向華為學(xué)習(xí)HRBP工作方法與實(shí)踐

1、課程收益：幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做岀更大程度的價值貢獻(xiàn)，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：(1 ) HRBP的工作理念人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。(2 ) HRBP的組織保障三支柱：HR BP (業(yè)務(wù)伙伴)、HR COE (領(lǐng)域?qū)＜?、HR SSC (人事共享服務(wù)中心)(3 ) HRBP的關(guān)鍵技能-業(yè)務(wù)能力理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作， 提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。-專業(yè)能力精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。-管

2、理能力高效運(yùn)作人力資源項(xiàng)目，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保障?；顒泳V要：第一章節(jié)：HRBP的工作理念1、案例分析案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長輔導(dǎo)，提升業(yè)績案例二：華為公司存儲開發(fā)部平臺歸一化建設(shè)，提升業(yè)績2、人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？（1）形成outside-in 的視角與習(xí)慣（2）深刻理解業(yè)務(wù)需求（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運(yùn)作3、人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。（1 ）人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡 量于業(yè)務(wù)。（2 ）人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中，人力資源的價

3、值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資 源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗(yàn)。4、人力資源的演進(jìn)執(zhí)行者？專業(yè)人員？業(yè)務(wù)伙伴（1 ）從人員行政管理（2 ）到人力資源管理（3 ）再到戰(zhàn)略人力資源管理5、為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜（1 ）減少事務(wù)性工作（2 ）增加策略性工作（3 ）讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性價值6、華為實(shí)踐：基站 HRBP十四條軍規(guī)第二章節(jié)：HRBP的組織保障1、HR BP （業(yè)務(wù)伙伴）（1 ）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的 HR解決方案推動HR流程循環(huán)2、HR COE （領(lǐng)域?qū)＜遥? ）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度

4、對BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與 BP/HR運(yùn)營一起推廣新的制度方案3、HR SSC （人事服務(wù)共享中心）（1 ）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)交付行政事務(wù)性的 HR服務(wù)優(yōu)化運(yùn)營4、華為實(shí)踐：HRBP的組織設(shè)置第三章節(jié)：HRBP的角色職責(zé)1、戰(zhàn)略伙伴： Strategic Part ner（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）2、HR 解決方案集成者：HR Solution integrator（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。3、 HR 流程運(yùn)作者：HR Process Ope

5、rator |（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。4、 關(guān)系管理者：Relatio nship Ma nager（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。5、 變革推動者：Cha nge Age nt（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）6、 核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value（1 ）做什么？（2 ）有什么價值？（3 ）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。第四章節(jié)：HRBP的工作切入點(diǎn)：

6、理解業(yè)務(wù)、識別痛點(diǎn)一、華為實(shí)踐：人力資源戰(zhàn)略思考二、概述HRBP要想做岀大的價值貢獻(xiàn)，前提就要找到合適的價值發(fā)力點(diǎn)，即工作切入點(diǎn)。對于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導(dǎo)下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識別出痛點(diǎn)，找到合適的工作切入點(diǎn)，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。二、BLM ( Business Leadership Model )業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型1、什么是BLM是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。2、戰(zhàn)略制定(1 )戰(zhàn)略意圖企業(yè)的發(fā)展方向和最

7、終目標(biāo) |(2 )市場洞察了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點(diǎn)、競爭對手的策略與動向以識別機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。(3 )創(chuàng)新焦點(diǎn)進(jìn)行與市場同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場的試驗(yàn)來探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。(4 )業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風(fēng)險(xiǎn)管理。3、戰(zhàn)略執(zhí)行（1 ）正式組織為確保組織任務(wù)和流程能有效

8、地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、 管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理 指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。（2）人才人力資源的特點(diǎn)、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實(shí)現(xiàn)它。（3 ）氛圍與文化組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。三、華為實(shí)踐：蘇研組織診斷第五章節(jié)：解決痛點(diǎn)：干部管理與培養(yǎng)1、視頻分析：奠

9、基者2、干部隊(duì)伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)（1 ）問題管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點(diǎn)，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運(yùn)作不夠高效。公司雖然花費(fèi)了很大代價，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想， 問題沒有從根本上得到解決。(2)挑戰(zhàn)如何建立管理干部愿意主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。如何推動管理干部深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點(diǎn)，聚焦高價值工作。如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識和行為習(xí)慣。3、干部管理(

