企業(yè)SBU戰(zhàn)略管理過程研究——

1、 企業(yè)sbu戰(zhàn)略管理過程研究 以zara為例enterprise sbu strategy management process research to zara, for example摘 要 本文以海爾集團sbu制度為對象,采用實地調(diào)研、描述性案例研究方法,在理論文獻分析的基礎上,剖析了海爾sbu制度過程化的五個內(nèi)容要點、詮釋了海爾sbu作為一個管理控制系統(tǒng)在概念、體制創(chuàng)新、管理整合方面對西方sbu制度的揚棄,揭示了海爾這類中國企業(yè)在戰(zhàn)略實施、運營管理、流程組織、員工激勵計劃等方面對管理控制理論研究的貢獻和對管理實踐的示范效應。文章最后指明了推行sbu體系需要引以關注的持續(xù)改進的問題。 關

2、鍵詞： sbu 管理控制系統(tǒng) 制度創(chuàng)新 案例研究 abstract in this paper the haier group sbu system as an example, the field survey, descriptive case study method, in theory based on the analysis of the literature, this paper analyzes the haier sbu system process of the five points, interpret the content haier sbu as a mana

3、gement control system in the concept, system innovation, integrated management aspects of western sbu sublation of the system, and reveals the haier this kind of chinese enterprises in the implementation of the strategy, operation management, organization, and staff incentive plan process of managem

4、ent control theory research and practice of the contribution of the demonstration effect of management. the article pointed out the final push sbu system needs attention take the continuous improvement problem.keywords：sbu management control system system innovation case studies目 錄摘 要.1引 言.4一、sbu戰(zhàn)略管

5、理過程.4（一）sbu戰(zhàn)略定位4 （二）sbu戰(zhàn)略選擇6 （三）sbu戰(zhàn)略行動6二、zara的戰(zhàn)略管理案例分析.7 （一）zara公司簡介7 （二）zara的戰(zhàn)略定位8 （三）zara的戰(zhàn)略選擇9 （四）zara的戰(zhàn)略行動10三、關于zara的sbu戰(zhàn)略管理的思考.11 （一）zara戰(zhàn)略管理案例的結論.13 （二）zara戰(zhàn)略管理過程的指導意義.14結 語.15參考文獻 .16引 言21世紀的企業(yè)面臨來自三個方面的巨大沖擊：經(jīng)濟全球化、信息-生物技術的高度融合及超級競爭（hyper-competition）。經(jīng)濟全球化引發(fā)了經(jīng)濟創(chuàng)新在全球的傳播及相應的政治和文化傳播，這無疑會加速世界政治、經(jīng)

6、濟和文化的發(fā)展和變化，從而對變革提出更高的要求；信息及生物技術的飛快發(fā)展與融合，以及生物芯片的相繼問世，昭示著生物技術改變信息科技的時代已經(jīng)到來（此前都是信息技術改變生物技術），這不僅會導致“人機世界”的出現(xiàn)，而且會使信息和生命領發(fā)生更多的不確定性；由全球各地勇于創(chuàng)新的競爭者采取的戰(zhàn)略行動而引起的超級競爭，使得商業(yè)環(huán)境變得更快、更復雜，持久性的競爭優(yōu)勢更難建立，核心能力的性質已發(fā)生變化。這些沖擊不僅為企業(yè)帶來了巨大機遇，而且也帶來了更多的挑戰(zhàn)。為應對復雜的商業(yè)環(huán)境和激烈的市場競爭，以及對“企業(yè)行為旨在造成政治、社會及經(jīng)濟情勢之有意義改變”（drucker,1975）的深刻認識，戰(zhàn)略管理成為企業(yè)

7、構建核心競爭優(yōu)勢、走向長期成功的關鍵。一般而言，戰(zhàn)略管理涉及到戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動三項過程。企業(yè)在進行戰(zhàn)略定位時，一般需要考慮3c，即顧客市場、競爭對手以及公司自身。對于公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略而言，當前學界對其進行了系統(tǒng)的分類研究，企業(yè)通常可以從中進行選擇，因此企業(yè)無需再次進行戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略行動即企業(yè)的戰(zhàn)略實施。當前，雖然國內(nèi)有眾多學者（肖利華，韓永生，佟仁城等）對zara公司進行了比較深入的研究，但總體上是從供應鏈角度著手，研究并沒有上升到戰(zhàn)略高度。本文基于3c模型，結合“戰(zhàn)略布局圖”（w.chan kim,2005），從sbu戰(zhàn)略的角度對zara的成功進行了另一番解讀，提煉出zar

