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文檔簡介

1、聯(lián)想上網本營銷渠道的管理與優(yōu)化第三章聯(lián)想公司上網本的營銷渠道概述3.1聯(lián)想公司上網本的營銷渠道現(xiàn)狀3.1.1聯(lián)想的渠道現(xiàn)狀自2007年底華碩推出eeepc時起,聯(lián)想就覺察到其對傳統(tǒng)筆記本電腦的沖擊(在目前國內筆記本市場,聯(lián)想遙遙領先其它廠商),也看到這其中的商機,盡管在2008年初他們就進入這個待業(yè),但由于他們的包袱太重,沒有在第一時間全面跟進從而影響其市場的占領。由于上網本技術含量低,價廉,、便攜等自身特點,其營銷渠道與傳統(tǒng)筆記本也有很大的區(qū)別。根據idczoos年的數據顯示,上網本的銷售渠道主要集中于零售店面銷售,其次是互聯(lián)網直銷渠道,但這并不否定傳統(tǒng)渠道的作用。目前,聯(lián)想公司是采取如下的

2、營銷渠道模式:聯(lián)想作為國內傳統(tǒng)筆記本市場領導者,其投入的人力,物力及品牌知名度,是其它廠商所遠遠不能相比的,特別是在上網本市場具有優(yōu)勢地位的華碩電腦。盡管從數字上來看,目前華碩在市場的占有率與聯(lián)想相比還有一點差距,但就投入產出比及綜合因素來看,聯(lián)想在這方面是落后于華碩。由于上網本本身技術不高等特點,營銷渠道就成為其競爭的首要因素了。而依然是延用聯(lián)想在筆記本電腦市場的渠道模式,顯然,就目前市場的情況,這種渠道模式已不能很好地適應市場競爭,必須進行合理和布局與管理,以應對市場。3.1.2領先者的渠道優(yōu)勢自2007年初華碩推出第一款上網本eeepc的熱銷而引發(fā)了上網本市場的熱潮,不少1t廠商紛紛加入

3、土網本市場,到2008年底已經有l(wèi)enovo、hp、dell、索弘ny、hasie、fonder等15家廠商相繼推出了各自的上網本產品。由此可見,上網本已經成為中國個人電腦市場的重要推動力。目前市場按生產企業(yè)所屬國家地理位置分為三大陣營:一方是以lenovo、as比,iiasi訊等為代表的本上知名品牌;另一方是以l護、dell,三星等為代表的國際流)商;第三方是以倫妞、聯(lián)寶、宏基等企業(yè)為代表的中國臺灣品牌。在這樣的二足鼎立件,聯(lián)想公司作為國內筆記本電腦的領導者,其在上網本市場遇到了前月r未了j的競爭壓力。據idc統(tǒng)計預測:到2012年,國內的上網本市場將出現(xiàn)井噴式增長,達到600臺銷量的規(guī)模,

4、如卜圖。華碩分銷渠道調整和優(yōu)化的具體措施如下按三類渠道劃分來重新規(guī)劃上網本分銷渠道:行業(yè)代理商一面向大型行業(yè)客戶,區(qū)域分銷商主要面向中、小客戶市場;增值代理商面向直接客戶。按六類渠道劃分來重新規(guī)劃家用分銷渠道:cdp(渠道拓展伙伴)二級渠道開拓、維護;經銷商負責直銷;連鎖發(fā)展商連鎖店的開拓、維護;連鎖店負責直銷;代理商負責直銷;專賣店負責直銷。行業(yè)代理商指覆蓋大型行業(yè)客戶的代理商,這些行業(yè)主要包括:稅務、金融、電信、保險、交通、證券、軍隊等,這些代理具備有很好的高層客戶關系或有面向客戶的很好的應用解決方案。發(fā)展行業(yè)代理商時,切忌“拉郎配”,可以選擇逆向發(fā)展的方式一通過客戶反向發(fā)展代理商。增值代

5、理商面向除了行業(yè)代理商覆蓋的大型行業(yè)客戶之外的其它客戶,其中包括教育、政府、衛(wèi)生、科研、能源等行業(yè)客戶和其它中小客戶。增值代理商一定要有客戶基礎,要有開發(fā)客戶的能力。cdp發(fā)展應盡可能遵循“屬地優(yōu)先”原則,盡可能選擇一些有渠道基礎,有物流運作和市場操作經驗的渠道,cdp要盡可能確保其分銷出貨量占總出貨量的比例不低于50%。以渠道對客戶和區(qū)域市場的覆蓋程度作為考評渠道發(fā)展工作的重要指標之一。cdp一定要考慮資金實力?;ヂ?lián)網直銷網絡,比如典型的聯(lián)想淘寶店以及電視購物。區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷渠道,華碩己先行一步進駐網上商場、電視購物、加大賣場特別是3c賣場的合作力度。與電信運營商合作。華碩從一開始就突破舒

6、張渠道限制,加強與中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的捆綁銷售。而如今,與運營商捆綁已經成為一種趨勢,廠商都不得不跟進。推進渠道的增值。由產品提供商向解決方案與增值服務供應商轉變;由跟蹤定單向維系客戶關系,關注客戶體驗轉變;加強渠道管理,進一步規(guī)范市場環(huán)境;由賣電腦向賣數字化產品轉變,由賣數字化產品向數字化家庭和解決方案轉變;由關注銷售結果向關注客戶口碑轉變9。正如前文所述,相對于聯(lián)想在國內市場的基礎條件,華碩目前在上網本市場上所取得成功,應當引起其重視,分析其營銷渠道的優(yōu)勢與不足,并適時調整其策略,搶占市場。3.2聯(lián)想公司營銷渠道存在的問題針對聯(lián)想上網本市場所面對的復雜市場環(huán)境,接下來我

7、們以swot來綜合分析聯(lián)想上網本所具備的優(yōu)、劣勢以及面臨的機會和威脅(見下圖),以找出影響聯(lián)想上網本產品市場發(fā)展的根源所在。3.2.1管理架構復雜聯(lián)想公司是個制度化明顯的國際性公司,因為規(guī)范的公司運作,使龐大的機構運轉井井有條,但這也造成了聯(lián)想銷售政策上的不夠靈活。聯(lián)想的銷售代表在面對行業(yè)大單時,經常會出現(xiàn)聯(lián)想價格和操作方式的困惑。例如,在某大型項目的招標中,第一輪報價中出現(xiàn)了聯(lián)想價格遠遠高于競爭對手的情況,因銷售代表并不掌握產品的價格底線,必須向產品經理申請價格,產品經理再向他的領導請示,一堆領導再圍下來討論。等得到價格回復時,也許是幾天以后的事情,此時的招標早已塵埃落地。為避免此情況的不斷

