高級(jí)工商管理課件

1、世界十大知名商學(xué)院高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程培訓(xùn)講義（節(jié)選）【出版單位】北京大學(xué)出版社【課程名稱】世界十大知名商學(xué)院高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程【課程編號(hào)】 B08【所屬體系】綜合類【課程目錄】第一部分 戰(zhàn)略決策管理1 企業(yè)整合管理整合過(guò)程影響整合方法的因素三種整合方法及整合方法的中心問(wèn)題整合管理的三個(gè)階段收購(gòu)整合面臨的難題管理收購(gòu)過(guò)程2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歐洲 1992 年巨變對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)的影響3 企業(yè)定位與目標(biāo)管理企業(yè)使命與目標(biāo)討論企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題目標(biāo)描述制定目標(biāo)4 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè)成功難以持久的原因調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司（）5

2、雙贏管理模式戰(zhàn)略適應(yīng) 從“專業(yè)島”到網(wǎng)絡(luò)化互助組織制造、購(gòu)買還是合作保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)的方法平衡合作與競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系要素6 跨文化管理客觀存在的文化差異性價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則人類文明的三個(gè)基本問(wèn)題跨文化管理的實(shí)質(zhì)7 服務(wù)制勝之一：服務(wù)雙贏策略關(guān)鍵的一剎那員工與顧客的接觸各項(xiàng)服務(wù)的特性服務(wù)中的邏輯關(guān)系服務(wù)制勝飛輪客戶價(jià)值觀念的重要性什么樣的服務(wù)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)8 服務(wù)制勝之二：如何通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)時(shí)代的革新昨天與今天的航空業(yè)：服務(wù)革新實(shí)例提供個(gè)性化服務(wù)服務(wù)補(bǔ)救措施高層管理者應(yīng)直接參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)服務(wù)制勝的方法構(gòu)建自己的商業(yè)邏輯一種成功的商業(yè)邏輯維京大西洋航空公司9 網(wǎng)絡(luò)化的商務(wù)管理淘金時(shí)期接近互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略價(jià)

3、值互聯(lián)網(wǎng)的一些基礎(chǔ)知識(shí)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的四個(gè)強(qiáng)化作用ICDT 模型的外部用途ICDT 模型的內(nèi)部功能互聯(lián)網(wǎng)是改變的催化劑10 信息化與業(yè)務(wù)流程再造理如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 影響信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中成功運(yùn)用的重要因素信息技術(shù)在未來(lái)發(fā)展中的重要領(lǐng)域未來(lái)企業(yè)的運(yùn)作形式及信息技術(shù)發(fā)揮的作用第二部分 市場(chǎng)營(yíng)銷管理11 贏利性定價(jià)企業(yè)定價(jià)的意義價(jià)格和營(yíng)銷組合價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)決策的過(guò)程價(jià)格差異國(guó)際定價(jià) 新產(chǎn)品定價(jià)降價(jià)策略12 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與客戶定位定位于客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)的有效性及其與客戶定位的關(guān)系推動(dòng)經(jīng)營(yíng)變革的動(dòng)力測(cè)試企業(yè)關(guān)注客戶程度的方法消費(fèi)者定位再造工程一三企業(yè)銷售管理銷售人員面臨的挑戰(zhàn)與銷售經(jīng)

4、理的管理職能銷售經(jīng)理的工作任務(wù)如何招聘銷售人員 怎樣進(jìn)行培訓(xùn)工作 銷售業(yè)績(jī)的評(píng)估方法銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬制定銷售區(qū)域的劃分標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)手段如何組織成功的營(yíng)銷競(jìng)賽導(dǎo)致銷售經(jīng)理失敗的消極因素及建立銷售團(tuán)隊(duì)的條件14 歐洲市場(chǎng)變化國(guó)家貨幣對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響歐盟誕生的歷史過(guò)程歐元的誕生 歐元對(duì)消費(fèi)者的影響歐元對(duì)公司的影響歐元對(duì)金融市場(chǎng)的影響金融世界的重組成為金融中心的條件一五亞洲市場(chǎng)變化亞洲區(qū)域的七個(gè)文化實(shí)體亞洲區(qū)域五個(gè)不同的發(fā)展水平亞洲市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)與潛力進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的三條規(guī)律進(jìn)入亞洲市場(chǎng)應(yīng)做的準(zhǔn)備成功的亞洲人力資源管理第三部分 生產(chǎn)管理16 供應(yīng)鏈管理之一：供應(yīng)管理供應(yīng)管理概述及兩種常見觀點(diǎn)供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)運(yùn)作和盈