8、a成功的秘訣，從而指導公司戰(zhàn)略競爭。一、 sbu戰(zhàn)略管理過程（一）sbu戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位涉及到對顧客、競爭、自身的分析，只有在對此三者詳加分析之后，企業(yè)才能選擇出基于企業(yè)外部環(huán)境的機會核威脅與以內(nèi)部的核心能力為代表的優(yōu)勢相匹配的戰(zhàn)略。自日本戰(zhàn)略學家大前研一提出以來，3c模型便成為眾多學者和實踐家們理解并制定戰(zhàn)略的重要工具。3c模型，即3c戰(zhàn)略三角模型。大前研一強調(diào)，優(yōu)秀的戰(zhàn)略必須同時考慮三項關鍵因素：顧客市場（customer）、競爭對手（competition）及公司自身（company）。1.顧客市場顧客是所有戰(zhàn)略的基礎，“企業(yè)目標始于外部的客戶正是客戶決定了企業(yè)的業(yè)務、生產(chǎn)的產(chǎn)品以及能否

9、取得成功”。在對客戶需求進行分析之前，企業(yè)必須首先確定誰不是我的客戶。也就是說，只有事先明確界定了客戶群體，管理者才能由外向內(nèi)的看問題，才能夠以客戶的眼光、角度來設計產(chǎn)品從而滿足客戶需求。當前，學術界一般將顧客市場分成四類：大眾市場、市場細分、市場利基以及個人客戶。大眾市場的出現(xiàn)，依賴于能促使企業(yè)交付價值的大多數(shù)消費者；市場利基的出現(xiàn)，在很大程度上以市場的零碎化和強大的消費者意識為支撐；由于搜集和維護客戶信息所帶來的高額成本無法彌補為每一客戶提供定制產(chǎn)品所帶來的收益，為個人客戶服務的企業(yè)鳳毛麟角。因此，在實踐中，企業(yè)常常通過諸如價值觀、人口、生活方式等細分變量將大眾市場細分為具有相同需要和欲望

10、的客戶群體，從中選擇適合于公司資源和能力的目標市場，并通過營銷戰(zhàn)略“使產(chǎn)品在目標消費者心目中相對于競爭產(chǎn)品而言占據(jù)清晰、特別和理想的位置”，此三項活動被菲利普.科特勒稱為stp戰(zhàn)略，即市場細分（segmentation）、目標市場選擇（targeting）和定位（positioning）。2.競爭對手產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢決定了企業(yè)的進入壁壘和退出壁壘，也決定了企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的選擇?！案鶕?jù)波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭對手的分析有四項要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、在自己和產(chǎn)業(yè)的假設和能力”。w.錢.金教授在對競爭元素進行研究后，發(fā)現(xiàn)通過改變競爭元素、重構買方價值元素可以改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖（strat

11、egy canvas），開創(chuàng)價值藍海?！皯?zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架，用以建立強有力的藍海戰(zhàn)略。使用它的原因是，它能捕捉已知市場的競爭現(xiàn)狀。這是你能夠明白競爭對手正把資金投入何處，在產(chǎn)品、服務、配送幾方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些要素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么”。與競爭對手四要素分析模型相比，戰(zhàn)略布局圖不僅能夠清晰的展現(xiàn)產(chǎn)業(yè)競爭要素，而且能夠指導企業(yè)進行戰(zhàn)略定位，從而建立相對于競爭對手而言的競爭優(yōu)勢。3.公司自身企業(yè)在充分考慮利益相關者的期望和目的后，利用自身的資源和精益能力打造有價值的、稀缺的、難于復制的、不可替代的核心能力，才能建立相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，走