8、發(fā)生,銷售代表往往也會先斬后奏,但這畢竟是違反公司的行為,如果申請的價格能批下來,還無大礙,一旦公司突然無法批復申請的價格,銷售代表失掉項目,損失公司利益,也有可能因此而被辭退,而真正受損的其實是聯(lián)想公司本身,因為這樣會影響客戶會對聯(lián)想的信心。聯(lián)想內部銷售體制復雜,管理混亂。聯(lián)想在2008年底開始執(zhí)行“中國計劃”,此計劃其實就是聯(lián)想的人海戰(zhàn)術,聯(lián)想在此計劃中,增加了許多人員編制,這些人員的工作安排是聽從于聯(lián)想公司,對外也是聯(lián)想銷售人員的身份,但管理上屬于第三方公司,這批人員普遍工資待遇較低,因此人員素質參差不齊,而且流動行比較大,這也導致了一些行業(yè)客戶對聯(lián)想銷售人員無法認同的情況發(fā)生;而且有的

9、銷售人員為完成銷售業(yè)績,去做假單、漏單,使聯(lián)想出現(xiàn)渠道價格混亂的情況,影響了公司的市場目標。3.2.2渠道分布不平衡聯(lián)想公司在二、三級城市的市場優(yōu)勢非常明顯,而在地縣級城市覆蓋很少,因此聯(lián)想的渠道分布很不平衡。其實造成此現(xiàn)象的主要原因就是聯(lián)想一直對二三級城市的重視程度很高,市場投入大,路牌廣告、媒體廣告、代理商銷售人員的培訓、促銷活動等都集中在二、三級城市,聯(lián)想銷售代表在考核工作業(yè)績時也是以區(qū)域(含四、五級城市)的總銷售額來計算,因此銷售人員很難將有限的精力放在“產出投入比”較低的四、五級城市:另外四、五級城市的客戶消費觀念確實比較保守,主要消費點集中在價格較低的產品上,對品牌的認識較少,這也

10、加大了聯(lián)想上網本在開發(fā)四、五級城市渠道的難度。另一方面,開拓優(yōu)質營銷渠道難度加大。因聯(lián)想目前的營銷渠道價格控制方面不利,導致上網本渠道較亂,代理的利潤逐漸降低。老的代理商為爭取更大的利潤空間和長久發(fā)展,憑借聯(lián)想產品的品牌優(yōu)勢,紛紛開始轉向行業(yè)客戶的開發(fā),而一直扎根于行業(yè)客戶的行業(yè)經銷商,在許多項目上,就容易和聯(lián)想的老渠道代理商形成對立,一個有價格優(yōu)勢,但無客戶基礎;一個有客戶基礎,但無價格優(yōu)勢。在這種情況下,裁決者就是聯(lián)想的銷售代表。因為聯(lián)想銷售代表的壓力就是數字,顯然贏得項目是第一位的,他只要能摸準扎根行業(yè)客戶的經銷商在此項目上是忠實于聯(lián)想的,就能給他們比老代理更有競爭力的價格,即行業(yè)特價支

11、持,所以老的渠道代理商往往會敗下陣來。如此類情況的多次出現(xiàn)就使老的渠道代理商抱怨很多,對渠道的拓展沖勁不足,對聯(lián)想的控制也不滿,而在發(fā)展新的有潛力的渠道代理商方面,聯(lián)想銷售代表就會越來越顯得力不從心,困難重重,因為新的渠道代理商會認為,聯(lián)想解決行業(yè)經銷商和渠道經銷商的矛盾方面,是偏袒于行業(yè)經銷商的,自己沒必要去重復老渠道代理商的路。3.2.3渠道的職能定位不明確因競爭環(huán)境惡化,國內品牌的強力擠壓,特別是同質化現(xiàn)象越來越明顯,品牌與服務優(yōu)勢在這個行業(yè)漸漸被淡忘。原來聯(lián)想上網本在金融和保險、證券、電力、政府通訊(含電信、移動、聯(lián)通、鐵通等)、制造等行業(yè)的優(yōu)勢現(xiàn)在已經大不如前。因此,需要發(fā)揮渠道優(yōu)勢

12、,利用其行業(yè)背景與服務能力,捆綁聯(lián)想的上網本,將其銷售給各自客戶。例如電信行業(yè),以前一直是聯(lián)想的優(yōu)質客戶,但現(xiàn)在電信每次采購的候選品牌總是聯(lián)想、dell,hp、方正、華碩等眾多品牌,而且價格成為采購的主要焦點,而對技術的評價已退居二線,客戶的說法是現(xiàn)在上網本主要是用來辦公使用,有基本的功能和質量保證就可以了,但現(xiàn)在的品牌確實太多,而且基本功能滿足的情況下,許多國產上網本的價格越來越低,服務也越來越完善。在這種情況下,聯(lián)想上網本的競爭優(yōu)勢確實是明顯缺失,也導致了許多客戶的流失。造成這種局面主是要因為,聯(lián)想在發(fā)展營銷渠道是,沒有合理的布局,將行業(yè)代理,零售代理及分銷界定清楚,造成渠道的橫向與縱向沖

13、突越來越多,從而大大影響其忠誠度,進而影響其上網本在市場的銷售。因此,必須對現(xiàn)有市場的渠道進行重新定位與布局,以免局勢進一步惡化。第四章聯(lián)想公司上網本的營銷渠道優(yōu)化4.1營銷渠道優(yōu)化原則及目標原則和目標是行動的基礎,為了合理調整和布局聯(lián)想上網本的營銷渠道,首要的就是確定營銷渠道優(yōu)化的原則和目標。4.1.1營銷渠道組織的優(yōu)化原則首先是實用性原則:這種原則是以使用為目的進行優(yōu)化設計,由于技術的成熟性,其協(xié)調機制與各項制度必須以能夠建立為出發(fā)點,同時兼具操作性,在實際操作中不存在制度設計上的原則缺陷為基礎。在具體條款設計上不必追求最好,可以先確定大體框架,在以后的使用中再慢慢確定細則。成本效益優(yōu)化原

