如何應(yīng)對IPD實施中來自老員工的變革阻力

1、如何應(yīng)對IPD實施中來自老員工的變 革阻力來源：漢捷咨詢 瀏覽次數(shù)：520摘要：IPD體系的設(shè)計和實施推行涉及到流程優(yōu)化/再造、組織變革、員工思想的轉(zhuǎn)變。在IPD 體系實施推行中，往往會遇 到來自個人和組織方面的阻力，尤其是公司老員工（包括部分創(chuàng)業(yè)者） 的阻力。本文結(jié)合若干管理 咨詢項目的實踐，探討在IPD 變革過程中，如何克服來自公司老員工 的變革阻力。IPD做為一個得到各個行業(yè)成功驗證的研發(fā)管理體系，需要對企業(yè)研發(fā)流程體系進行優(yōu)化、再造或者重建。一般說來，同時伴隨公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，員工崗位的調(diào)整以適應(yīng)新的研發(fā)流程 需要，包括尤其是要理順研發(fā)資源（職能或功能）部門和研發(fā)項目團隊之間的關(guān)

2、系。在IPD體系下，功能部門的職責(zé)定位會發(fā)生很大的變化，部門經(jīng)理從以前的資源、人員和項目一把抓”到主要將精力放在部門專業(yè)能力建設(shè)和人才培養(yǎng)上。同時，將項目管理的職責(zé)和權(quán)限交給了跨部門團隊經(jīng) 理，給研發(fā)項目經(jīng)理（比如產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理或技術(shù)開發(fā)經(jīng)理）賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)限。在這樣的變革中，往往會產(chǎn)生各種阻力。阻力源”主要來自兩個方面。一個是個體的變革阻力,另一個是組織的變革阻力，兩個方面往往相互作用。個體的變革阻力來源于基本的人類特征（如知 覺、個性和需要），包括 4個方面。如下圖所示：變革旳個偉咀力選掄性焙5個方面。見下圖:組織也有阻礙和抵制變革的一面，組織方面的阻力來源于本文主要根據(jù)若干咨詢項目的實踐，討

3、論來自于個體的阻力，并且將焦點放在來自公司元老、 創(chuàng)業(yè)者的阻力方面。以及克服這些阻力的方法建議。關(guān)于這兩方面變革阻力的理論論述，請參考備注中的參考資料。本文借鑒其分析方法來分析 IPD體系實施過程中的變革阻力。一、來自公司老員工的IPD變革阻力企業(yè)的IPD變革項目，除個別外，一般均是由公司高層引入。在實施過程中，高層做為引入管理變革項目的主體，對體系的實施運行一般都是鼎力支持的。對于不是企業(yè)董事長、總經(jīng)理或者高層引入的項目，在一些企業(yè)，高層對引入IPD項目的必要性認識不足，處于觀望的狀態(tài)，對咨詢項目的態(tài)度可能是下面先做做看”。對于公司級的IPD項目來說，需要各個部門的配合，這樣的觀望態(tài)度往往容

4、易導(dǎo)致項目的夭折。但是，這種情況不是本 文關(guān)注的重點。無論是公司高層還是中層引入的 IPD變革項目，在我們的咨詢實踐中，均會遇到很多員工不 理解、不支持，甚至反對的情況。仔細研究下來，發(fā)現(xiàn)新員工往往是變革的支持者，一方面新員工 思想相對開放，接受新思想的速度快，另一方面新員工受公司原有文化、行為方式影響小，在公司 的各種資源積累也比較少，從而包袱少。不支持和反對的聲音往往來自公司的老員工，包括公司創(chuàng) 業(yè)者、資深技術(shù)人員，還包括公司的一些管理層的老員工。本文主要分析在IPD變革中來自老員工的阻力。（一）、老員工變革阻力的主要表現(xiàn)1.對IPD體系不理解。具體表現(xiàn)在：IPD體系涉及到公司流程、組織、