12、向長期成功?！霸谑袌鼋?jīng)濟條件下，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終是由其產(chǎn)品或服務的價值體現(xiàn)并由消費者接受與否以及接受程度所決定，而消費者是否接受的關鍵的關鍵則在于他們對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務與其他競爭者的價值判斷”。企業(yè)對公司自身的分析涉及到評估自身的資源和能力，在與外部環(huán)境進行對比研究后，從而發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢。在對顧客市場、競爭力量以及公司自身進行分析之后，企業(yè)就可以確定以下幾個問題：我們的業(yè)務是什么？我們的客戶是什么？我們該如何為客戶提供他們所需要的價值？我們的競爭對手是誰？好的戰(zhàn)略定位能夠指導企業(yè)建立相對于競爭對手而言的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化競爭。（二）sbu戰(zhàn)略選擇一般而言，企業(yè)有多項業(yè)務，稱之為

13、“戰(zhàn)略業(yè)務單位”（strategy business unit，sbu）。戰(zhàn)略業(yè)務單位從三方面進行界定：它是一項獨立業(yè)務或相關業(yè)務的集合體，在戰(zhàn)略計劃中能與其他業(yè)務分開；它有相應的競爭對手；它有專人負責，并有自己的利潤中心。對戰(zhàn)略業(yè)務單位進行界定是為了在對不同業(yè)務進行評估、分類的基礎上，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高企業(yè)資產(chǎn)的整體績效。sbu可能不是組織內(nèi)部的一個獨立的結構組成戰(zhàn)略業(yè)務單位是組織制定戰(zhàn)略目標的的一個單位，它有可能是、也有可能不是組織的一個獨立組成部分。業(yè)務層戰(zhàn)略，也稱業(yè)務戰(zhàn)略（business strategy）或業(yè)務單位戰(zhàn)略（business-unit strate

14、gy），通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務單位或產(chǎn)品層次上，重點強調(diào)公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位所處的細分市場的提高。業(yè)務層戰(zhàn)略關注的主要問題是：管理部門應采取何種行動與策略來建立更加長期及強大的競爭地位以獲得超常收益。業(yè)務單位戰(zhàn)略是所有企業(yè)所必需的，是企業(yè)的核心戰(zhàn)略。通常，指導戰(zhàn)略業(yè)務單位競爭的基本法則為：成本領先戰(zhàn)略（cost leadership）、差異化戰(zhàn)略（differentiation）以及集中化戰(zhàn)略（focus）。一般而言，企業(yè)要么選擇成本領先，要么選擇差異化，企業(yè)無法實現(xiàn)兩者。然而，w.錢.金和勒妮.莫博涅兩位學者通過對108家公司推出的新業(yè)務項目進行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以同時追求差異化

15、和低成本，因而提出了“藍海戰(zhàn)略”（blue ocean strategy）。藍海戰(zhàn)略打破了現(xiàn)有的價值與成本之間的權衡取舍關系，創(chuàng)造和獲取了新需求，規(guī)避了競爭。（三）sbu戰(zhàn)略行動企業(yè)在進行戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇之后，必然面臨著戰(zhàn)略實施的問題。好的戰(zhàn)略不僅意味著戰(zhàn)略本身是恰當?shù)?、符合實際的，而且還意味著戰(zhàn)略能夠在合適的時間、系統(tǒng)的得到實施，并且達到預期的效果?？傮w而言，企業(yè)的戰(zhàn)略行動旨在建立核心競爭力。為支撐sbu戰(zhàn)略，企業(yè)必須識別并建立自己的核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)不斷積累并學習如何利用各種不同的資源和能力的長期過程中形成的。有兩種工具可以幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭力。第一種工具

16、是判斷核心能力的四項標準。如果一項資源和能力滿足有價值、稀缺、難于復制及不可替代等四項標準時，該項資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具是價值鏈分析。價值鏈分析能夠幫助企業(yè)理解運營環(huán)節(jié)中，有哪些能夠創(chuàng)造價值，又有哪些無法創(chuàng)造價值。通常，戰(zhàn)略行動涉及到企業(yè)的價值鏈實施。企業(yè)針對顧客的這種價值創(chuàng)造過程，可以分解為一系列相互關聯(lián)的經(jīng)濟活動，它們以鏈條的形式存在，因而被稱之為“價值鏈”（value chain）。企業(yè)為達到預期的戰(zhàn)略效果，必然會組織企業(yè)的基本活動，同時加強支持性活動的建設以保障企業(yè)基本活動。當然，由于戰(zhàn)略并不是一成不變的，它有著固有的生命周期，必須跟隨環(huán)境和自身的變化，進行相應