14、則:營銷渠道的優(yōu)化應該在投入最少的條件下進行,盡量利用現(xiàn)存的各種資源,做到物盡其用,體系建設的資金投入要量力而行,對于超出預算的支出可以采取分批分期的方式,并在實施之前進行可行性的效益評估,按照重要各自的重要性以及效益產出比的方式排序。全局性原則:“必須考慮結構變化的全局性問題,即廠商內部利益相關者影響”。雖然在現(xiàn)代社會,結構再設計常常是必須的,但可能由于各種市場因素的影響而變得不可能。應當把結構設計和再設計的過程看成是把建議、實施評價和進一步的建議融合在一起的過程,以便獲得組織中所有成員的參與和支持。因此,在了解為什么要再設計的原因時,即再設計的壓力和動力以及結構問題的跡象的同時,還要知道如

15、何避免那些抵制變化的壓力。除了上面所討論的進行再設計的壓力和動機外,還要考慮公司里的那些對現(xiàn)有組織結構不滿意的人對組織結構改革的要求,以及那些希望他們的影響力量變成正式權威的人員的要求。保持現(xiàn)狀的方案當然也有其一定的理由。第一是現(xiàn)有的組織安排代表著一種權力分配,現(xiàn)有權力擁有者會維護他們的權力;第二是變化本身意味著不確定性;第三是人們可能偏好穩(wěn)定。因此,這些相互沖突的壓力給組織結構重新設計帶上了人事權利的色彩,必須加以全面考慮。4.1.2營銷渠道組織優(yōu)化的目標在討論如何對營銷渠道進行重組或如何設計營銷渠道組織機構之前,應首先討論為什么要進行營銷渠道組織結構設計的問題。營銷渠道的重要性在于它與企業(yè)

16、戰(zhàn)略的聯(lián)系。例如,為取得競爭差異優(yōu)勢戰(zhàn)略,很多企業(yè)都進行重組以體現(xiàn)市場營銷觀念。“這就意味著要把組織結構的改進與企業(yè)績效(即企業(yè)經濟效益)的改進結合起來”2。即要把營銷渠道與營銷的績效表現(xiàn)結合起來則需要慮:第一,必須認識到,如果組織結構方式確能對企業(yè)經營狀況產生影響,則它只是數個影響因素之一,因為重組營銷部門一般不可能解決企業(yè)戰(zhàn)略決策問題、面臨的環(huán)境問題和技術變化的問題,除非組織結構問題是當時的最關鍵的和最緊迫的問題。當然,為適應環(huán)境的變化常常也要求對組織結構進行調整。第二,組織結構調整會同時面臨風險和成本。某些公司的不穩(wěn)定可能是由于:其重組過多引起的。在這里,風險是指機構重組導致組織中己經有

17、效的東西消失而代之以混亂以及增大的費用,從而對公司總的效率不帶來任何提高。第三,組織結構變化對營銷工作的成就到底有何種正面的影響?可以從三個不同角度研究組織結構與工作績效之間的關系:尋求普遍存在的規(guī)律;考慮環(huán)境因素影響;考慮連續(xù)性和一致性。尋求普遍存在的規(guī)律是指通過分析成功的企業(yè)找到他們共同的組織結構特征。環(huán)境分析方法是指了解公司面臨的環(huán)境因素(如環(huán)境、多樣化、技術等)及其變化,從而分析企業(yè)如何通過改變組織結構去提高企業(yè)對環(huán)境的適應性。而一致性理論是指從組織結構的漸進變化的經濟合理性方面去分析公司是否需要一個更合理的、更系統(tǒng)的組織結構。4.2合理定位營銷渠道職能針對文章前面分析得出的聯(lián)想上網本

18、營銷渠道存在的問題,如渠道分布不平衡以及已有渠道的職能定位不明確等。針對渠道結合對市場的考察與分析,本人建議聯(lián)想還從以下幾個方面進行優(yōu)化。就渠道優(yōu)化來說,首先可以進行直銷渠道建設:其次是在直銷渠道達到一定規(guī)模后,逐步對自有渠道進行整改;在上述兩個步驟實施的同時,可進行電子渠道的擴展。4.2.1直銷渠道優(yōu)化聯(lián)想上網本的直銷渠道并不是傳統(tǒng)意義上的直接把產品銷售給最終用戶,而是指由其代理商轉銷的模式。聯(lián)想各地市分公司可根據自有渠道的建設規(guī)劃估算當地市場代理商的總體數量,控制其的數量與分布,這樣一方面可以逐步降低營銷渠道的之間的沖突,為平衡發(fā)展創(chuàng)造條件;另一方面,也能創(chuàng)造一種市場準入機制,提高準入門檻

19、,提高市場進入標準和退出的成本,使正式的合伙伴珍惜聯(lián)想的合作機會從而按規(guī)范行事,減少各代理商擾亂市場的行為。各地市分公司對現(xiàn)有的代理商的合作合同期限和規(guī)定權利義務進行審閱,凡是即將到期的舊的雙方合作協(xié)議,如在上一年的合作過程中,沒有出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象,經雙方協(xié)商,可延續(xù)其代理商資格,續(xù)訂新的協(xié)議;凡是沒有到期的合作協(xié)議,經雙方協(xié)商,可以延續(xù)到合同期滿再改簽新的合作協(xié)議,但代理商在執(zhí)行舊的合作協(xié)議時依然享受“正式合作伙伴”的權利。對有違規(guī)的代理商,如果其行為已影響到廠商的渠道管理規(guī)定或對市場造成一定的損失,經審核確定后,可中止與其的合作,該經銷商將不被允許從事與聯(lián)想公司相關的業(yè)務。這樣的管理,在很大程

20、度上是保證每個營銷渠道的健康性,因為聯(lián)想的代理商,在很大程度上,是在原廠商與用戶起著一個橋梁的作用,在用戶那邊,渠道在某種程度上代表著生產廠商,而在生產廠商這邊,它又能代表客戶。因此,對這樣的渠道管理就顯得非常必要,對市場與業(yè)務的發(fā)展起到關鍵性作用。同時要完善店面形象。各地市分公司根據重新確定的代理商級別,結合新的渠道模式的店面形象要求,按照實體渠道店面形成規(guī)范,協(xié)助代理商對店面整改。其中合作門店由聯(lián)想負責,特許門店由代理商負責,形式廣泛的普通社會代理則根據具體情況選擇整改范圍,。4.2.2渠道布局優(yōu)化各地市分公司根據聯(lián)想公司實體渠道規(guī)劃與建設策略,并結合本地實際,制定本地實體渠道建設的實施方

