建設(shè)工程論文管理模式論文大型建設(shè)工程項目管理模式創(chuàng)新分析研究

1、建設(shè)工程論文管理模式論文：大型建設(shè)工程項目管理模式創(chuàng) 新分析研究 摘要：本文結(jié)合筆者多年工程項目管理實踐，詳細(xì)分析 闡述了市場經(jīng)濟(jì)體制下以政府投資為主體的現(xiàn)代工程項目 管理模式，并在對其優(yōu)缺點進(jìn)行對比分析的基礎(chǔ)上，對大型 建設(shè)工程項目管理模式創(chuàng)新與完善具體方法措施進(jìn)行了深 入探討和總結(jié)。關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；政府投資；項目管理；管理模式； 模式創(chuàng)新1 引言對建設(shè)工程投資項目 ，用有限的資源投入，在限定的 時間內(nèi)，以盡可能快的進(jìn)度，盡可能低的成本，得到盡可能 多的收益，圓滿完成項目任務(wù)，是任何一個項目管理者追求 的目標(biāo)。項目管理在我國的實踐起步較晚， 1984 年，我國利用世 界銀行貸款，通過采用國

2、際招標(biāo)，運用項目管理形式建設(shè)的 云南魯布革水電站，是我國第一個真正稱得上實行項目管理 的工程項目。由于采用了先進(jìn)的管理方式，工程質(zhì)量控制得 好，縮短了工期， 降低了成本， 取得了明顯經(jīng)濟(jì)效益， 因此， 在以后的許多大中型工程項目中，相繼推行了項目管理體 制。特別是政府投資主體的的建設(shè)工程項目，一般為意義重 大，或關(guān)系到國計民生的大型項目以及社會福利型項目，其 成功與否的意義也就更加重大。因此，在長株潭城市群“兩 型社會”建設(shè)的大背景下，研究以政府投資為主體的大型工 程項目管理方法與模式創(chuàng)新具有重要的理論意義和應(yīng)用價 值。2 大型建設(shè)工程項目管理模式分析 工程項目管理模式與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)以

3、及項目 建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相 關(guān)。因此，選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。合理的 項目管理模式將有助于降低成本、縮短工期，并且對項目的 完成質(zhì)量也有較大的影響，具體管理模式如下：2.1 公司代管制模式 公司代管制模式組織結(jié)構(gòu)圖如圖 1。 該模式中， 政府、 投資公司、 項目管理公司的權(quán)責(zé)一致， 他們均在界定的職責(zé)范圍內(nèi)行使權(quán)力，履行責(zé)任，不受縱橫 向干預(yù)。與原有的政府職能相比，政府對于項目決策中具有 前瞻性和戰(zhàn)略性的重要問題介入比以前深。對于項目實施的 管理比以前要少些，主要借助項目管理公司完成。對于監(jiān)督 職能要求更高，主要是對投資公司、對項目實施過程進(jìn)行監(jiān) 督

4、管理，項目評估也成為政府一項重要的管理手段。投資公 司作為業(yè)主代表具有投資主體的地位，主要任務(wù)是對項目投 資與還貸，設(shè)施經(jīng)營進(jìn)行全過程管理。工程管理公司根據(jù)政 府或者經(jīng)政府授權(quán)的投資公司的委托，組織開展項目的可行 性研究、初步設(shè)計、項目管理、工程監(jiān)理等工作。工程管理 公司可以實行項目總承包建設(shè)方式，也可以實行代建制建設(shè) 方式。工程管理公司在政府投資項目運行中是代理人和委托 人的雙重身份，是一個市場主體，即一個獨立的市場化經(jīng)濟(jì) 實體，以其工程管理專長在市場上通過競爭獲得業(yè)主項目管 理權(quán)，有利于政府機構(gòu)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，精簡機構(gòu)。政府通過 市場機制、市場力量來提高投資項目的效率。2.2 機構(gòu)代管制模式

5、機構(gòu)代管制模式組織結(jié)構(gòu)圖如圖 2。 圖中縱坐標(biāo)表示政府投資項目管理職能部門，如計劃行 政主管部門、財政行政主管部門、建設(shè)行政主管部門等等， 橫坐標(biāo)表示政府投資項目管理的業(yè)主代表。政府投資項目的 業(yè)主代表政府作為市場主體參與市場競爭，同時接受政府職 能部門的監(jiān)督管理。在該圖的模式中，政府投資建設(shè)的市政工程、 “一次性 業(yè)主”的房屋建筑工程、公益性工程由工務(wù)局充當(dāng)業(yè)主；少 數(shù)專業(yè)工程、特殊工程由具體的專業(yè)部門充當(dāng)業(yè)主；少數(shù)長 年有政府投資項目建設(shè)任務(wù)，且有相應(yīng)建設(shè)管理能力的專業(yè) 部門的政府投資項目由建設(shè)單位充當(dāng)業(yè)主。該模式?jīng)]有徹底 解決專業(yè)分工過細(xì)、行業(yè)條塊分割問題。過渡模式是指由政府有關(guān)部門和受