17、的變革。本文通過研究zara公司的顧客市場和競爭力量，從而確定其sbu戰(zhàn)略，然后通過價值鏈的形式進行詳細分析，力圖較為系統(tǒng)的展現(xiàn)zara成功的秘訣。二、 zara的戰(zhàn)略管理案例分析（一）zara公司簡介zara是西班牙inditex集團（inditex集團是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，截至2008年其在世界68個國家和地區(qū)共開設了3789家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，分別為：zara、pull and bear、kiddys class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zarahome。）旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，又

18、是專營zara品牌服裝的連鎖零售品牌。zara公司于1975年由奧爾特加（amancio ortega）在西班牙的拉克魯尼亞市（la corua）所創(chuàng)立。由開設第一家店到1984年為止，zara所推行的流行概念被大眾廣泛的接受，成功地征服西班牙市場zara開始實行國際化戰(zhàn)略，于1988年在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，賣出了集團海外擴張的第一步，1989-1990年進駐美國世界時尚之都紐約曼哈頓區(qū)及法國巴黎香榭麗舍大道，宣示她成為國際品牌的決心。到1995年，zara已經(jīng)在9個國家開了500多家店面。這一個階段，她主要是開拓歐洲市場，到2000年時，zara已在33個國家開設店面，此時，除

19、了繼續(xù)深耕歐洲，inditex集團更決定開拓北美、拉丁美洲與中東市場。目前，zara已在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店）。 雖然zara作為一個世界著名服裝品牌，它有童裝（約占銷售額的20%）、女裝（約占銷售額的58%）和男裝（約占銷售額的22%）三類，理論上可以按照產(chǎn)品來劃分為三個不同的sbu，同樣它也可以按照區(qū)域來劃分sbu，但是出于分析的方便，本文將zara的三類服裝視為一個整體，單作為一個sbu進行分析。（二）zara的戰(zhàn)略定位1.對顧客市場的分析“隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際時裝業(yè)從20世紀90年代開始推行時尚民主化運動，原本屬于上流社會的

20、高級時裝，屬于中產(chǎn)階級的高級成衣已經(jīng)喪失了傳統(tǒng)特權在這樣的背景下，上流以及中產(chǎn)的精英階層需要追尋新的更高的標準，以求區(qū)別于大眾的流行性的體驗，獲得更獨特、更超前、更優(yōu)越的滿足感它能夠重新激發(fā)人們的夢想和欲望。讓大眾意識到在他們周圍確實存在一些來自社會、文化以及經(jīng)濟等不同領域的社會精英”。zara公司將目標客戶群定位于20-35歲之間的年輕人（除童裝外），從價值觀來說，這些年輕人熱衷追求流行時尚品位及心理優(yōu)越感，他們追求優(yōu)質之上的精英哲學，從生活方式來說，他們喜歡穿著體面以爭取那些他們希望成為的那類群體的認同，從而贏得歸屬感。但是，相對于高端客戶而言，他們比較謹慎，對價格敏感，無法負擔昂貴的消費

21、。zara公司通過確立“快速時尚”、“買得起的時尚”的獨特價值主張（usp，unique selling proposition ），從而在消費者心目中建立相對于競爭產(chǎn)品而言的清晰、特別、理想的位置。2. 對競爭對手的分析高投入的市場營銷質量名聲及歷史淵源價格設計的時尚性有趣的購物體驗品種多樣性低高傳統(tǒng)頂級服飾zara大眾服飾圖1 zara的戰(zhàn)略布局圖 一般而言，對于服裝產(chǎn)業(yè)，競爭常常集中在以下七大關鍵要素上：價格、質量、市場營銷、名聲及歷史淵源、購物體驗、設計的時尚性、品種多樣性。 盡管世界服裝產(chǎn)業(yè)有著眾多企業(yè)，但是從買方價值角度看，這些企業(yè)的價值曲線有很大的趨同性（見圖1所示）。對于提供大