5、績效管理體系等的變革，對各個相關(guān)部門的提岀了高的要求， 要求各個部門的職能流程要能夠支撐跨部門流程的運作，而這些流程構(gòu)建和優(yōu)化能力是很多老員工 欠缺的，尤其是技術(shù)岀身的老員工。認為IPD體系太復(fù)雜。大部分企業(yè)還是以垂直職能管理和匯報方式來構(gòu)建組織體系，或者以項目為單位來構(gòu)建組織體系，老員工習(xí)慣于這種簡單明了的管理體系，認為IPD體系所倡導(dǎo)的矩陣結(jié)構(gòu)使管理復(fù)雜化。很多老員工也不習(xí)慣于兩個上級”的管理方式。另外，很多老員工還非常迷戀以往的成功經(jīng)驗，對和以往成功經(jīng)驗不一致的新思想、新思維持 懷疑態(tài)度。2. 陽奉陰違”因為有高層推動，表面上不反對，但是暗地里還是按照老的一套做，對變革進行冷處理”，最后

6、回到老路上。3. 說怪話，公開反對變革自己不主動推動改革，不支持其他人的工作，甚至對于積極分子進行諷刺挖苦。有的甚至發(fā)展 到有恃無恐地公開反對變革，特別是在公司有后臺”的老員工，尤其是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對變革沒有堅強的決心、比較遷就老員工和創(chuàng)業(yè)者的情況下。（二）、抵觸變革的原因分析在這些現(xiàn)象的背后，有更加深層次的原因。根據(jù)國內(nèi)外對變革阻力的分析結(jié)果，對變革的反對 往往主要來源于三個方面：不確定性、擔(dān)心個人損失、擔(dān)心變革不符合組織的利益。任何變革都會帶來不確定性。這些不確定性會打亂已有的生活節(jié)奏，改變熟悉的工作方式，要 求組織成員在行為方式上做出改變。任何人面對不確定的未來的時候，都會表現(xiàn)出對未知的

7、未來的 恐懼，從而產(chǎn)生抵制變革的行為。擔(dān)心個人的損失，包括物質(zhì)和非物質(zhì)的損失。個人損失包括經(jīng)濟上的損失、管理范圍縮小或者 機會的損失。當(dāng)變革可能對收入預(yù)期帶來影響的時候，人們往往會出現(xiàn)抵制行為。IPD變革中，往往伴隨對組織結(jié)構(gòu)和人事安排進行調(diào)整，對很多員工的工作范圍，報酬模式，職權(quán)范圍都會發(fā)生改擔(dān)心變革不符合公司利益。任何變革都有風(fēng)險，如果認為變革的風(fēng)險太大，或者沒有足夠認識 到變革給公司可能帶來的收益，就不全力支持變革項目，包括哪些對公司有感情，有責(zé)任心的員工。我們從這幾個方面來分析老員工為什么會反對IPD變革。在轉(zhuǎn)變之初，對老員工的思想和工作習(xí)慣是一個非常大的沖擊。很多老員工擔(dān)心：很多直線

8、/資源管理經(jīng)理感覺有失落感。直線 /資源部門在項目管理過程中不再全面主導(dǎo)項 目，而是支持項目經(jīng)理（PDT經(jīng)理、TDT經(jīng)理等），為項目組提供專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù) 人員。從對項目的直接負責(zé)轉(zhuǎn)移到對參與項目的本部門人員的支持。擔(dān)心對下屬的培養(yǎng)會削弱自己在公司的地位。在以往的舊體系運行過程中，承擔(dān)部門管理工作的老員工往往直接參與技術(shù)活動，包括一些技術(shù)細節(jié)的把握。在新體系中，要求這些職能部門主管，如果繼續(xù)在主管的位置上，需要對其他員工進行培養(yǎng)。而這樣的培養(yǎng)工作，老員工會擔(dān)心自己在公司的技術(shù)權(quán)威地位會收到威脅，從而在培養(yǎng)過程中留一手”。公司的很多老員工，尤其是創(chuàng)業(yè)元老在公司的發(fā)展過程中，往往積累了相當(dāng)?shù)膫€人

