淺析我國國有商業(yè)銀行績效管理畢業(yè)論文

1、淺析我國國有商業(yè)銀行績效管理摘要實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、增強企業(yè)競爭力的有效方法。近年來我國國有商業(yè)銀行紛紛引入國外先進的績效管理理念與方法，改革績效管理機制，雖然取得了成效，但在績效管理實施方面還存在著很多的問題。本文首先介紹績效管理相關概念并分析其在我國國有商業(yè)銀行實施的必要性，然后分析了我國國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及存在的問題，在借鑒美國一些成功績效管理經(jīng)驗基礎上，最后對我國國有商業(yè)銀行的績效管理提出了相關建議。關鍵詞：績效管理；國有商業(yè)銀行；實施abstractperformance management is to achieve strategic objectives, eff

2、ective methods of increasing the competitiveness of enterprises. performance of state-owned commercial banks in china have in recent years to introduce foreign advanced management ideas and methods, reforming the performance management system, despite the achieved results, but in performance managem

3、ent implementation, there are a lot of problems. this article first describes the concepts related to performance management and analysis of the necessity of state-owned commercial banks in china and analysis of the problems in state-owned commercial banks in china and, in reference to united states

4、 on the basis of successful performance management experience, finally put forward relevant recommendations of the performance management of state-owned commercial banks in china.key words : performance management；state-owned commercial bank of china；implement目錄1 績效管理概述111 績效管理概念112 績效管理應用演變113 績效管理

5、的作用12 績效管理在我國國有商業(yè)銀行中實施的必要性221 外部原因市場經(jīng)濟的要求222 內部原因自身發(fā)展的需要33 我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及問題331 我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀3311 從整體上看3312 從財務數(shù)據(jù)上看332 我國國有商業(yè)銀行績效管理存在的問題5321 對績效管理的本質認識不清5322 對內部員工的發(fā)展欠缺考慮5324 績效信息流通性不高5324 績效管理職責不明確64 美國商業(yè)銀行成功的績效管理經(jīng)驗64.1 管理理念先進64.2 考核內容完善64.3 管理基礎扎實64.4 職責劃分明確75 提升我國國有商業(yè)銀行績效管理的建議751 明確績效管理目的752 建立“

6、以人為本”的核心理念753 改善溝通方式854 明確績效管理職責86 結束語9參考文獻10致謝111 績效管理概述11 績效管理概念英國學者羅杰斯(rogers1990)和布瑞得魯昔(bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現(xiàn)的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。其核心在于認為績效管理通過決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結構、技術事業(yè)系統(tǒng)和程序等來加以實施，主要從組織的角度來考慮目標制定，績效改進和考查，它看起來更象戰(zhàn)略或事業(yè)計劃等，而在這個過程中個體員工雖然會受到影響，但不是績效管理所要考慮的主要的對象。英國理查德威廉姆斯在所著的“perfo

7、rmance management”(1999)中把績效管理系統(tǒng)分成四個部分：第一階段：指導、計劃。即為員工確定績效目標和評價績效的標準；第二階段：管理、支持。即對員工的績效進行監(jiān)督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估。即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發(fā)展、獎勵，即針對考核結果，給員工進行相應的獎勵、培訓和安置。12 績效管理應用演變在技術架構中，企業(yè)績效管理處在金字塔的頂部，是一種面向企業(yè)戰(zhàn)略的應用。它覆蓋在企業(yè)的核心業(yè)務系統(tǒng)和管理應用系統(tǒng)之上，可以通過標準化的工具從企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫、企業(yè)信息系統(tǒng)等不同的應用系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)并進行分析，幫助企業(yè)