22、眾服飾的企業(yè)而言，它們主要追求的是低成本戰(zhàn)略，伴隨著低定價而來的是較低的質量、低投入的市場營銷、較差的購物體驗、單一的產(chǎn)品品種以及普通的而非時尚的。對于提供傳統(tǒng)頂級服飾的企業(yè)而言，它們奉行的是差異化戰(zhàn)略：其產(chǎn)品一般有著悠久的歷史淵源（如普拉達、范思哲等），有著多種多樣的品種，有著優(yōu)質的質量，時尚性很足，公司通過高投入的市場營銷為消費者提供有趣的購物體驗，因此其價格昂貴。從以上分析可以得出，兩者的價值曲線從形狀上看基本相同。雖然zara品牌沒有悠久的歷史淵源（相比較傳統(tǒng)頂級服飾而言，其成立僅35年），沒有高投入的市場營銷（每年無或少量的廣告投入），可是它卻受到廣大消費者和投資者的熱烈追捧。200

23、7年，zara單品牌銷售額達到63億歐元，美國著名投行摩根士丹利公司預測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10.9%，而burberry（巴寶莉）等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。zara品牌的成功，究其原因在于其有效的定位快速時尚以及買的起的時尚，在于其“嚴格考量產(chǎn)業(yè)中的每一個競爭元素，從而去發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)業(yè)中隱含的假設，競爭中的企業(yè)往往無意間就把這些假設看成理所當然的了”。由圖可以看出，zara為客戶提供買的起的時尚，在品種的多樣性方面，高于大眾服飾和傳統(tǒng)頂級服飾提供商。通過剔除高投入的市場營銷，減少質量要求，增加了品種多樣性，從而為客戶提供相對于大眾服飾和傳統(tǒng)頂級服飾而言

24、的更高的效用，同時保持著較低的成本結構，從而實現(xiàn)了自身價值的巨大飛躍，開創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)競爭藍海。3.對公司自身的分析zara發(fā)現(xiàn)自身并沒有傳統(tǒng)頂級服飾所標榜的卓越的名聲、悠久的歷史淵源以及國際知名的設計師資源，同時也沒有大眾服飾的低價優(yōu)勢。但是，公司卻有著對流行所具有的獨特的感知體驗，公司創(chuàng)始人有著卓越的企業(yè)家精神和優(yōu)秀的管理能力，公司附近有著較為低成本的勞動力供給等等。這些因素使得公司可以一方面為消費者提供效用更高的服裝，另一方面，可以保持與世界頂級服飾相比較為低廉的價格。綜上所述，通過對客戶市場、競爭力量和公司自身的分析，企業(yè)確定了公司的業(yè)務、所服務的顧客、為顧客提供的價值以及滿足顧客需要所必需

25、的核心能力。（三）zara的戰(zhàn)略選擇通過對消費者購買元素和產(chǎn)業(yè)競爭元素的分析，zara實現(xiàn)了價值創(chuàng)新：剔除了高投入的市場營銷活動以及名聲和歷史淵源，極大地創(chuàng)造了品種多樣性，降低了時裝價格，增加了消費的體驗以及設計的時尚性。通過價值創(chuàng)新，zara實現(xiàn)了“時尚也可以是低成本的”、“快時尚”這些戰(zhàn)略主題，開創(chuàng)了藍海競爭?？傊?，zara選擇了藍海戰(zhàn)略的sbu戰(zhàn)略。（四）zara的戰(zhàn)略行動企業(yè)的價值活動可以分解為基本活動和支持活動（見圖2所示）?；净顒樱╬rimary activities）包括輸入物流、生產(chǎn)運營、輸出物流、營銷與銷售以及售后服務；支持活動（support activities）為企業(yè)

26、的基本活動提供支持，它包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)（在zara中，其主要表現(xiàn)為產(chǎn)品設計）以及采購。價值鏈分析一般包括兩方面：一是單項能力分析，即對每項價值活動的逐項分析；二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。之所以要對它們之間的聯(lián)系進行分析，是因為價值鏈的各項活動是一項相互依存的活動系統(tǒng)，系統(tǒng)的整體優(yōu)勢的獲得依賴于各項活動之間的配合程度。只有當各項活動之間默契配合，相互協(xié)調(diào)，該項系統(tǒng)才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系，而且從更廣泛的角度講，企業(yè)價值鏈蘊含于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。由于企業(yè)的價值