5、虧的影響供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇和買賣雙方關(guān)系中的觀點(diǎn)17 供應(yīng)鏈管理之二：協(xié)調(diào)供需關(guān)系改善供應(yīng)鏈的緊迫性如何選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如何協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求的關(guān)系如何選擇最合適的方法第四部分 人力資源管理一八壓力管理之一：壓力管理的兩重性壓力及預(yù)防性壓力管理經(jīng)理人壓力管理的技巧壓力天平19 壓力管理之二：成功地實(shí)施壓力管理壓力管理是一項(xiàng)公司責(zé)任 增加個(gè)人壓力的必要條件個(gè)人導(dǎo)向的預(yù)防性壓力管理公司壓力管理第五部分 財(cái)務(wù)管理20 戰(zhàn)略成本管理傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論遇到的新問(wèn)題管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)決策的影響戰(zhàn)略成本管理三要素分析成本成本核算的方法21 財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表概述資產(chǎn)負(fù)債表：從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)角度分析損益表：綜合體現(xiàn)公司的贏利性

6、現(xiàn)金流量表：體現(xiàn)公司資產(chǎn)的流動(dòng)性基本的會(huì)計(jì)假設(shè)【內(nèi)容摘要】第一講企業(yè)整合管理整合過(guò)程對(duì)金融學(xué)家和交易商來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過(guò)程。為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素以及整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。整合過(guò)程的基本要素1內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過(guò)程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。2戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位、改善經(jīng)營(yíng)成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其

7、為戰(zhàn)略能力，是因?yàn)樗鼈兒茈y被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買了。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問(wèn)題。3改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位及改善經(jīng)營(yíng)成果兩個(gè)公司的總經(jīng)理握手就表明了收購(gòu)的完成，而真正的價(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開始的，價(jià)值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。收購(gòu)的價(jià)值是由各個(gè)層次的人們?cè)诠緫?zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過(guò)程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個(gè)組織提高其 競(jìng)爭(zhēng)地位并形成更好的經(jīng)營(yíng)成果。

8、換句話說(shuō)，收購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人 都能夠相互合作。整合過(guò)程出現(xiàn)的典型問(wèn)題1理想和現(xiàn)實(shí)的差異事實(shí)上，不管多么仔細(xì)地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實(shí)總是存在差異的。不過(guò)由于各個(gè)群體存在利益的不同，要承認(rèn)并接受這種差異并不容易。2價(jià)值觀破壞收購(gòu)造成的價(jià)值觀破壞不僅僅是針對(duì)被收購(gòu)的公司，有時(shí)甚至也會(huì)波及收購(gòu)方。因此，如果對(duì)于價(jià)值觀破壞這一問(wèn)題沒有處理好，會(huì)使雙方都受到傷害，從而對(duì)收購(gòu)整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。3領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購(gòu)發(fā)生后，員工流失是很正常的。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。但是那些負(fù)責(zé)完成收購(gòu)的

9、領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營(yíng)管理層。因此，收購(gòu)發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無(wú)比。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問(wèn)題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。影響整合方法的因素影響整合方法的因素很多，包括收購(gòu)的友善程度、被收購(gòu)的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困境并需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了這些因素外，有兩種管理決策對(duì)整合方法的形成至關(guān)重要。1兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過(guò)程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門同時(shí)保留下來(lái)，不過(guò)它

10、需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會(huì)對(duì)被收購(gòu)公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門的介入更為合理些。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過(guò)這次變動(dòng)后，被購(gòu)方的人員可以維持以前的界限。諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒有影響。2給予被收購(gòu)公司自治權(quán)的大小為了保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，收購(gòu)方需要給被收購(gòu)公司多大的自治權(quán)呢？每次進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，被收購(gòu)公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動(dòng)”，原因是被收購(gòu)公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。通常，收

11、購(gòu)方的經(jīng)理為了使被購(gòu)方的經(jīng)理“接受”被接管，會(huì)同意這些自治要求。但是收購(gòu)方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購(gòu)方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。這種需要存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購(gòu)的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只能存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化中。換句話說(shuō)，收購(gòu)另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。此時(shí)收購(gòu)的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長(zhǎng)期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。如果一個(gè)大型化學(xué)制品公司收購(gòu)了另一家公司的日用品部門， 那么文化差異就不是什么太大的問(wèn)題，因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營(yíng)被購(gòu)公司，并且不存在困難。如果這家公司收購(gòu)了一家高級(jí)復(fù)合材料公司，那么