9、財富， 個人經(jīng)濟實力往往不錯，進取心和學(xué)習(xí)動力不如從前，很多員工已經(jīng)比較習(xí)慣于穩(wěn)定安逸 的生活。IPD變革帶來的不確定性往往可能打破這樣的生活方式，擔(dān)心還要進行艱苦的創(chuàng) 業(yè)。擔(dān)心心公司利益受損。公司老員工，尤其是在公司持有一定股份的員工，自身利益和公司 往往聯(lián)系緊密，公司的發(fā)展好壞會對自身利益帶來很大影響。所以老員工非常擔(dān)心變革會 影響公司的未來，擔(dān)心變革不符合公司的利益。這種對公司發(fā)展的關(guān)注是公司發(fā)展的重要 原動力，但如果不是以一種開放的心態(tài)來對待，反倒對公司的后續(xù)發(fā)展帶來阻礙作用。在公司創(chuàng)業(yè)過程中，老員工，尤其是創(chuàng)業(yè)者對公司的發(fā)展立下汗馬功勞，但是在IPD運行過程中，如果不有效解決這些問題

10、，老員工就會成為IPD變革的阻力。二、必需重視來自老員工的變革阻力面對老員工的阻力，我們發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)沒有引起足夠的重視。一方面，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對老員 工太另眼相看。公司高層領(lǐng)導(dǎo)往往太重視情分，不忍心對和自己一起打江山的老員工實施嚴格的管 理政策，當(dāng)發(fā)現(xiàn)老員工不能嚴格遵守新規(guī)則的時候，不能繼續(xù)按照IPD體系運行的要求嚴格要求他們。另一方面，高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會對如何處理老員工的變革阻力產(chǎn)生影響。如果高層領(lǐng) 導(dǎo)缺乏足夠的勇氣，總是擔(dān)心新體系的推廣會影響老員工的工作積極性，甚至擔(dān)心是否會導(dǎo)致老員 工的流失，也會導(dǎo)致很難有效處理來自老員工的變革阻力。來自老員工的阻力必需得到足夠的重視，因為老員工的

11、不支持往往殺傷力”巨大，這是因為老員工往往在公司的威信比較大，特別對于有大量下屬的老員工，對部門中支持變革的員工也會帶來負面影響，一個人的不支持會導(dǎo)致整個部門的不支持。另外，老員工在公司往往有非常廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，即便是不承擔(dān)管理職務(wù)的老員工，影響力也是非常大。三、可以采取的若干管理措施IPD體系的建立，的確使得我們的管理體系復(fù)雜化了，但是對于目前復(fù)雜、變化多端的外部世 界，簡單的管理體系已經(jīng)不再適用，一定要用根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整公司內(nèi)部的流程和組織方式。 用復(fù)雜應(yīng)對復(fù)雜。不管我們采取什么管理措施，首先要認可老員工，尤其是公司創(chuàng)業(yè)元老在公司中的價值。他們 對于公司的價值，不僅僅是可以給公司帶來

12、的看得見的貢獻，還有隱性價值，比如：精神價值，文 化價值等。即便對于一些老員工，留在公司可能看不見其創(chuàng)造什么價值，但是如果一旦離開公司， 會對公司帶來很大的損失，有的老員工的存在對公司的象征意義可能大于其實際做出的貢獻。所以 對待老員工的變革阻力一定要慎重。針對老員工的變革阻力，總的出發(fā)點是，高層要樹立堅定的變革信念，不遷就老員工，幫助、 輔導(dǎo)和影響他們，降低 / 消除他們的變革阻力，讓他們繼續(xù)為公司做出貢獻。如果不能做到，在萬 不得已的情況下，才考慮更加激進的措施。一般說來，有以下幾種減少 / 消除變革阻力的管理方法：1. 教育、溝通和輔導(dǎo)2. 參與和合作3. 促進、培訓(xùn)和支持4. 談判5.