27、鏈分析包括兩方面，因此企業(yè)戰(zhàn)略行動不僅需要考慮單項活動本身，而且還必須考慮綜合能力，即各單項活動之間的協(xié)調(diào)程度。zara公司在采取戰(zhàn)略行動時，充分考慮基本活動和支持性活動以組織并保障戰(zhàn)略成功，同時需要考慮各項活動之間的協(xié)調(diào)性，在保證整體效益最大化的同時，實現(xiàn)單項活動的效益優(yōu)化。企業(yè)基礎設施人力資源管理 利 技術開發(fā)采購輸入 生產(chǎn) 輸出 營銷 售后 潤物流 運營 物流 銷售 服務支持活動基本活動圖2 企業(yè)價值鏈1.基本活動zara在戰(zhàn)略行動方面，其基本活動實施情況表現(xiàn)如下： （1）輸入物流：第一，在存貨控制方面。一般而言，zara并不采購已染色的面料，而是采購原坯布。而對于輔料而言，公司盡量從集

28、團內(nèi)部相關廠家處購買，這些輔料也是未染色的。之所以采購未染色的主面料和輔料，是為了快速應對市場花色變換的潮流，減少原材料因花色變換所帶來的閑置成本和庫存成本。同時，zara采用先進的信息系統(tǒng)控制面料庫存。第二，在倉儲管理方面。zara公司實行jit（just in time）生產(chǎn)模式，原坯布染色完畢并整理后，經(jīng)過高速裁床的裁剪后，與配套物（如紐扣、拉鏈等）通過地下傳送帶運至附近的外協(xié)縫制廠。當縫制工作完成后，通過地下傳送帶送回zara進行熨燙、貼標簽以及包裝，當這些工作經(jīng)檢查確認無措后，便通過地下傳送帶運到物流配送中心，因此除了原坯布以外，公司基本上不具有額外的倉儲需求，從而在確保生產(chǎn)柔性的同

29、時大大降低生產(chǎn)運營成本。 （2）生產(chǎn)運營：第一，在生產(chǎn)計劃方面。當設計方案確定后，熟練工人便在zara倉庫里試制樣衣，一旦整個團隊（包括設計師、采購人員以及生產(chǎn)人員等）確定審核通過后，生產(chǎn)人員開始制訂生產(chǎn)計劃，并“依據(jù)產(chǎn)品特點、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價比、市場專家的意見等確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去”。之所以采取此種生產(chǎn)計劃，是為了保證生產(chǎn)柔性從而服務于“快時尚”這一戰(zhàn)略目標。第二，公司保持著對染色、裁剪等環(huán)節(jié)的控制，保證了具有按需生產(chǎn)的能力；同時，將勞動密集型的縫制工作通過合同低成本的外包給外協(xié)廠商，不僅實現(xiàn)了低成本的垂直整合式協(xié)作

30、生產(chǎn)，而且還實現(xiàn)了jit生產(chǎn)。 （3）輸出物流：第一，工人在對成衣進行熨燙、質檢無誤后，交由機器包裝，然后通過地下傳送帶將成品送到配送中心，并采用激光條形碼來完成分揀工作。由此看出，zara通過現(xiàn)代化物流手段不僅降低了產(chǎn)品的不良率，而且節(jié)約了時間，從而為“快時尚”提供了有效支撐。第二，為加速物流周轉，公司設有的雙車道的高速公路直通配送中心，然后分銷商的卡車頻繁的將成衣運送到歐洲的各連鎖專賣店；對于歐洲以外的專賣店，公司利用附近的機場將成衣空運至該國，然后利用第三方物流來完成成衣的配送工作。 （4）營銷與銷售：第一，公司雖然每年推出大約12000種時裝，但是每一款的數(shù)量確實有限的，一般而言，每家

31、專賣店同一款式中只有兩件是一樣的，從而達到饑餓營銷的目的。另外，公司很少實行價格折扣，若成品出現(xiàn)庫存，其折扣率一般保證在85%。第二，zara基本上不進行廣告宣傳，其廣告成本僅占銷售額的0.3%，其品牌效應大多依靠消費者的口碑營銷。第三，盡管出于各種原因有少量的特許和合資專賣店，但是公司仍然擁有90%的自營專賣店。這些專賣店的店鋪選址一般在高檔的商業(yè)區(qū)以及繁華的交通樞紐，其店內(nèi)設計一般由公司總部的專業(yè)團隊統(tǒng)一規(guī)劃。這種依托專賣店的渠道選擇不僅為客戶提供了一種方便、輕松并且富有情調(diào)和內(nèi)涵的購物環(huán)境，而且為公司樹立了一種高端的形象。第四，在公司的各連鎖專賣店里，受過專業(yè)培訓的營業(yè)員將能夠合理搭配的