12、就應(yīng)該給被購(gòu)公司充分的自治權(quán)來(lái)保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來(lái)讓其答應(yīng)合并。這對(duì)收購(gòu)的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。三種整合方法及整合方法的中心問(wèn)題三種整合方法將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對(duì)應(yīng)著不同的整合方法，如表 1 所示。表 1 三種整合方法相互依賴的戰(zhàn)略需求低高組織上的自治需求高并存共生低吸納有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購(gòu)的相互依賴需求和

13、組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。仔細(xì)選擇一種整合方法是很重要的。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個(gè)主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。案例收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個(gè)公司持續(xù)存在差異和相互競(jìng)爭(zhēng)好很多。如公司的 公司和克能博格公司（），這兩個(gè)公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，公司就可以節(jié)省大量的成本。但事實(shí)是，在啤酒市場(chǎng)迅猛發(fā)展的時(shí)候，公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國(guó)的市場(chǎng)份額最大化，并阻止像喜力（）和斯特拉阿特瓦淡（）這樣的國(guó)外企業(yè)

14、進(jìn)入該市場(chǎng)。因此，只有到了 20 世紀(jì) 80 年代中期，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一種新的均衡點(diǎn)的時(shí)候，公司才把成本問(wèn)題當(dāng)作首要考慮的問(wèn)題，進(jìn)而對(duì)兩個(gè)公司進(jìn)行了整合。整合方法的中心問(wèn)題1期望管理 吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，理想和現(xiàn)實(shí)的過(guò)度差異相對(duì)來(lái)說(shuō)并不重要。收購(gòu)者了解被購(gòu)公司同收購(gòu)公司之間的文化差異并不是很難， 他們可以事先準(zhǔn)備好計(jì)劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來(lái)執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。 共生收購(gòu)共生收購(gòu)要求從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度。這種情況下，必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問(wèn)題。從某種意義上講， 在這種類型的收購(gòu)中，經(jīng)理們?cè)诓粩嗟貦z驗(yàn)和修正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。實(shí)際的收購(gòu)獲益總是和最開始的計(jì)劃 有著

15、很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。這種無(wú)止境的成功要在共生收購(gòu)下取 得成功并不是很容易的，因?yàn)檫@需要耐性?？墒悄托杂趾蛢?nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購(gòu)前確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)。 并存收購(gòu)在并存收購(gòu)中，公司收購(gòu)前的想法和具體的執(zhí)行過(guò)程是有差異的。從根本上講，并存收購(gòu)為積累知識(shí)提供了實(shí)踐的機(jī)會(huì)， 尤其是當(dāng)公司在一個(gè)全新的領(lǐng)域進(jìn)行收購(gòu)時(shí)。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購(gòu)公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購(gòu)公司取得了成功就表明收購(gòu)者學(xué)到了知識(shí)。2領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù) 吸納收購(gòu)吸納收購(gòu)要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進(jìn)被購(gòu)公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。有時(shí)這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制

16、或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個(gè)組織的員工對(duì)各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個(gè)公司的價(jià)值體系來(lái)取代另外一個(gè)公司的價(jià)值體系。案例當(dāng)兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)墓驹趧e無(wú)他選的情況下進(jìn)行合并時(shí)，例如阿西亞（）公司和布朗勃法瑞（）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語(yǔ)言，以成功地重新確立兩個(gè)組織的目標(biāo)，從而創(chuàng)造新的輝煌。如果不采取這種方式，這種合并將會(huì)演變?yōu)閷?duì)抗。 共生收購(gòu)在共生收購(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號(hào)來(lái)重新定義兩個(gè)組織的目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標(biāo)。 并存收購(gòu)在實(shí)際中并存收購(gòu)最常見的錯(cuò)誤就是認(rèn)為被購(gòu)公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變

17、被購(gòu)公司。事實(shí)勝于雄辯：被購(gòu)公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購(gòu)目標(biāo)很明確，他們可能還是不會(huì)承認(rèn)。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。3協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。 吸納收購(gòu)在吸納收購(gòu)中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。 共生收購(gòu)在共生收購(gòu)中，要求雙方公司都保持自身的獨(dú)特個(gè)性，而且兩個(gè)組織要積極地往來(lái)和流動(dòng)并對(duì)這種往來(lái)和流動(dòng)加以規(guī)范， 從而實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的目標(biāo)?？梢园堰@種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問(wèn)題和相互作用穿過(guò)，其他的則一概不能穿過(guò)。 并存收購(gòu)并存收購(gòu)則要求一種完全不同的方式。在這