8、找出業(yè)務的驅動因素，制定并下達合理的預算和規(guī)劃，進而實現(xiàn)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標。而在技術進步的同時，企業(yè)績效管理同時也是信息技術技術與現(xiàn)代管理理念的結晶。在20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務比率金字塔和投入產出的計算方法，以此作為提升企業(yè)管理水平的手段。但是后來，由于工業(yè)化發(fā)展的需要，企業(yè)通常遵照業(yè)務優(yōu)先的原則，將財務指標用作衡量企業(yè)發(fā)展狀況的主要指數(shù)。隨著20世紀70至80年代社會供需關系的轉變，單純的財務監(jiān)控已經(jīng)無法真實地反映企業(yè)的發(fā)展狀況。此時，企業(yè)開始在財務指標上增加客戶指標來衡量企業(yè)的績效，關鍵績效指標、平衡記分卡等概念由此產生。而在現(xiàn)在，這些概念已經(jīng)在現(xiàn)代銀行的管理中得到廣泛的應用。1

9、3 績效管理的作用成功的績效管理體系能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術等方面的表現(xiàn)。為工作薪酬和職位變動提供真實體現(xiàn)員工工作狀態(tài)的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而達到調動員工的工作積極性，使員工提高工作效率，最終通過實現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化，實現(xiàn)以人均貢獻率的提高為標準的人力資源管理水平的提高?？冃Ч芾碓趪猩虡I(yè)銀行的發(fā)展中具有重要的積極作用。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是激勵作用。通過一定的績效管理方式，對績效進行科學合理的分配，起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用。這是績效管理的傳統(tǒng)功能。二是溝通作用。通過績效管理平臺，促使員工之間，管理者與員工之間以及上下級之間、企業(yè)組織自身與員工之間的交流與溝通。三是評價作用。就

10、是對員工工作成績進行結論評價，也是對績效管理的結果進行有益的反饋，包括對員工績效好壞情況的原因分析，績效管理方法及其運作本身的效果。2 績效管理在我國國有商業(yè)銀行中實施的必要性21 外部原因市場經(jīng)濟的要求隨著市場的越發(fā)開放，國內金融市場與國際市場的融合，國內國有商業(yè)銀行面臨著越來越大的沖擊。國有商業(yè)銀行必將面對外資銀行日趨激烈的競爭，我國國有商業(yè)銀行可持續(xù)性的競爭力來源于制度改革的深化和公司治理的完善。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復雜，由此也帶來了一系列新的問題，如何充分調動員工的積極性，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致等一系列問

11、題都與人力資源績效管理相關，與績效管理相關，也是各家國有商業(yè)銀行函待解決的問題。國有商業(yè)銀行實施績效管理的目標是以價值最大化為目標，持續(xù)改進銀行各個層面的績效水平，實現(xiàn)員工績效與組織績效的有機融合，引導銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。國有商業(yè)銀行正面臨著越來越嚴峻的競爭形勢，急需應對各種難題，國內商業(yè)銀行的改制，面對銀行龐大的資產負債需銀行建立順暢的上下溝通渠道和完善的現(xiàn)代化流程管理，無論是銀行高層、各部門負責人，還是普的員工，都能通過這個渠道，清楚地知道其職責所在，每個部門、每個個體都能高效率地完成既定的目標。22 內部原因自身發(fā)展的需要國有銀行業(yè)經(jīng)過20多年的

12、發(fā)展，從結構上看，已經(jīng)逐漸形成了以四大國有銀行占主體，股份制商業(yè)銀行等其他各種銀行參與競爭的寡頭壟斷格局；從數(shù)量上看，2004年我國共有各類銀行業(yè)金融機構3萬多家，主要包括：3家政策性銀行，4家國有商業(yè)銀行，13家股份制商業(yè)銀行，以及遍布城鄉(xiāng)的郵政儲蓄機構；從規(guī)模上看，2005年我國銀行業(yè)金融機構境內本外幣資產總額達到35.96萬億元，比上年同期增長19.3%。但是從規(guī)模與效率的角度上看，我國商業(yè)銀行的情況卻不容樂觀，一直以來，社會各界對中國銀行業(yè)的發(fā)展一直憂心重重，特別是四大國有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟問題更讓人關注。另外，四大國有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟要小于股份制商業(yè)銀行,這說明從規(guī)模經(jīng)濟的角度來講