32、上衣、褲子、配飾、皮包等組合陳列從而為消費者提供一種一站式購物環(huán)境。 （5）售后服務：為了向顧客提供稱心的售后服務，zara通過專賣店為客戶提供退貨服務，從而為消費者提供滿意的售后服務，進而提升自身的品牌。 通過對以上基本活動的分析，可以發(fā)現(xiàn)：zara所有的基本活動都是圍繞低價時尚、快時尚的主題而展開的。例如，為保證產(chǎn)品的較低價格，公司在輸入物流、生產(chǎn)運營、輸出物流等方面壓縮成本，力圖完成“買的起的時尚”這一戰(zhàn)略目標。同時，并不做大規(guī)模的廣告投入，以避免因成本過度分攤而帶來的時裝價格的過高。2.支持活動為保障基本活動的成效，zara在支持活動方面圍繞著基本活動進行組織，以確?；净顒幽軌蛴行ЫM

33、織。其支持活動表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)基礎設施：第一，為實現(xiàn)快時尚的目標，zara對物流中心及配套設施的投資超過1億歐元，以保證成衣能夠快速運送到公司在世界各地的連鎖專賣店。第二，公司高效的信息系統(tǒng)不僅部署在公司的總部、物流中心，而且還部署到全球各地的專賣店。信息系統(tǒng)與業(yè)務的有機結合，有利于公司對產(chǎn)品信息、庫存信息進行管理，從而降低庫存成本（公司本季度為下季度的備貨量最大不會超過20%）；有利于公司與外協(xié)廠家進行聯(lián)系，從而柔性調(diào)節(jié)產(chǎn)品的生產(chǎn)；有利于專賣店進行及時的銷售信息反饋以及客戶信息收集工作，從而指導公司的后續(xù)生產(chǎn)。（2）人力資源管理：第一，在店長考核方面，與傳統(tǒng)的服裝專賣店相比，zara不僅

34、考核店長的銷售額，而且還考核店長所負責的專賣店的庫存周轉率、坪效（專賣店每坪的面積可以產(chǎn)生多少營業(yè)額）以及坪效的增長率。第二，在營業(yè)員的培訓方面，公司對營業(yè)員進行服裝知識的專業(yè)培訓，以保證營業(yè)員能夠為消費者提供全套服務。第三，在設計人員的管理方面，公司倡導民主創(chuàng)新的設計氛圍，公司并不設立首席設計師，并鼓勵設計師之間進行合作以發(fā)掘流行趨勢。（3）產(chǎn)品研發(fā)：第一，zara通過各種渠道進行市場研究，識別流行趨勢，然后組織包括采購人員、生產(chǎn)人員以及超過400名的設計師團隊進行設計。在zara，從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品進入專賣店直銷只需15到30天。第二，為滿足消費者的異質性，以及為顧客提供更多的選擇，公司非常

35、注意服裝款式的多樣性。每年，公司設計的服裝款式達到12000余種。（4）采購：第一，在樣衣被審核通過后，設計人員、生產(chǎn)計劃人員以及采購人員相互合作，并根據(jù)各項因素確定自制或購買（make-or-buy）的決策。如，對于那些嚴重影響服裝時尚性的工序，一般而言，公司多是自制；反之則反是。第二，為防止過度依賴某一供應商，zara確定了多供應商采購的政策。第三，公司對采購的要求主要集中于采購什么樣的材料以及采購多少之類的決策。如，為保證jit生產(chǎn)，同時又盡可能的減少原材料的閑置成本，公司對于布料的采購主要是未染色的原坯布。3.各項活動之間的協(xié)調(diào)性通常，企業(yè)的單項活動之間可能會出現(xiàn)排斥現(xiàn)象。如，為保證j

36、it生產(chǎn)，zara需要一定的原料庫存，但是在快速時裝行業(yè)中，對于布料的需求種類、需求量很難確定，具有很大的不確定性。為此，在實踐中，對布料的需求預測在很大程度上依賴于設計人員、生產(chǎn)計劃人員、采購人員、專賣店負責人之間的配合。設計人員負責預測設計款式是否會流行，生產(chǎn)計劃人員負責預測成品在未來的需求量，采購人員負責預測主料、輔料的采購需求以及為快速反應客戶需求所需的庫存要求，同時在每一款式上市后，專賣店負責人需要隨時向總部匯報該款式在本地的影響程度從而提出未來的需求量。又如，為保證時裝的低成本，zara需要較為發(fā)達的物流系統(tǒng)以及為此提供支撐的信息系統(tǒng)，然而這就意味著較大的資本投入，從而無形中增加了