18、種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過(guò)維持邊界來(lái)保護(hù)被購(gòu)公司的地位和特點(diǎn)。表 2 整合方法的中心問(wèn)題吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實(shí)的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標(biāo)再次確認(rèn)協(xié)調(diào)經(jīng)理過(guò)渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)整合管理的三個(gè)階段整合管理包括三個(gè)階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段，如圖 1 所示。圖 1 整合管理的三個(gè)階段預(yù)先籌備階段在預(yù)先籌備階段，收購(gòu)公司應(yīng)讓被收購(gòu)公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。盡管預(yù)先的籌備可能會(huì)拖延實(shí)際的整合 行動(dòng)，但這并不說(shuō)明在籌備階段可以怠漫。相反，在這一時(shí)期要同時(shí)采取大量的行動(dòng)，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙， 不僅被收

19、購(gòu)公司內(nèi)部，包括收購(gòu)公司內(nèi)部，都要采取一些措施。在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同， 但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時(shí)展開的多項(xiàng)措施。不過(guò)有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。1設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購(gòu)整合的第一步都是要確保對(duì)兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說(shuō)要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團(tuán)隊(duì)中的三類個(gè)體組成，他們是：收購(gòu)公司的首腦、被購(gòu)公司的首腦和少量的支援人手，如表 3 所示。表 3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理層組成職責(zé)收購(gòu)公司的首腦保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍被購(gòu)公司的首腦負(fù)責(zé)

20、公司的運(yùn)行；積極保護(hù)被購(gòu)公司的員工少量的支援人員（如財(cái)務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理）協(xié)助解除被購(gòu)公司發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；增強(qiáng)兩個(gè)公司的理解2確保平穩(wěn)過(guò)渡在收購(gòu)剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿著來(lái)自公司內(nèi)部和外部的問(wèn)題。在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開展以下兩方面的工作： 抵御來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)抵御來(lái)自公司外部競(jìng)爭(zhēng)的方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，這要求被購(gòu)公司把重點(diǎn)放在原始經(jīng)營(yíng)預(yù)算的完成上，以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；同時(shí)也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。 細(xì)心溝通以確定公司不變的政策通過(guò)細(xì)心溝通來(lái)明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購(gòu)公司經(jīng)理和員工個(gè)人利益

21、的政策，譬如行政津貼、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老金計(jì)劃和招聘決定等。3形成新的目標(biāo)為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來(lái)。這意味著被購(gòu)公司經(jīng)理們必須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而且正在開始了解收購(gòu)公司。4摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問(wèn)題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗(yàn)、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購(gòu)前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以

22、及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。5加強(qiáng)被收購(gòu)單位的實(shí)力在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識(shí)后，下一個(gè)考慮的問(wèn)題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。絕大多數(shù)的收購(gòu)都有些本質(zhì)弱點(diǎn)，其中的一部分將會(huì)被察覺，剩下的那些會(huì)隨著時(shí)間的流逝而被掩蓋起來(lái)。這些缺陷需要在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢(shì)變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。6形成相互的理解高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過(guò)程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問(wèn)題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。因?yàn)閷?duì)于公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問(wèn)題，這兩個(gè)組

23、織的想法并不相同。事實(shí)上，收購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常低估了他們?cè)诰唧w問(wèn)題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對(duì)兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。7在上下級(jí)之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是協(xié)調(diào)管理層在被購(gòu)公司以及收購(gòu)公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購(gòu)公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通、展示自己的個(gè)人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過(guò)早期的收購(gòu)結(jié)果和上司對(duì)收購(gòu)后的良好氛圍的認(rèn)同來(lái)建立的。整合階段整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對(duì)如何進(jìn)行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個(gè)關(guān)鍵要素如圖 2 所示。1通過(guò)吸納整合

24、創(chuàng)造價(jià)值 形成兼并藍(lán)圖圖 2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。在對(duì)金章公司（）的整合過(guò)程中，伊萊克斯公司（）把這個(gè)虧損額達(dá) 1200 億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利 600 億里拉，同時(shí)還使金章公司成為其歐洲家電市場(chǎng)一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過(guò)伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對(duì)吸納整合的方法進(jìn)行分析。以下是對(duì)伊萊克斯公司（）的約翰遜先生（）進(jìn)行的采訪：對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，我們會(huì)制定一個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果