21、案,包括建設數量、建設地點、建設模式、建設投資等。特別是針對各代理商的自身的特點,分行業(yè),增值,集成,零售,賣場等進行合理布局,以免出現(xiàn)渠道的沖突影響企業(yè)形象與渠道的忠誠度。在規(guī)劃與布局渠道時應該組成聯(lián)合組,對上報的潛在代理商進行實地勘察、評估與確認,以達到公司合格的標準。上級主管部門就根據各市上報的布局與規(guī)劃報告,根據當地市場情況及廠商針對這一區(qū)域的工作目標,研究每一個公司的特色后,再決定是否發(fā)展其為自己的合作伙伴,這樣,一方面在保證原有渠道經營情況不受影響的情況下,發(fā)展一些有市場開拓能力的代理商,這樣就可以擴大聯(lián)想上網本在當地的市場銷售,當市場銷量達到一定數量后,他就能形成規(guī)模效應。新的代

22、理商不但不會搶占原來老代理的生意,反而能為老代理贏得更多商機。因為是市場擴大了,而不是大家在分一個一成不變的“蛋糕”。所以,一個良好的渠道布局,不但能減少市場上存在的渠道之間的沖突,反而能擴大各代理商的生意機會,從而為廠商在當地的銷量起到正面作用。4.2.3電子化渠道優(yōu)化隨著互聯(lián)網的發(fā)展,網上購物已經被廣大消費者所接受,因為通過電子渠道購買物品具有諸多優(yōu)勢,比如成本更加低、不用通過實體終端可以覆蓋到更多區(qū)域、服務更加快捷,主動性更強等。從長遠角度來說,網上渠道是與目前市場上存在的實體渠道互為補充,可能會成為未來營銷渠道的核心部分。所以,聯(lián)想在拓展上網本的網上渠道時,要完善其功能,擴大其售前咨詢

23、,需要收集,售中跟蹤,售后服務的功能。提高客戶對網上銷售方式的認可度,盡可能引導客戶從實體店引到網上渠道上,以減少營銷成本,擴大銷售。如今網絡已經滲透到各行各業(yè),網上營銷渠道是值得重視的營銷渠道。聯(lián)想針對上網本業(yè)務,須加強網上渠道的建設和宣傳,為廣大消費者提供自主式的網上購買體驗與服務,加快發(fā)展網絡營銷。針對上網本自身的特點,網絡渠道的功能定位如下:宣傳產品、演示功能,產生訂單,付款清單、發(fā)貨流程信息查詢以及在線咨詢等功能。網絡渠道應根據其訪問者的目的分為三類:老客戶,潛在客戶及合作者,他們訪問的目的可能有了解產品的,可能就是來體驗網上購買的,也可能是使用過程中需要了解其它信息的。所以,其界面

24、設計原則:吸引消費者、雙方互動咨詢、引導購買。(如圖)網站渠道除了提供傳統(tǒng)渠道能提供的服務外,還應具在特色,針對一些個性化需求提供在線定制服務;提供產品在線購買以及在線升級。還可以設置注冊用戶專區(qū),同時針對一些對產it產品不熟悉的個人浪費地設置幫助路徑,如在線客服、在線表格填寫、以送郵件等方式,幫助消費者理清自己的需求,創(chuàng)造并贏得商機。4.3營銷渠道管理架構調整調整優(yōu)化營銷渠道管理體制是解決渠道管理問題的一個重要方面,比如可以采取以下措施:分別成立核心渠道管理組,電子渠道組、客戶服務組、個人客戶組及行業(yè)客戶組來分別負責總代理商、網上渠道、售后客戶服務、個人消費者、及行業(yè)客戶的業(yè)務管理與規(guī)劃。4

25、.4營銷渠道優(yōu)化策略4.4.1營銷渠道扁平化調整為了保持產品一定的利潤空間和價格優(yōu)勢,營銷渠道的扁平化是必然的趨勢,20世紀90年代以來,it產業(yè)的渠道扁平化發(fā)展趨勢和廠商對分銷渠道的加強控制對原有渠道形成了巨大的沖擊,對于原有代理體系的發(fā)展影響很大。當然每種體系都有其自身的優(yōu)勢和不足。渠道扁平化可大大減少產品從廠商到客戶的層次,減少了流通成本,能夠快速響應顧客需求,提高信息的反饋質量和速度,從而提高產用在市場中的競爭力。20世紀90年代中后期,隨著個人電腦的普及,新技術的不斷出現(xiàn),國內it產業(yè)的部分生產廠商開始在北、上、廣等一線城市的電腦市場設立自己的專賣店、形象店,承擔起產品咨詢、銷售與售

26、后服務等各方面的工作,以此來拉近與消費者間的距離。這一趨勢推動了整個it產業(yè)中軟硬件的發(fā)展??墒桥c此同時也加劇了市場的競爭,引發(fā)了一系列問題,包括渠道的忠誠度、價格戰(zhàn)、渠道盲目擴張等。由于我國消費者需求的多樣性,各區(qū)域之間對信息產品理解差別比較大,以及當時物流設施不完善,廠商的扁平化策略無疑大大增加了其運作成本及渠道管理的復雜性。與此同時,原有的代理體制也在漸漸成熟,形成了代理與廠商共同面對市場的局面。廠商、渠道在扁平化方面都比較謹慎,力求保持原有體系相對穩(wěn)定。代理機制雖然有其弱勢,可在當前的消費環(huán)境和經濟基礎下仍有其較大的生存空間。全面推廣扁平化模式的發(fā)展需要一段時間,國內的it廠商也在充分

27、利用兩種方式各自的優(yōu)點不斷優(yōu)化渠道資源,實現(xiàn)渠道效率和效益的最大化。扁平化的渠道遠不能代替代理機制的一些功能,代理制而也在根據市場發(fā)展調整自身機制。因此當前代理和扁平化的渠道模式仍將在較長時間內并存,并得到個斷的調整和優(yōu)化,渠道終端建設日益重要,。4.4.2采用“雙層渠道模式”在未來,生產商與最終用戶之間,只能存在一層末端銷售商。最好的銷售模型是,企業(yè)與消費者接觸層面是零售商,其背后是一套強大的后臺運作體系。以國美,蘇寧為首的家電業(yè)銷售模式,正是基于這種轉型需求也應運而生。目前聯(lián)想的上網本也在這二大家電大專場設立專柜銷售。所以,“雙層渠道模式”一般比較適用于一類城市,對五、六級或以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn),這