6、益的建設(shè)單位共同 組建“業(yè)主” ，仿照盈利項目的“項目法人責(zé)任制” ，成立項 目的“管理主體” 。政府投資項目的業(yè)主主要承擔(dān)將項目實 際支出控制在批準(zhǔn)的“預(yù)算”范圍內(nèi)的義務(wù)，否則就要受到 嚴(yán)厲的責(zé)任追究和紀(jì)律處分的“硬約束” 。這種“硬約束” 不是僅針對建設(shè)單位，而是針對整個“業(yè)主” ，即參與組建 各方均受連帶責(zé)任。在條件很不充分的地區(qū)進(jìn)行政府投資項 目管理模式改革可以采用該模式。2.3 協(xié)調(diào)代管制模式 協(xié)調(diào)代管制模式組織結(jié)構(gòu)圖如圖 3。 該模式同公司代管制模式一樣，有效地避免了政府投資 的大型項目管理中出現(xiàn)的腐敗問題以及投、建、管、用四位 一體的情況。但是該模式并沒有設(shè)立政府所屬投資公司，由

7、 政府的計劃、財政、建設(shè)部門直接負(fù)責(zé)對政府投資項目實施 代建制管理，并沒有徹底解決“多頭管理”的問題。3 三種管理模式的對比分析 現(xiàn)行的政府投資建設(shè)項目管理機制未能完全適應(yīng)市場 經(jīng)濟(jì)體制的要求， 因此，改革政府財政投資項目的管理模式， 已經(jīng)成為當(dāng)前投融資體制改革的客觀需要和迫切任務(wù)。按照 建設(shè)政企分開的投融資體制的要求，今后政府一般不對競爭 性項目直接投資，而轉(zhuǎn)向社會公益性項目和部分基礎(chǔ)設(shè)項 目，這種轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌恼顿Y建設(shè)項目管理模式建立提供了 更多的機會和條件。上述三種模式對比分析詳見表1。通過以上比較，我們可以看出，實施不同的項目管理模 式改革，雖然實施的過程中遇到了一些問題，但是卻取得了

8、 基本相同的效果，即均在一定程度上解決了政府投資為主體 的建設(shè)工程項目“投、建、管、用”四位一體的弊病及比較 嚴(yán)重的“一次性業(yè)主”問題。4 大型建設(shè)工程項目管理模式創(chuàng)新與完善的具體對策筆者認(rèn)為，三種管理模式各具特點，又有一些潛在的弊 端，須在實踐中進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展與完善，具體可從以下二方 面進(jìn)行采取相應(yīng)措施與對策。4.1 外部環(huán)境的改善4.1.1 完善代管制公司的財政、金融支持體系(1) 建立代管制公司企業(yè)的融資網(wǎng)絡(luò)，為其提供金融扶 持。一是成立專門面向代管制公司企業(yè)的區(qū)域性銀行。以代 管制公司企業(yè)為主要服務(wù)對象。二是成立代管制公司企業(yè)貸 款擔(dān)保機構(gòu)，為其申請貸款提供擔(dān)保，建立完善有效的擔(dān)保 機

9、制可以相應(yīng)降低貸款風(fēng)險，促進(jìn)金融機構(gòu)對代管制公司企 業(yè)的融資。三是設(shè)立代管制公司企業(yè)發(fā)展基金，為代管制公 司企業(yè)提供貸款貼息和擔(dān)保。四是創(chuàng)造條件允許代管制公司 企業(yè)以股票、債券等非信貸方式直接融資。允許符合條件的 實行股份制的代管制公司企業(yè)發(fā)行股票、債券，向社會籌集 資金。(2) 實行更加優(yōu)惠的財稅政策，促進(jìn)代管制公司企業(yè)的健康發(fā)展政府要逐步建立統(tǒng)一明確的以代管制公司企業(yè)為受惠 對象的稅收優(yōu)惠政策。對于新辦企業(yè)，可給予一定年限的稅 收減免；而對于新辦的高科技企業(yè)或能顯著增加就業(yè)的企 業(yè)，稅收減免年限可適當(dāng)延長一些。對于不同發(fā)展前景的公 司企業(yè)，應(yīng)提供不同的政策。4.1.2 建立健全有關(guān)法律法規(guī)