25、我們希望使被收購(gòu)公司的效益提高 100，那么我們會(huì)列出一個(gè)價(jià)值 200 的行動(dòng)清單，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們通?？梢匀〉?50%的預(yù)期效果， 不過(guò)我們確實(shí)非常明確在兼并后的不同時(shí)期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。問(wèn)：現(xiàn)實(shí)和您所計(jì)劃的會(huì)有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實(shí)際上制定了計(jì)劃并不意味著你不能對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會(huì)改變計(jì)劃。問(wèn)：您怎樣和被購(gòu)公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過(guò)程中，也就是我們所說(shuō)的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下， 我們對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級(jí)都建立起管理體制。我們還讓他們?cè)谔貏e小組里和我

26、們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來(lái)這么做。問(wèn)：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展工作，然后回來(lái)向我們及被購(gòu)公司的管理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實(shí)施、匯報(bào)，再研究、實(shí)施、匯報(bào)。即使在收購(gòu)的早期也是這樣。問(wèn)：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過(guò)程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營(yíng)不良的被購(gòu)公司。你必須非常了解你的任務(wù)。 管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計(jì)劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過(guò)程的基礎(chǔ)，即管理

27、雙方組織之間的關(guān)系。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，一種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī)，我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國(guó)，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問(wèn)題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問(wèn)題，通常這些問(wèn)題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問(wèn)題而不是組織結(jié)構(gòu)。問(wèn)：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會(huì)贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說(shuō)服他們的？ 約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該

28、明確說(shuō)明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購(gòu)公司的員工也覺得他們并不會(huì)因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。 讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購(gòu)者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無(wú)論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問(wèn)題都應(yīng)形成互補(bǔ)。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得的，而是在于一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生對(duì)如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來(lái)達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評(píng)論：約翰遜先生：首先我們具有

29、不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。問(wèn)：這說(shuō)起來(lái)很容易，但牽涉到利益問(wèn)題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問(wèn)題。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免各個(gè)部門彼此對(duì)抗的作用。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。 將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過(guò)吸納收購(gòu)產(chǎn)生最大的

30、杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。對(duì)約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對(duì)此有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谄湮磥?lái)戰(zhàn)略中詳細(xì)說(shuō)明了收購(gòu)的貢獻(xiàn)和作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問(wèn)我你對(duì)被購(gòu)公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識(shí)體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。2通過(guò)并存整合創(chuàng)造價(jià)值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購(gòu)中的整合任務(wù)可能很簡(jiǎn)單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了， 之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。但事實(shí)上，

31、整個(gè)并存收購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購(gòu)公司提供充分的保護(hù) 是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程本身也是要通過(guò)細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。并存整合過(guò)程也包含四個(gè)關(guān)鍵要素。 以下以紐崔萊（）公司的董事長(zhǎng)艾迪布魯威爾（）收購(gòu)荷蘭亨氏公司（）為例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，如圖 3 所示。 維持各自的邊界圖 3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^(guò)濾器，從而保護(hù)這種類型的收購(gòu)。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完全不同的企業(yè)，這

32、需要非常細(xì)致的工作。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來(lái)討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了 56 個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。問(wèn)：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購(gòu)公司的任務(wù)，這不僅僅是針對(duì)高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會(huì)嚴(yán)重影響公司的士氣。我們?cè)试S他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允

33、許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。 培育并促進(jìn)被購(gòu)方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購(gòu)的第二個(gè)要素是培育被購(gòu)公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。正如布魯威爾強(qiáng)調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購(gòu)公司發(fā)展， 進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值而不是把財(cái)務(wù)資源投向被購(gòu)公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購(gòu)公司就能實(shí)現(xiàn)的。要培育被購(gòu)公司，布魯威爾提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實(shí)際的支持。因此，公司在收購(gòu)中的關(guān)鍵角色是提供支持。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談問(wèn)：您如何發(fā)展被收購(gòu)公司，是投入大量資金嗎？艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當(dāng)然不，那就太糟糕了。

34、我們和他們的管理人員坐下來(lái)探討戰(zhàn)略性問(wèn)題，我們告訴他們目標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國(guó)市場(chǎng)上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國(guó)際上他們還不夠優(yōu)秀。我們使他們相信他們必須走向國(guó)際舞臺(tái)，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對(duì)總部的管理層負(fù)責(zé)，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解?？傊瑑蓚€(gè)公司之間一直是密切合作的。 積累并學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)并存收購(gòu)的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識(shí)方面起著關(guān)鍵的作用。在母公司或者被購(gòu)公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會(huì)。以他們的一手經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，母公司可以對(duì)整個(gè)行業(yè)形成一個(gè)更全面的認(rèn)識(shí)和更為具體的發(fā)