28、樣的模式就很不適合了,因為管理與維護成本太高。在中國當前的上網本市場情況下,主流狀況的是,生產廠商、分銷商再到零售渠道這樣模式。因為無論是從市場覆蓋角度,還是從軟件和零部件生產角度,這樣銷售模式在某種程度上還是有適合市場現(xiàn)狀的。就上網本來說,直銷在中國市場上來看還不是主流銷售模式,畢竟上網本具有一定的“高科技”含量。不過,長久來看,上網本營銷渠道的變化應該是必然趨勢。從某種意義上說,如果沒有供應鏈上端的軟件和零部件廠商,這種雙層渠道模式就是上文所提到的生產廠商直接管理末端渠道的模式,也就是扁平化模式。這種雙層的結構比三層和四層的結構渠道少了不少環(huán)節(jié),也因此體現(xiàn)了更強的競爭能力。作為聯(lián)想公司來說

29、,就上網本營銷渠道來看,只依靠子分銷商而不接觸下游渠道和用戶才是真正的風險。完全依靠子分銷商來銷售,表面看銷量或許還不錯,但是貨都賣給誰了、哪些人是最大的用戶群,我們廠商統(tǒng)統(tǒng)不知道,怎么能做好市場呢?芯片廠商英特爾正在采取幫助他的渠道伙伴們走向成功的“微渠道”策略。即通過建立更完善的平臺,配備功能更強的商品庫、銷售店面、物流體系,使渠道伙伴們更加直接地擁有盡可能多的最終客戶資源。與此同時,這種“微渠道”的模式也將使信息傳達更加順暢、衰減更少。實際上聯(lián)想上網本目前對零售終端的管理模式已經分支出“雙層渠道模式”。比如聯(lián)想國美與蘇寧專賣店的營銷模式就印證了這一事實。以便更好地貼近客戶,提升其上網本的

30、營銷競爭力。4.4.3集成分銷渠道的新模式如今上網本的消費者不僅僅局限于個人,更多的企業(yè)也從成本的角度而選擇之。但企業(yè)用戶與個人消費者不一樣,他們大多情況下,買的不僅僅是一個產品,可能是一個解決方案或集成方案,需要讓代理商提供如企業(yè)oa系統(tǒng)等整個系統(tǒng)。在這種情況下,集成分銷應運而生,它是集銷售產品,提供解決方案及增值服務,提供項目完工后完美的后續(xù)服務及解決方案的更新等。聯(lián)想上網本的集成分銷模式中,無論渠道還是生產企業(yè),都可以和企業(yè)用戶保持直接的聯(lián)系,從而向用戶交付和實施解決方案。從而贏利客戶的項目與保持長期合作的可能。此種渠道除了傳統(tǒng)銷售門店為最終銷售者提供產品的銷售外,還能為其它小一些的營銷

31、渠道提供一籃子解決方案,直接產生上網本銷售業(yè)績的同時,也提高了小渠道的贏單機會,同時也能將渠道差別開來,降低渠道中的橫向沖突,提高渠道自身能力同時,也加強各合作伙伴之間的合作機制,一舉多得。集成分銷可以說已經得到了大多數國外渠道公司和越來越多的國內廠商的認可。特別是it行業(yè)的領導者ibm,其許多中低端產品,大多數是通其sp(s。luti。nprovider)提供給客戶的。所以聯(lián)想上網本就渠道調整這方面,就盡早部署,以便贏得先機,搶占市場。4.4.4以客戶為中心的多元化模式根據目前上網本市場的發(fā)展趨勢來看,其渠道模式將從線性分銷向非線性分銷轉變,而當前以產品為中心的分銷模式也將被以客戶為中心的多

32、元化分銷模式所替代。幾乎所有生產企業(yè)都在宣傳“客戶就是上帝”,一切為客戶為中心,滿足客戶的需求就是贏得市場等。聯(lián)想過去在pc行業(yè)所使用的由總代理商或分銷商提貨,來實現(xiàn)銷量的模式將面臨改變,因為代理商也清楚地認識到,這種模式風險由廠商轉移到代理商手上,其實不是真正意義上的銷售。從另一側面來看,廠商也不能這樣下去,因為代理商的資金是有限的,再由于上網本技術更新速度快,如果產品不能及時銷售出去,有可能變成過時產品,那樣,打折銷售不可避免,更可能不能銷售出去而成為庫存。久而久之,這個代理商要么死去,要么與廠商脫離合作關系。其實廠商與代理商的利益是一致的,如果能實現(xiàn)“雙贏”,那么這種合作關系就能長久下去

33、,如果僅僅是廠商一方獲利或者僅僅是代理商贏利,那么,這樣的合作肯定不會長久。所以,一切以客戶為中心的時代,廠商就不僅要提高自己的競爭力,更要幫助代理商建立領先的能力和競爭優(yōu)勢。渠道由過去的壓貨功能轉變成提供增值服務功能。因此,聯(lián)想要建立相應團隊去了解用戶的需求,去挖掘市場機會,從而轉變?yōu)榇砩烫峁┓?。在以客戶為中心的渠道模式中,渠道結構以增值為基礎,以技術為手段。在一定場景中,代理與廠商的角色可能倒過來,代理商由過去是廠商的客戶轉變成廠商是代理商或系統(tǒng)集成商的客戶,以增強雙方的合作機制。4.4.5開拓五、六級及城鄉(xiāng)市場針對聯(lián)想上網本渠道分布不平衡的問題,特別是客戶的覆蓋面不夠的問題。聯(lián)想除了