10、 對于建筑行業(yè)，應(yīng)建立健全有關(guān)建筑行業(yè)法律制度，主 要有三個方面：1) 嚴(yán)格立項審批，建立項目建設(shè)驗資制度。 各級政府應(yīng)切實按照基本建設(shè)程序行政辦事，嚴(yán)格審核 嚴(yán)格把關(guān)，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要以身作則，率先垂范，杜絕“首 長工程”、“面子工程”等。對建設(shè)項目資金的來源及到位情 況均應(yīng)由審計機關(guān)或社會中介機構(gòu)進(jìn)行審計驗證，以確認(rèn)其 合法性和可靠性，否則不予審批立項，不予辦理開工手續(xù)， 從源頭上堵塞投資缺口，防止新的拖欠。2) 進(jìn)一步完善招投標(biāo)制度，規(guī)范投標(biāo)程序。 政府部門要加強對建設(shè)工程招投標(biāo)的監(jiān)督管理，尤其是 對標(biāo)的的監(jiān)督審查，防止過分壓級壓價，保證施工企業(yè)的合 法權(quán)益。同時，進(jìn)一步規(guī)范招投標(biāo)程序，確

11、保各建筑企業(yè)公 平參與競爭，為施工企業(yè)創(chuàng)造良好的競爭和生存環(huán)境，促進(jìn)建筑企業(yè)健康發(fā)展。3) 加大審計力度，加強中間審計。目前對基本建設(shè)投資的審計一般都是在建設(shè)項目竣工 后進(jìn)行，即事后審計。這種審計存在著很大的弊端，那就是 雖然審計出一些違法違紀(jì)事件，卻都已既成事實，損失已無 法挽回。因此，在加強對建設(shè)項目審計的同時，重點應(yīng)加大 中間審計的力度，發(fā)現(xiàn)問題可以及時糾正制止，既可避免重 大損失的發(fā)生，又可使項目按計劃、按期按質(zhì)完成，確?；?本建設(shè)投資充分發(fā)揮其應(yīng)有的效益。4.1.3 建立健全代管制公司企業(yè)的社會化服務(wù)體系 從解決代管制公司企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”問題來看，一般 要在資金融通、技術(shù)支持、人才

12、培訓(xùn)、市場開拓、信息咨詢 等方面提供服務(wù)。由于涉及面極其廣泛，為此需要充分利用 社會資源，建立社會化服務(wù)體系。一方面，我國政府要對目 前社會中存在的眾多企業(yè)服務(wù)組織進(jìn)行資質(zhì)鑒定和評估，不 能讓沒有資格的服務(wù)組織誤導(dǎo)代管制公司企業(yè)的發(fā)展；另一 方面，政府通過各種優(yōu)惠政策，推動建立為代管制公司企業(yè) 發(fā)展提供資金融通、信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)、技術(shù)支持、管理 咨詢、信息服務(wù)、市場開拓和人才培訓(xùn)等服務(wù)的各種社會中 介組織。4.1.4 建立政府投資項目管理新模式代建制1) “代建制”概念“代建制”即政府主管部門對政府投資的基本建設(shè)項 目，按照使用單位提出的使用、建筑功能要求通過招投標(biāo)的 市場機制選定專業(yè)的工程

13、建設(shè)單位 （即代建人 ） ，并委托其進(jìn) 行建設(shè)，建成后經(jīng)竣工驗收備案移交給使用單位的項目管理 方法。“代建制”中的政府主管部門、代建人和使用單位三 方通過簽訂代建合同，依法明確各自的責(zé)權(quán)利，規(guī)范各自的 行為；項目建設(shè)按照招投標(biāo)制、合同制、監(jiān)理制予以實施， 充分體現(xiàn)“公開、公正、公平”的原則。2）“代建制”的前景分析“代建制”作為國際上比較成熟的一種項目法人運作方 式，在我國還尚屬剛起步的新生事物。代建公司可以從技術(shù) 力量雄厚、管理比較規(guī)范的房地產(chǎn)開發(fā)公司發(fā)展而來，也可 以從工程總承發(fā)包公司中產(chǎn)生。通過幾輪市場的競爭和淘 汰，形成多家有實力、信譽好、專業(yè)化程度高專門的代建公 司。這些代建公司專門

14、負(fù)責(zé)市政府投資項目的建設(shè)，充分發(fā) 揮市場運作機制、專業(yè)技術(shù)水平、專業(yè)管理的優(yōu)勢，形成新 的政府投資的模式。國內(nèi)許多城市也已開始進(jìn)行“代建制” 試點，積極探索“代建制”在固定資產(chǎn)投融資體制改革中的 作用，為政府投資項目建立新的管理體制和運行機制提供經(jīng) 驗。4.2 內(nèi)部管理的創(chuàng)新4.2.1 重視項目投資管理，將投資納入企業(yè)戰(zhàn)略管理由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定以及其自身的管理局限性， 造成其投資風(fēng)險較大，所以，公司內(nèi)部的企業(yè)管理者必須樹 立投資風(fēng)險管理意識，在保證投資回報率的基礎(chǔ)上降低風(fēng) 險，以避免損失。具體措施包括盡可能多地進(jìn)行中短期投資 而避免長期投資，投資決策方法采用簡單易行的投資回收期 法和投資