35、展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談問(wèn)：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識(shí)的？艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會(huì)加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的工作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會(huì)從中獲益，學(xué)到知識(shí)。我們還送一些人員去參加高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。 組織上的支持由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴(kuò)張性質(zhì)的收購(gòu)都傾向于在同一個(gè)層面進(jìn)行，被購(gòu)公司在大公司內(nèi)存在的可能性極小。在內(nèi)部，被購(gòu)公司會(huì)縮小到不能持續(xù)的承擔(dān)母公司的任務(wù)；在外部，它們沒有足夠大的規(guī)模能維持自己的長(zhǎng)期存在。為了使被購(gòu)公司承擔(dān)更多的事務(wù)，母公司必須扮演組織

36、支持者的角色。3通過(guò)共生整合創(chuàng)造價(jià)值共生收購(gòu)給管理者帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要維持被購(gòu)公司的文化，另一方面，又要促使相互依賴關(guān)系的形成以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)目標(biāo)，他們?cè)趨f(xié)調(diào)這兩種需求時(shí)倍受煎熬。正如比特瑞思（）協(xié)調(diào)管理小組的一個(gè)成員評(píng)論的那樣：“我們從一開始就知道他們需要維持開拓的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營(yíng)；但同時(shí)，我們又必須尋找合并的途徑?！币韵乱怨救绾伟驯忍厝鹚迹ǎ┫聦俚膬蓚€(gè)公司（和范博瑞特）納入其高級(jí)復(fù)合材料部門為例，來(lái)說(shuō)明如何成功地完成共生收購(gòu)。 從并存做起圖 4 共生收購(gòu)的過(guò)程首先兩個(gè)公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過(guò)正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始

37、取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。在案例中，和范博瑞特兩個(gè)公司一開始就與比特瑞思的其他公司結(jié)合在一起，這樣就能保持一種并存的模式。不過(guò)，這個(gè)階段共生收購(gòu)的期望目標(biāo)要高一些，因?yàn)檫@一階段的付出比較大。如，在收購(gòu)比特瑞思公司的案例中，出價(jià) 75 億美元，其絕大部分原因是為了合并和，因?yàn)樗麄兙哂性鰪?qiáng)新組建的高級(jí)復(fù)合材料部門的潛力，這自然促使公司去完成這個(gè)合并，同時(shí)也使被購(gòu)公司的經(jīng)理感覺到一種恐懼，因?yàn)樗麄儞?dān)心公司要為這個(gè)高價(jià)做出補(bǔ)償。為了減少其恐懼，就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來(lái)又讓他們把注意力放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。其次，需要向某個(gè)主管人同時(shí)匯報(bào)并存單位及自己本身的情況。這個(gè)

38、主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。最后，母公司需要更加關(guān)注自己組織的變化，改變自己?jiǎn)T工的狀況。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成一個(gè)好的“感受器”。 建立由內(nèi)至外的相互作用共生收購(gòu)初期的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先籌備并且激勵(lì)總部員工或者經(jīng)營(yíng)部門，之后就應(yīng)該轉(zhuǎn)到真正的收購(gòu)目標(biāo)上，在雙方之間進(jìn)行充分的能力轉(zhuǎn)移后，把兩個(gè)公司之間的邊界轉(zhuǎn)變?yōu)榘胪改ぁＱ芯勘砻?，?shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來(lái)溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。其中關(guān)鍵是要讓最初的相互作用發(fā)源于被購(gòu)公司內(nèi)部，而不是強(qiáng)加給他們。建立相互作用的關(guān)鍵

39、是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購(gòu)公司的經(jīng)理可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。只有在這種情況下，被購(gòu)公司才能較早感覺到相互作用的好處。正如一個(gè)收購(gòu)公司的經(jīng)理所評(píng)論的：“我們張開自己的雙手， 讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素?！蹦銓l(fā)現(xiàn)：如果資源確實(shí)存在互補(bǔ)性，那么相互作用形成的時(shí)間將縮短。 用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營(yíng)職責(zé)自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會(huì)逐漸減弱，這時(shí)，共生收購(gòu)會(huì)要求逐步提高影響力。這時(shí)，要在母公司的期望和被購(gòu)公司的抵制之間尋求一條中間道路，被購(gòu)公司的總經(jīng)理將擔(dān)任其中的關(guān)鍵角色，他必須在合作