34、做好已有成熟市場的營銷渠道管理與優(yōu)化工作,還要開拓五、六級地、縣級市場,以擴大渠道的廣度與深度。今年6月份以后,所有的一線及其它級別城市滲透率都在下降。聯(lián)想如果保持其產品的強勁增長,必須拓展其渠道的深度,加大對5、6級市場及城鄉(xiāng)市場的投入,以搶占先機。聯(lián)想的上網本營銷渠道在國內的主要中心城市,通過二年多的發(fā)展,已經有較強的渠道銷售覆蓋與銷售能力,而在中心城市以外的特別是五、六級市場,由于這一市場的開拓難度比較大,成本也可能比較高,目前還沒有太多的涉及。就營銷渠道分布來看,國內品牌上網本相對于國外品牌來說,處于相對的市場競爭優(yōu)勢。與此相對應的是,國內品牌上網本廠商采用區(qū)域分銷模式,市場覆蓋能力要

35、比國外廠商的大分銷模式更強,因此其渠道力量也更多在二、三級市場中得到充分的體現(xiàn)。但由于國外廠商生產與人員本地化現(xiàn)象的加強,本土品牌的這種優(yōu)勢將漸漸失去,相對而言,國內廠商的規(guī)模和實力仍然不足,所以需加大對更低級的市場的布局,以贏得市場先機。否則,等國外強勢競爭者也加入到這塊市場去競爭時,那時的開拓成本將更大,回報更差。事實上,以hp,dell為代表的國外品牌上網本廠商已經感覺到自己在二、三級市場的競爭劣勢,但隨著其在中國的規(guī)模效應與本地化,競爭優(yōu)勢己經開始顯現(xiàn),渠道開拓加強,產品性價比不斷提高。對于地、市級市場,他們已著手開拓。就上網本市場,從2009年開始,hp制定了一個推動計劃“小蜜蜂”。

36、他們招募了大量的非公司正式員工,分布在一些中小城市,以星星之火之勢,開拓這些他們以前都沒有涉足的領域,取得了良好的銷售業(yè)績。4.4.6發(fā)展賣場、運營商及網絡渠道區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷渠道,聯(lián)想需要先行一步,盡早進入。比如駐網上商場、電視購物、加大賣場特別是3c賣場的合作力度、入駐網上商城、與電信運營商合作等。中國經營報記者張鷹在采訪中發(fā)現(xiàn),上網本廠商非常重視與大賣場的合作,但也不放棄與傳統(tǒng)的it分銷渠道。另一個讓廠商特別重視的渠道是與中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的捆綁銷售?!霸谌?,運營商捆綁己經成為一種趨勢,廠商都不得不跟進,雖然這種模式的利潤很低,甚至現(xiàn)金流會受到影響,但這是搶占份額的

37、重要市場?!庇捎诋斍吧暇W本營銷渠道越來越趨于扁平化,這一方面節(jié)約了銷售流通環(huán)節(jié)的運輸、庫存成本,也提高了廠商對市場的反應速度。針對聯(lián)想目前渠道的潛力與后勁不足的問題,我們建議在減少其在傳統(tǒng)it消費類產品賣場的開拓規(guī)劃,加大對北、上、廣等發(fā)達的城市中各大賣場的開拓。特別是專業(yè)的家電賣場,如國美、蘇寧家電連鎖等,也應加強與各大超市合作,如大潤發(fā)、家樂福、沃樂瑪等。由于上網本的技術特決定它并不是一款高科技的產品,不需要那些專業(yè)的銷售機構去代理也能滿足消費者的購買體驗,而目前這些大賣場是個人消費者光顧最多的地方,因為。當個人消費者在購買生活用品時,也許在無意中觸發(fā)需求而達成交易,為聯(lián)想上網本的銷量提供

38、支持。華碩在2008年初推出eeepc的時候,整個行業(yè)都不以為然。當然,那時候連華碩自己也沒想到,一款eeepc把個人電腦界能攪得巨浪滔天。華碩的eeepc是把小巧和價廉兩個特性有機結合在一起的產物,是商務人士的第二臺電腦,也是青少年、中小學生、如記者、地質勘探者、甚至喜歡上網的家庭主婦的喜愛。在銷售策略上,從一開始他們沒有按常理出牌,他們并不是聚集專業(yè)賣場,而是集中了3c賣場和百貨公司以及電信運營商的捆綁營銷活動中。與此同時,在產品的宣傳上,重點強調其便攜、易用而不是底價,這樣的銷售渠道和宣傳定位,使得eeepc一下子就與普通筆一記本電腦區(qū)隔開來,創(chuàng)造了差別化市場格局。4.4.7特許專賣店渠

39、道模式渠道策略是與企業(yè)的發(fā)展策略密不可分的,聯(lián)想上網本的渠道策略也應根據對市場和渠道發(fā)展的判斷進行調整。為應對當今市場扁平化的發(fā)展,聯(lián)想應實施專場店體系,樹立了自己的品牌形象,積累市場經驗,提高消費者的購買體驗。據有關數據統(tǒng)計,作為聯(lián)想競爭者的華碩上網本,其專賣店體系的出貨量在零售市場己占上網本全部出貨量的40%左右,在批發(fā)市場上占到30%以上。聯(lián)想應學習同行業(yè)成功經驗,就上網本銷售建立全國各地的專賣店,這種營銷渠道的主體可以分銷商,也可以是代理商,其目的就是通過靈活的渠道設置,建立完善的渠道體系,形成了以專賣為主的銷售體系,提高銷售業(yè)績。就企業(yè)形象來說,聯(lián)想上網本專場店應有統(tǒng)一的標識,這樣便

40、于消費者認知與接受。一般來說,應達到以下四個一致,即企業(yè)識別系統(tǒng)一致,經營理念一致,產品服務組合一致,經營管理方式一致。為了實現(xiàn)這個目標,生產企業(yè)應對其專場店提供全方位的支持,包括綜合的操作標準、體系和形式、操作規(guī)程和培訓等各個方面。向其提供專業(yè)化的售前、售中、售后一系列培訓,讓專場店的員工能更好的服務消費者,更好的滿足家庭消費者與中小企業(yè)現(xiàn)在及未來的需求。第五章聯(lián)想公司上網本的營銷渠道管理優(yōu)化保障體系5.1組織結構的保障組織結構保障要從兩個方面入手,一方面,要進行聯(lián)想自身組織結構的整體規(guī)劃和渠道的內部整體實力的有效性,與此同時,在優(yōu)化成本的前提下進而有效整合影響成本的后端和平臺,以此來提高效