37、每件時裝的分攤成本。為解決此項矛盾，公司強調(diào)信息系統(tǒng)只能是一項支持業(yè)務運行的工具，不能一味的引入那些華而不實信息系統(tǒng)，逐漸發(fā)展出與業(yè)務有效結合的信息系統(tǒng)。總之，在企業(yè)實踐中，需要注意“木桶原理”，不能為了單項活動的效率而損害整體的績效。三、關于zara的sbu戰(zhàn)略管理的思考（一）zara戰(zhàn)略管理案例分析的結論縮進2字符為能夠持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，21世紀的企業(yè)必須做好戰(zhàn)略管理工作，對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單元進行有效管理，做好戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略行動工作。首先，公司必須做好戰(zhàn)略定位。企業(yè)必須在充分考慮利益相關者的條件下，對顧客市場、競爭力量以及公司自身進行理智、詳細的分析，力求發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的核心能力

38、、產(chǎn)業(yè)競爭元素以及顧客買點的內(nèi)在關系。其次，在對3c進行分析之后，企業(yè)必須選擇外部環(huán)境機遇與威脅和自身資源與能力相匹配的sbu戰(zhàn)略。最后，企業(yè)在完成戰(zhàn)略選擇之后，必須嚴格落實戰(zhàn)略行動。一方面，組織業(yè)務所需的各項基本活動；另一方面，著力建設企業(yè)的各項支持性活動，力求為基本活動提供有效的支持和保障服務。然而，在經(jīng)濟全球化以及超級競爭的背景下，企業(yè)必須始終保持戰(zhàn)略柔性，一旦外部環(huán)境發(fā)生質的變化，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略變革，相應地，根據(jù)“結構跟隨戰(zhàn)略”的觀點，戰(zhàn)略行動也需進行相應的調(diào)整。就zara公司而言，公司在對顧客市場分析之后，將顧客群瞄準在那些對追求時尚但卻對價格比較敏感的人群；通過對產(chǎn)業(yè)競爭元素的分

39、析，增加、減少、創(chuàng)造以及剔除了某些競爭元素，力求為消費者提供稱心如意的時裝；當然，對顧客市場以及競爭力量的分析離不開對公司自身的分析，只有當實現(xiàn)自身的資源、能力與外部環(huán)境的機遇、威脅相匹配時，這樣的戰(zhàn)略定位才能使得產(chǎn)品或服務在消費者心中占據(jù)一個獨特、排他性的位置。在確定“時尚也可以是低成本的”這一藍海戰(zhàn)略后，zara便圍繞這一戰(zhàn)略主題采取戰(zhàn)略行動。在滿足其基本功能的條件下，一切基本活動的開展均是以低成本為目標，同時為保障目標的實現(xiàn)，對于支持性活動的投入不僅合理而且恰當。然而，這些并不能保證zara能夠永遠的持續(xù)領先。當行業(yè)競爭環(huán)境出現(xiàn)質的變化時，如慢生活的價值取向等等，此時企業(yè)必須重新進行戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇以及采取相應的戰(zhàn)略行動。（二）zara戰(zhàn)略管理過程的指導意義1.sbu戰(zhàn)略的確定應該基于對3c模型的分析為建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)組織長期的成功，企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性競爭方式，構建有價值、稀缺、難于復制以及不可替代的核心能力。戰(zhàn)略性競爭的第一步便是對外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境的分析，即顧客市場、競爭力量以及公司自身。只有對顧客市場進行系統(tǒng)的定位，選擇一個適當?shù)募毞质袌?，才能集中公司自身?yōu)勢有的放矢；在當今時代，組織要想長期成功，離不開對競爭力量的分析，離不開對產(chǎn)業(yè)競爭元素的分析，只有深入、系統(tǒng)的對產(chǎn)業(yè)競爭元素進行分析，才能發(fā)現(xiàn)當前產(chǎn)業(yè)競爭的核心假設，才能夠開創(chuàng)