40、產(chǎn)生的好處和先前公司文化的保護(hù)之間進(jìn)行權(quán)衡。增加對(duì)被購(gòu)公司的影響，同時(shí)避免這個(gè)過(guò)程流于名稱或者標(biāo)語(yǔ)式的形式，這種能力同被購(gòu)公司經(jīng)理所感覺的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。把母公司部分業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營(yíng)職責(zé)移交給被購(gòu)公司，通常是把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)先權(quán)結(jié)合在一起。例如，讓負(fù)責(zé)其在美國(guó)的維克特萊克（）和其他產(chǎn)品線的營(yíng)銷工作。 合并組織最后，整個(gè)共生整合過(guò)程會(huì)走向真正的合并，兩個(gè)組織會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特實(shí)體。在實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果時(shí)，不應(yīng)使被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失。為此，要建立一系列的機(jī)制以保證這種實(shí)現(xiàn)是漸進(jìn)式的：被購(gòu)公司的高級(jí)經(jīng)理應(yīng)扮演兩種角色一是該公司的傳統(tǒng)守護(hù)人角色；另外一個(gè)就是在世

41、界范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品范圍的角色。這要求他們擁有一種全局觀點(diǎn)，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題。從實(shí)物和地理上重組個(gè)體例如，一起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，這樣能讓雙方成員在地理上產(chǎn)生親近感。被購(gòu)公司能否在成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。并不是每個(gè)人都擁有總經(jīng)理那樣的能力，他把 300 萬(wàn)美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為 1 億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來(lái)調(diào)整復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。與此同時(shí)，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察自己所在的組織，但絕對(duì)不能阻礙公司收購(gòu)的目標(biāo)。此外，轉(zhuǎn)變的成功在很大程度上也取決于收購(gòu)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，他們必須愿意增加被購(gòu)

42、公司所需要的資源，愿意調(diào)整時(shí)間界限，從而使其生產(chǎn)率達(dá)到最大。超越收購(gòu)整合階段無(wú)論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。在某些行業(yè)里，公司改組的節(jié)奏是緩慢的，而且收購(gòu)也很少見。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購(gòu)的公司可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)幾乎察覺不到的整合過(guò)程。隨著時(shí)間的推移，被購(gòu)公司的特征被弱化了，雇員也融入了新的公司；對(duì)公司歷史一無(wú)所知的新員工也逐漸進(jìn)入了公司。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機(jī)會(huì)也是一閃而過(guò)的。在這樣的情況下，越來(lái)越多的公司通過(guò)快速收購(gòu)取得了發(fā)展，從而超過(guò)了他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者趕上了早期的領(lǐng)先者，如家用電器行業(yè)的瑞典伊萊克

43、斯公司、造紙機(jī)械行業(yè)的芬蘭華美公司、農(nóng)藥行業(yè)的法國(guó)羅納普朗克公司等。但同時(shí)，這些公司也都面臨著一個(gè)困難的轉(zhuǎn)變。因?yàn)閼?zhàn)略重組的計(jì)劃性、高層管理者的指引和組織能力的發(fā)展都和持續(xù)管理的邏輯性存在著差異。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購(gòu)整合的優(yōu)越性。收購(gòu)整合面臨的難題戰(zhàn)略重組的管理傳統(tǒng)導(dǎo)致前進(jìn)動(dòng)力停滯戰(zhàn)略重組經(jīng)常采取一種相對(duì)簡(jiǎn)單的組織方式來(lái)減少整合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個(gè)擁有一定自治權(quán)的小型指揮部往往監(jiān)管著大量的被購(gòu)子公司。這將會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？幾個(gè)并存收購(gòu)的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。盡管這樣，公司總部卻能對(duì)此產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樗鼘?duì)這個(gè)行業(yè)里的所有情況都很熟悉。伊萊克斯公

44、司再次很好地解釋了這一點(diǎn)，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到 25 條，并涉及 5 個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個(gè)舊工廠里的公司總部只有大約 100 人。與此同時(shí)，通過(guò)實(shí)行成功的收購(gòu)，公司產(chǎn)生了強(qiáng)大的動(dòng)力，從而提高了他們?cè)诒拘袠I(yè)中的地位。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu)。不過(guò)，由于沒有更好的候選公司，或者因?yàn)楹蜻x公司無(wú)法接近或者收購(gòu)成本太高，公司前進(jìn)的動(dòng)力會(huì)減弱。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進(jìn)一步的合并。這時(shí)，公司必須用持續(xù)管理代替戰(zhàn)略整合。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位