41、率。5.1.1組織結構規(guī)劃為了解決聯(lián)想上網本營銷渠道中存在的這些問題所提供的解決方案,在可行性研究的基礎上,落實地具體的操作過程中。因此很有必要專門設計一個部門對他們進行計劃和管理。在當前的銷售環(huán)節(jié)上,渠道銷售部門是面向消費者的企業(yè)核心部門。因此渠道銷售部門按區(qū)域或者產品線設定不同的銷售隊伍和渠道體系;行業(yè)客戶代表是聚集在具有增值能力的代理商上,而營銷代表就定位于各個專賣店或針對個人消費者用戶的營銷渠道。企業(yè)的供應系統(tǒng)與客服系統(tǒng)也分別根據客戶類型進行了與業(yè)務模式相對應的劃分。因此,整個組織結構應達到渠道需求的彈性功能,服務、產品營銷、供應鏈、銷售四大系統(tǒng)都可服務于不同渠道的需求。對那些賣場、零

42、售門店和待業(yè)客戶的個性化需求,由營銷部門負責,從產品開發(fā)、營銷、銷售、供應、服務幾大環(huán)節(jié)提供的服務,從而組成了一個具有橫向聯(lián)系兼具縱向聯(lián)系組織。因此,實際上新的組織結構又是一個網狀的結構,這種結構,有利于照顧到全局。從另一個角度來看,聯(lián)想因為收購了ibm全球的pc業(yè)務而使其業(yè)務即時達到全世界。這樣其國內的上網本也可以享用其國際化平臺中的研發(fā)機構,決策機構,營銷機構及市場宣傳部門提供的更專業(yè)化、更具前瞻性的組織結構支持保障。5.1.2渠道布局規(guī)劃在組織結構的保障中,渠道成員的布局與選擇是非常重要的。因為選擇渠道成員,不是為了一次性合作,而是需要長期合作并達到共同發(fā)展的目標。現(xiàn)在越來越多的公司重視

43、與渠道成員的關系,有的甚至結成戰(zhàn)略伙伴關系,這就說明選擇成員需要慎重。成員選擇將決定消費者需要的產品是否能及時、準確地轉移到消費者手中,從而影響到分銷成本和顧客服務。渠道成員如果選擇不當,可能會造成較大的投資失誤;如果選擇得好,則可以相互之間充分進行合作。因此,如果渠道結構是突出密集性分銷,通常可以根據其是否具有合理的盈利能力來選擇中間商。相反,如果渠道結構突出選擇性分銷,就應該仔細審查潛在分銷成員的有關情況,包括經商的時間、信譽和合作態(tài)度、償付能力、經營的其他產品等,然后做出選擇6。根據渠道模式的變化,產品的分銷模式也必然要從以產品為中心轉移到以客戶為中心。在客戶為中心的時代里,生產企業(yè)不能

44、僅僅提高自身的競爭能力,更要幫助合作伙伴,也就是代理商提高競爭能力。這就需要從以下幾個方面做好工作:首先,促使渠道成員幫助聯(lián)想公司獲得更理想的銷售時間。上網本的銷售,具有一定的時間性和時段性,比如寒暑假期間,是學生購買的旺季。因此消費者可能會在某一特定的時間內有比較大的需求。而聯(lián)想的上網本要想在銷售淡季的時候也有一定的銷售量,就需要渠道中間商積極有效的協(xié)作和配合,積極開拓市場,加速行業(yè)客戶的購買流程,甚至幫著聯(lián)想進來一定比較的壓貨。其次,促使渠道成員幫助聯(lián)想獲得更理想的銷售空間。產品設計生產出來以后大部分的工作就是營銷渠道要做的事。上網本從聯(lián)想工廠中轉移到終端零售商那以后,其對產品的宣傳,展示

45、方式,銷售手段等,都是影響消費者購買的決定因素,所以聯(lián)想要為代理商創(chuàng)造理想的銷售利潤,以加強他們銷售的積極性。再次,聯(lián)想要培訓代理商除銷售上網本產品,還要將從市場上得到的第一手資料及時傳遞到生產企業(yè)這里,以應對瞬息萬變的市場競爭。最后,要培養(yǎng)代理商是聯(lián)想的品牌的傳播機器,將聯(lián)想上網本的品牌形象在消費者心目中樹立起來,以促進品牌差異化營銷策略的實施。聯(lián)想的渠道策略充分考慮到經銷商的利益需求和長期合作發(fā)展。其營銷策略為經銷商創(chuàng)造了足夠的利潤空間,并在具體的操作中實際考慮他們的利益。聯(lián)想注重與經銷商的長期合作,保持代理政策的延續(xù)性、一致性,幫助經銷商樹立代理的形象;非常注重代理商員工的素質與能力的提

46、高;還時刻考慮經銷商的風險,幫助他們減小代理風險,通過準確及時響應代理商的需求,縮短供貨周期,降低他們的代理風險?;陂L期合作和降低代理風險,聯(lián)想還不斷為代理商創(chuàng)造獲利的機會,擴大代理的產品范圍,使得代理商的經營領域隨聯(lián)想的上網本領域能夠不斷地延伸,與聯(lián)想實現(xiàn)共同發(fā)展,提高代理商的忠誠度。使代理能夠不斷擴大業(yè)務范圍,根據自身優(yōu)勢和市場狀況選擇代理產品,獲得新的市場機遇。聯(lián)想通過這些策略在上網本的渠道優(yōu)化上提升其競爭力,對于聯(lián)想上網本的發(fā)展提供了良好的市場支撐。5.2研發(fā)體系的保障2008年12月8日,對聯(lián)想公司來說是一個不平凡的日子,因為從此以后,它就進入了國際公司的行列。原工bm的研發(fā)機構使

47、其保持研發(fā)團隊的持續(xù)創(chuàng)新能力,從而創(chuàng)造和繼承了一整套適合自己的流程。這體現(xiàn)在從市場調研發(fā)掘用戶需求,一直到研發(fā)和產品的創(chuàng)新。這包括研發(fā)戰(zhàn)略決策和持續(xù)高投入的研發(fā)戰(zhàn)略。同時在此基礎上,聯(lián)想公司一種特色的戰(zhàn)略體系。國外機構與本土研發(fā)中心共同努力,長、短期目標相結合,從而降低投入的風險,提高整體利潤率。其中關注短期研發(fā)的部門是事業(yè)部,他們結合當前的技術創(chuàng)新,根據在市場中發(fā)現(xiàn)的新的市場需求進行產品研發(fā),從而向消費者推出最后的產品;相反,國外的研發(fā)機構,他們則肩負企業(yè)的長期研發(fā)戰(zhàn)略,關注整個行業(yè)核心技術的創(chuàng)新和突破,不僅僅是上網本產品,也為其它產品提供戰(zhàn)略決策性的技術支持。渠道的能否有效地實施也傳達聯(lián)想