10、1 )奮斗型干部是管理岀來的(2 )干部管理框架任職標(biāo)準(zhǔn)：管理崗位任職標(biāo)準(zhǔn)任職管理：選、用、育、留組織運(yùn)作：干部管理活動有效運(yùn)作基礎(chǔ)4、干部培養(yǎng)(1 )基于角色職責(zé)，綜合多種手段進(jìn)行培養(yǎng)！行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識的轉(zhuǎn)變！綜合工作實(shí)踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識和提升技能才更有效果！(2 )管理人才培養(yǎng)方案角色認(rèn)知課堂培訓(xùn)角色認(rèn)知案例研討角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo)角色認(rèn)知行動學(xué)習(xí)第六章節(jié)：解決痛點(diǎn)：員工任職管理1、專業(yè)崗位任職管理體系通過任職管理，牽引和推動技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責(zé)任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化

11、水平，并且確保技術(shù)人才價值的充分發(fā)揮。（1 ）任職通道（2 ）任職資格（3 ）人崗匹配2、專業(yè)崗位任職通道（1 ）建立既長又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長期持續(xù)發(fā)展。（2 ）案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道3、專業(yè)崗位任職資格管理（1 ）建立簡單實(shí)用、可操作性強(qiáng)的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準(zhǔn)確識別自我當(dāng)前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2 ）案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標(biāo)準(zhǔn)4、專業(yè)崗位人崗匹配|（1 ）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長負(fù)責(zé)，有效提升自己的技術(shù)能力。（2 ）案例分析：華為公司人崗匹配實(shí)踐第七章節(jié)：解決痛

12、點(diǎn)：教練式輔導(dǎo)1、案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識，有效開展組織能力建設(shè)2、人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）問題 -我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。-我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。-我是人力資源，管理經(jīng)驗(yàn)還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。（2）挑戰(zhàn)人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？3、教練式輔導(dǎo)的價值人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時候還能幫助他提升能力。4、 教練

13、式輔導(dǎo)的招式套路：GROW（1 ）案例分析武林外傳傳外傳一佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。（2 ）認(rèn)識 GROWG :制定目標(biāo)R: 了解現(xiàn)狀O:討論方案W :確定意愿（3 ）視頻分析：輔導(dǎo) PL轉(zhuǎn)變認(rèn)識，改變做法（4 ）教練式輔導(dǎo)本質(zhì)教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)?何去做。第八章節(jié)：解決痛點(diǎn)：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)2、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題（1 ）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對新的工 作崗位，新的工作要求。（2 ）結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，

14、無法做好新的崗位工作。|（3 ）案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。3、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價值幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作,功轉(zhuǎn)身。4、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論（1 ）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度（2 ）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征（3 ）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)5、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)（1 ）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段（2 ）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能6、華為實(shí)踐：杭研小 P向前沖第九章節(jié)：解決痛點(diǎn)：診斷與輔導(dǎo)一、概述1、演練：幫助團(tuán)隊(duì)主管小王識別痛點(diǎn)2、診斷價值幫助管理者認(rèn)識與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解

15、決方案。3、診斷框架（1 ）診斷維度（2 ）診斷問題（3 ）診斷輔導(dǎo)二、診斷框架：團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷2、團(tuán)隊(duì)診斷模型（1 ）業(yè)務(wù)管理（2 ）團(tuán)隊(duì)管理：人員管理、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊(duì)文化3、團(tuán)隊(duì)診斷過程（1 ）團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀調(diào)查（2 ）團(tuán)隊(duì)問題分析（3 ）管理問題輔導(dǎo)（4 ）管理改進(jìn)輔導(dǎo)4、團(tuán)隊(duì)診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團(tuán)隊(duì)診斷三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查 1、華為實(shí)踐：組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)交流（1 ）組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制（2 ）組織氣氛改進(jìn)運(yùn)作機(jī)制（3 ）組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)四、診斷輔導(dǎo)：MFP :經(jīng)理人反饋計(jì)劃1、MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊(duì)反饋會議等活動，推動管理者全面認(rèn)識自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)。2、MFP實(shí)施三大