45、。從重組到整體管理1戰(zhàn)略重組同那些通過(guò)內(nèi)部增長(zhǎng)來(lái)取得穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組會(huì)使公司產(chǎn)生部分重復(fù)的和相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時(shí)并購(gòu)雙方可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭(zhēng)取顧客的時(shí)候可能會(huì)發(fā)生沖突。例如，上奇奇人公司（）在收購(gòu)了達(dá)彼思公司（）之后虧損了 45 億美元。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們?cè)趹?zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個(gè)以上的名牌，其中一些是國(guó)內(nèi)的名牌，有些是國(guó)際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國(guó)家都有著不同的地位。要想消除重復(fù)的設(shè)置，公司必然會(huì)犧牲一部分市場(chǎng)份額，尤其是當(dāng)

46、本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中表現(xiàn)得異?；钴S的時(shí)候，在這個(gè)過(guò)程中公司也會(huì)失去一些曾經(jīng)花了大價(jià)錢購(gòu)買的昂貴的資產(chǎn)。2整體管理對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，要想利用重組所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場(chǎng)需求的同時(shí)，能夠拓展其經(jīng)濟(jì)范圍，進(jìn)行探索性的學(xué)習(xí)并促進(jìn)市場(chǎng)的更新。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對(duì)協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長(zhǎng)的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組中，簡(jiǎn)單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題。此外，公司必須面對(duì)重新定位問(wèn)題，因?yàn)樵谌偾斑M(jìn)的情況下，收購(gòu)重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上

47、坡路，收購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了他們對(duì)重新定位的需求。滿足將來(lái)的市場(chǎng)需求戰(zhàn)略重組在收購(gòu)中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)地位，給企業(yè)提供了一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)建立在這樣的基礎(chǔ)上：國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷地分化，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)卻會(huì)逐漸同化。1市場(chǎng)分化：由簡(jiǎn)單到細(xì)微在早期，市場(chǎng)分化相對(duì)簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護(hù)的本地競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)獲取本地市場(chǎng)的絕大部分份額。然而，很多市場(chǎng)都有被分化得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見多識(shí)廣 的消費(fèi)者希望其形形色色的需要能被更

48、好地滿足；供給者則想獲取更多的市場(chǎng)份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更 先進(jìn)的技術(shù)來(lái)使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費(fèi)者的需要。這樣的變化使得本地的競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 同時(shí)也無(wú)法對(duì)每種細(xì)分出來(lái)的市場(chǎng)所需要的投資作出合理的回報(bào)。2市場(chǎng)同化：國(guó)際范圍內(nèi)的趨勢(shì)在國(guó)際范圍內(nèi)，某個(gè)已經(jīng)被細(xì)分的市場(chǎng)將被同化，這由幾個(gè)原因引起：有時(shí)候，消費(fèi)者本身就是全球化的，他們?cè)诓煌膰?guó)家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（）的大眾汽車公司（）和設(shè)在巴西（）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對(duì)于設(shè)在比利時(shí)的沃爾沃汽車公司（）和設(shè)在

49、瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)下隱含的個(gè)性元素在國(guó)際上都變得相似了。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國(guó)的年輕消費(fèi)者。市場(chǎng)同化給戰(zhàn)略重組帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給每個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場(chǎng)能夠超越國(guó)界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門。后一種方法是把各個(gè)分公司和經(jīng)營(yíng)部門作為跨國(guó)公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，

50、這樣就不用剝離那些和本地市場(chǎng)有關(guān)的職能，也就不會(huì)抑制他們的主動(dòng)性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。對(duì)于收購(gòu)重組來(lái)說(shuō)，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，他們?cè)谥亟M階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來(lái)形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。案例以下是對(duì)伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個(gè)行業(yè)的人進(jìn)行合作。在這個(gè)例子中，總部要求公司在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實(shí)施則需要依靠德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等各國(guó)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楦鲊?guó)的團(tuán)隊(duì)擁有共同的方案，所以總部設(shè)計(jì)方案的同時(shí)就必須考慮該方案的實(shí)施問(wèn)題。問(wèn)：怎樣才能使這些人和我們合作，因?yàn)槲衣犝f(shuō)許多公司在協(xié)調(diào)不同團(tuán)體工作時(shí)都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個(gè)人的原因，這樣做的目的是防