13、 操縱和收買6. 強制7. 辭退和退休8. 崗位調(diào)整9. 漸進的處罰見下表所示：釋義、具體猶酬場合備注L教育、溝通、輔導(dǎo)和員工溝通，幫助員工了解變 革的庾因。具體包括：培個別 會談輔導(dǎo)、備忘錄、小組討論、 報告會等幾乎所有場合.尤其在變?nèi)A阻力來自不良的溝通或誤解時比較費時是理策略的基礎(chǔ)雙方相互信任2參與和合作讓不贊同變革的老員工養(yǎng)與討 論和決策，從而取得老員工的 支持、理解和合作.幾乎所爲場合.可能會產(chǎn)生丫 決策,成本？ 個體很難抵F 自己夢與做t 軋3.促進、培訓(xùn)和支持通過大量的支持性描施來減少 阻力.比如提供咨詢和心理輔 導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)、短期的帶薪 休（W在變耳來臨時，當(dāng)老員工感到恐懼和憂

14、慮的時隕比較費時，f高.成功把握4談判以某種言價值的東西換取阻力的誡少比如可以給予反對看茶些個人利益在阻力來自少數(shù)有形 響力的人物時.當(dāng)變 革阻刀比校大的時 候，非常有必靈潛在的髙成本面臨其他反,勒索5,揃縱和收買暗地里施加的彫響力.比如1 有意扭曲某些期實，隱瞞某些 涓息制造不真買的謠言收 買包括了操縱和參2,是和反 對者暗地里達成一致，取得反 對這的戲諾成本比校低，易于獲簿反對澱的支持一且別識確，動看可能面II&強制直接使用威脅或看強制的手 段，比如威脅不予提拔、給予 比較低的績效評價、調(diào)離崗位 等在以上手段無效時適用比較容易，成 但可能杲不合 即便合法，也看做是暴力在操作中，我們要以前面

15、三種為基礎(chǔ)，在不能順利推動變革的時候，針對不同情況采用后面三 管理種策略。在具體的管理實踐中，可以參考下面具體的管理方法：通過崗 位調(diào)整降低反對者的 影響力。 通過崗位調(diào)整降低其影響力，尤其不讓變革反對者擔(dān)任重 要、影響面大的管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位。中國有句俗語 “兵熊熊一個，將熊熊一窩 ”（把 “熊”改為“雄”也是 有同理，國外有句諺語 “一只獅子帶領(lǐng)的一群綿羊能夠打敗一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子。 ”講的是同一 個道理。），部門的主管不支持變革，帶來的結(jié)果經(jīng)常是整個部門的所有員工都不支持變革。對于 這樣的主管，通過崗位調(diào)整可以降低其影響力是一個有效的辦法。如果該員工有很強的技術(shù)能力， 可以擔(dān)任具體的技術(shù)

16、工作，發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢，做 “獨立貢獻者 ”。在這種情況下的崗位調(diào)整，不建議 對薪酬進行調(diào)整，至少在變革的前期。這樣的調(diào)整要求企業(yè)建立健全薪酬體系和員工職業(yè)發(fā)展通道， 不適合做管理者的員工，在技術(shù)通道發(fā)展同樣有機會取得良好的發(fā)展和薪酬待遇，這樣在公司 IPD 變 革推行過程中同時也做到了人盡其才。通過漸 進的 處罰逐步改變反 對者 。在 IPD 變革過程中，公司要創(chuàng)建相應(yīng)的文化氛圍，設(shè)置相應(yīng)的 KPI 指標來引導(dǎo)員工行為達到變革的目標。如果某些員工（包括老員工）不合作，在變革過程 中達不到相應(yīng)的績效標準，需要采取一定的處罰措施。但是處罰要以培訓(xùn)、溝通、績效計劃和輔導(dǎo)為基礎(chǔ)，一定要是漸進和有計劃的，并且在實施處罰措施前，要預(yù)先給處罰對象改正的機會，讓他們認識到自己的不足，知道為什么會受到相應(yīng)的處罰。只有在這些輔導(dǎo)、提高措施都失敗的情況下，實施處罰措施才是有