48、上網本整體戰(zhàn)略與遠景,除了其自身的努力外,其代理的產品也需要具備一定的市場競爭力,如果聯(lián)想也想其上網本與其個人電腦一下,占據市場第一的位置。其產品的性能與技術首先也在同類產品中具有競爭性,因為聯(lián)想在本土市場上,算是一流品牌,自然也有相當高的市場價格。如何讓消費者認同其產品與服務,研發(fā)團隊的創(chuàng)新與引領潮流將起著決定性作用。5.3it支撐的保障5.3.1it系統(tǒng)的問題與挑戰(zhàn)當前的市場競爭不僅僅是產品本身的競爭,客戶的需求千變萬化:市場競爭更加激烈,不僅要聯(lián)想公司提升上網本的開發(fā)速度,而且對其上網本推向市場也提出了更高的要求,產品生命周期管理的重要性日益凸顯;客戶融合性信息化需求和服務體驗一致性要求

49、不斷提高,對購買體驗、服務支持保障等要求也不斷提高,這都要求聯(lián)想公司提升后臺保障系統(tǒng)的綜合能力,實現(xiàn)與代理商信息界面的統(tǒng)一視圖、統(tǒng)一口徑和一致性服務,而且要提升內部工作效率,提升各部門之間的協(xié)同工作效率;對來自客戶的需求與渠道合作的建議在及時處理并反饋。這些新變化,聯(lián)想公司必須加強其運營支撐系統(tǒng)、業(yè)務支持系統(tǒng)、物流配送管理系統(tǒng)及企業(yè)生產決策系統(tǒng)的更新與維護,以應對市場的瞬息萬變的競爭挑戰(zhàn)。5.3.zit支持系統(tǒng)分析方法信息支持系統(tǒng)對營銷渠道管理具有重要作用,在明確了營銷渠道體系之后,聯(lián)想公司要理清其it支持系統(tǒng)的功能,通過對其分解,應被確定為下圖的分析方法:聯(lián)想根據系對渠道管理與支持的功能,建

50、立相應的系統(tǒng)。其主要承載的工作內容包括渠道規(guī)劃、渠道建設、渠道管理等方面,每個方面所承載的信息均可從生產,管理、分析三大塊進行描述。根據營銷渠道模式優(yōu)化的目標,即以增值服務為主導、扁平化的“雙層渠道模式”、拓展更低級市場等,其渠道管理機構必須采用采用平臺制管理機構模式。扁平化的“雙層渠道模式”需求為大家提供強大的服務支持功能,面平臺制管理機構模式恰好能提供這樣一個支持平臺的作用。平臺式分支機構通常有四種職能:信息搜集和反饋,渠道管理,客戶服務中心,獨立業(yè)務機構。信息搜集和反饋相對于現(xiàn)期的同創(chuàng)上網本來說顯得非常的重要??蛻粜畔?、廠商統(tǒng)一規(guī)劃市場促銷活動的反饋、各地價格體系的監(jiān)控、競爭對手的動作、

51、市場的變化等信息在聯(lián)想上網本這種扁平化渠道結構中可由聯(lián)想上網本的特許專賣店完成,聯(lián)想上網本可通過與客戶共享的信息平臺(如公司網站中的經銷商天地)互動信息交流。當然聯(lián)想上網本要投入相當的時間和精力來培訓經銷商,這時候聯(lián)想上網本的特許專賣店就成了公司在各地的眼睛。各聯(lián)想上網本的特許專賣店搜集的各類信息,經過網絡平臺的分類,直接匯報給公司各個對應部門,并有公司作出響應反饋。所有經過整理后的信息將進入公司的信息數據庫存放,以備后用。平臺體制是一種管理擴張。平臺制的優(yōu)勢體現(xiàn)在:采用矩陣式管理,保證了總部和分支機構管理架構的整體性和風險的一致,增強了可控性。這些一致性體現(xiàn)實際的業(yè)務運作中,如總部制定的渠道

52、策略、市場策略、市場活動等都能夠完整地貫徹到各分支機構。其次,平臺模式利于渠道的維護和拓展。平臺是公司營銷組織在各地的組成部分,沒有利益之爭,銷售價格與總部一致,對代理商的支持也會不遺余力,增強了代理商的合作信心。同時,平臺模式下,強調了企業(yè)的資源共享。平臺模式由于設計了中央總部的垂直管理機制,特點不同的各個業(yè)務部門可以迅速、低成本地在平臺上運行,在充分利用己有的資金結算、物流、服務、行政管理、政府關系等現(xiàn)有資源基礎上,通過自身的業(yè)務管理實現(xiàn)業(yè)務個性運作。這種模式有利于企業(yè)降低成本,形成區(qū)域整體形象,有助于新興業(yè)務的迅速啟動。但同時要加強對平臺工作人員的考核指標并進行量化,以免出現(xiàn)人浮于事、消

53、極懈怠、揮霍浪費、中飽私囊、欺上瞞下等各種對公司不利的行為,這是聯(lián)想上網本采用平臺制管理機構模式時要充分考慮的問題之一。5.4渠道后臺體系保障5.4.1渠道增值服務保障近年來,聯(lián)想上網本分銷的內涵和外延都得到了極大豐富,旗下的營銷渠道的發(fā)展路徑出現(xiàn)了差異化的傾向。造成這種差異的主要原因是“根本理念”的不同:以價格為5000元的聯(lián)想上網本為例,“一類分銷商賺5000元以下的錢,另一類分銷商賺5000元以上的錢”一前者的運作方式是“從毛巾里擰水”,即盡量壓縮成本,“如果進貨價是4000元,最大利潤空間就是1000元,省下的錢都是自己的”;后者的經營思路是“功夫在詩外”,即挖掘用戶潛在需求,“用戶買了上網本后,代理商通過做培訓、維修、推銷周邊設備等方式賺錢,利潤空間在理論上是無限的”。因此聯(lián)想更應該培養(yǎng)渠道看重“賺5000元以上的錢”,通過多元化的服務手段和有效的客戶關系管理,在幫助其上網本市場中贏得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想上

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