，管理人員和員工要投入大量時間。員工的參與對于引導(dǎo)員工建立公平性認(rèn)知十分重要。因此只有在制定計劃時事先對所需時間投入作全面安排，才能保證崗位評估的程序性規(guī)范能夠得以實現(xiàn)。影響崗位評估時間的因素可分為三大類：一是組織本身的原因。包括組織的規(guī)模、待評估崗位的數(shù)量、種類、性質(zhì)等。規(guī)模越大，方案設(shè)計和實施的時間越長。二是崗位評估方案的選擇。三是方案實施過程的管理。這里包括各項人、財、物的資源供給、管理人員的參與程度、評估人員接受培訓(xùn)的程度以及各項評估過程的銜接。一旦崗位評估開始后，通常組織都希望盡快完成評估過程。因此，在制定預(yù)先的行動方案時，周密計劃每一個步驟所需的人財物支持和各項活動

25、的銜接，明確規(guī)定開始和結(jié)束的期限，是保證程序規(guī)范的必要條件。2.成立崗位評估委員會成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計的公正原則。在此階段的控制點主要包括:人數(shù)控制。崗位評估委員會的人數(shù)通常為五到七人，數(shù)量的選擇既要能夠覆蓋組織相關(guān)部門、崗位，又要便于會議控制，防止集體決策的低效率。人選控制。委員會人選對評估結(jié)果有重要影響。因此在確定評估委員會人選時，應(yīng)嚴(yán)格按照要求進行。首先，評估委員的構(gòu)成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，

26、評估委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。評估前進行相關(guān)培訓(xùn)。有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責(zé)任。培訓(xùn)師可由人力資源部主管或外部專家擔(dān)任，也可由資深的有評估經(jīng)驗的經(jīng)理人員擔(dān)任。3.規(guī)范評估會議過程所有的崗位評估結(jié)果，都是在評估會議上產(chǎn)生的。盡管不同的方法對會議的程序要求不同，例如，排序法只需對評估人員進行簡單說明，使其了解評估程序，再由主持人指導(dǎo)對所評崗位進行排序就可以了。評分制則需要在會議上逐項產(chǎn)生指標(biāo)、權(quán)重、清晰界定的評估標(biāo)準(zhǔn)，然后在此基礎(chǔ)上對崗位進行評估。但是，無論采用何種評估方法，對評估會議的現(xiàn)場控制要求都十分嚴(yán)格。這一階段的控制點主要集中在：評估會議的準(zhǔn)備工作。有效的評估對于評估會議前的準(zhǔn)備要求十分嚴(yán)格。首先，必須獲得組織結(jié)構(gòu)圖和能夠保證評估委員人手一份的崗位說明書。其次，必須準(zhǔn)備不受打擾的、10人左右的會議室：最后，必須提供信息處理所需的條件，如計算機、紙、筆、投影儀等。評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴(yán)格遵循以下原則:A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎(chǔ)上，本著客觀公正的原則進行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料必須進行妥善保存。C.數(shù)字化原則。在評估會議中評