15、報酬率法，建立投資風(fēng)險預(yù)測管理委員會隨時根據(jù) 市場變化調(diào)整投資策略等。通過這些措施對企業(yè)投資風(fēng)險進(jìn) 行管理，以保證投資成功進(jìn)行。4.2.2 改革管理體制，減少中間環(huán)節(jié)，提高管理效率 實行公司對項目部面對面領(lǐng)導(dǎo)，減少中間環(huán)節(jié)，把原來 工程處的管理與技術(shù)人員充實到項目部，這樣可使工程處近 百人的各項費用節(jié)約下來，同時也可以大大提高工作效率， 減少扯皮現(xiàn)象。 對工程項目部人員的配備， 要引進(jìn)競爭機制， 特別是建設(shè)周期長的項目，公司要嚴(yán)格進(jìn)行考核?？己说闹?要內(nèi)容是組織施工管理能力，即工程進(jìn)度的快慢、工程質(zhì)量 的優(yōu)劣、工程成本的高低。項目部的各類技術(shù)人員、管理人 員可由項目經(jīng)理選擇。項目竣工結(jié)算后，公

16、司要對其工程進(jìn) 度、工程質(zhì)量和工程成本等指標(biāo)進(jìn)行考核并兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。4.2.3 強化項目成本管理措施1）提高全員的成本意識，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理 的成本意識。成本是一個綜合性指標(biāo)，其水平高低集中反映 了項目各項管理水平，同時也決定企業(yè)效益水平。市場競爭即是能力的競爭，也是成本的競爭。企業(yè)生存發(fā)展就必需降 低成本，提高效益。2）建立項目成本管理組織機構(gòu)。要做好這項工作，必 須有組織的保證，建立必要的機構(gòu)，配備一定的人員抓項目 成本管理工作。企業(yè)機構(gòu)無論如何調(diào)整、變化，都要建立健 全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，并且制定切實可行 的項目成本管理體制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍。特 別要強

17、調(diào)指出：強化監(jiān)督和稽核工作是搞好項目成本管理工 作的必要保證。3）選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。“一把手”是項目成本管理的關(guān)鍵，選一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生 產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好成本管理的可靠保證。一個好的 項目經(jīng)理，具備了必要的素質(zhì)，才能有效的組織協(xié)調(diào)項目的 成本管理工作，才能使項目部各個職能部門的作用得到充分 的發(fā)揮。4）培養(yǎng)和造就一批精通項目成本管理專業(yè)人才。搞好 項目成本管理工作，財會人員必不可少，而且應(yīng)該唱主角。 同時，還須要有一批其他專業(yè)人員配合協(xié)作才能取得良好的 效果。工程項目成本管理有其特殊性和復(fù)雜性，需要的人才 不但要“通”，而且要“精” ?！巴ā北憩F(xiàn)在全方位、全過

18、程、 全系統(tǒng)的管理上， “精”表現(xiàn)在項目的收支情況腦中有數(shù)上。5）重視施工前的準(zhǔn)備工作，搞好成本預(yù)測。企業(yè)搞施工， 受外界因素影響很大。 天時、 地利、 人和、 市場等都會對施工產(chǎn)生很大的影響。有效地決策、嚴(yán)密地組 織、周密地計劃、及時地供應(yīng)、細(xì)微地交底都是對項目成本 管理的有效保證。施工前一定要根據(jù)工作的特點、條件、環(huán) 境、收人等因地制宜地采取有效的措施降低成本，并明確各 部門、各系統(tǒng)的職責(zé)，確定目標(biāo)成本，使各部門在施工中都 能腦中有數(shù)，不突破預(yù)定的成本。4.2.4 建立完善的后評價體制。 大型建設(shè)項目后評價工作是指在一個工程項目建成后 經(jīng)過一段時期的生產(chǎn)或運營，對建設(shè)項目的立項決策、規(guī)劃 設(shè)計、工程實施、生產(chǎn)或運營，以及項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會 效益的評價。隨著建設(shè)項目科學(xué)管理水平的提高和向國際先 進(jìn)管理水平靠攏，建設(shè)項目后評價將日漸成為工程建設(shè)項目 管理中必不可少的重要一環(huán)，將為提高我國基本建設(shè)決策水 平和投資效益起到不可估量的推動作用。5 結(jié)論 綜上所述，大型建設(shè)工程項目管理模式是是經(jīng)濟(jì)體制的 組成部分，應(yīng)該隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷地改革與完善。政府 應(yīng)該完善相關(guān)的法律法規(guī)，給企業(yè)提供良好的外部環(huán)境；其 次，建筑施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況，針對不同