13、，四大國有商業(yè)銀行的效率要低于股份制商業(yè)銀行。3 我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及問題31 我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀311 從整體上看我國國有商業(yè)銀行對于績效管理的一些常用方法，如關鍵績效指標、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結合還存在一些不足的地方。建設銀行也己建立了以經(jīng)濟增加值為基礎的財務考評體系，農業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核，但其缺乏綜合經(jīng)營計劃等基礎考核體系，總體而言，國內國有商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎，如完善的崗

14、位評估機制等，也沒有形成能與先進管理理念有機結合的績效管理體系等。312 從財務數(shù)據(jù)上看績效排名按照2004年績效分值排名，名列全球前10位的銀行中，美國占7家，英國占3家。中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、中國農業(yè)銀行和交通銀行，按資產排名分別為第20位、第28位、第33位、第41位、第91位。中國建設銀行等級為中，績效分值分別為56.0，其余3家銀行均處于低檔水平。資本與資產規(guī)模實力。從績效構成的第一方面內容規(guī)模實力的國際比較來看，排名前10位的銀行中，美國占3家。中國銀行、中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國建設銀行、交通銀行規(guī)模實力的排名分別為第48位、第59位、第64位、第67位、第

15、85位，分析系數(shù)介于0.8140.719之間，實力等級均為良。除交通銀行外，其余4家銀行的規(guī)模實力排名均落后于其相應的一級資本排名和總資產排名，主要原因是它們的稅前利潤較低，分別為12.15億美元、3.21億美元、3.52億美元、0.54億美元、0.20億美元。財務狀況從績效構成的第二方面內容財務業(yè)績的國際排名來看，財務業(yè)績排名前10位的銀行中，美國占6家，分析系數(shù)在0.85以上，實力等級為優(yōu)。財務業(yè)績排名最后10名的銀行中，德國占5家，日本占2家，韓國、中國和英國各占1家。中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業(yè)銀行的排名分別為第62位、第74位、第82位、第89位，分析系數(shù)分別為0.

16、534、0.458、0.364、0.201，實力等級屬于低和差?？冃Х€(wěn)健性從績效構成的第三方面內容安全穩(wěn)健性的國際排名來看，安全穩(wěn)健性排名前10位的銀行中，美國占據(jù)9家，分析系數(shù)均在0.85以上，績效等級為優(yōu)。中國建設銀行、中國工商銀行、中國銀行、中國農業(yè)銀行的安全穩(wěn)健性排名分別為第75位、第88位、第89位、第93位，分析系數(shù)均低于0.40。排名最后10位的銀行中，除中國的3家外，德國占3家，日本占2家，印度和韓國各占1家。我國商業(yè)銀行安全穩(wěn)健性不強的主要原因是不良貸款率過高，資本充足率較低。中國建設銀行、中國工商銀行、中國銀行、中國農業(yè)銀行的不良貸款率分別為9.12%、21.24%、16.

17、29%、30.07%，資本充足率分別為6.51%、5.52%、6.98%、中國農業(yè)銀行未公布該數(shù)據(jù)。綜上所述，中國規(guī)模以上商業(yè)銀行的績效總值、績效份額、銀行份額比上年提高，實力均值和實力強度系數(shù)比上年下降。從績效構成的四方面來看，安全穩(wěn)健性和發(fā)展能力較上年提高，但規(guī)模實力和財務業(yè)績較上年有所降低。隨著當前全球經(jīng)濟環(huán)境的逐漸向好，以及國際金融領域風險的逐漸加大，國際銀行業(yè)將面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。如何在經(jīng)濟全球化時代提升國際競爭力，是我國國有商業(yè)銀行業(yè)需要考慮的問題。32 我國國有商業(yè)銀行績效管理存在的問題321 對績效管理的本質認識不清績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題，績效評

18、價工作的管理目標是什么，定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。國有商業(yè)銀行僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時問和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，而對考核的目的定位卻過于狹窄。322 對內部員工的發(fā)展欠缺考慮國有商業(yè)銀行的員工或多或少會存在對自己未來的職業(yè)生涯缺少認識的問題，不知道該如何發(fā)展和努力來實現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知；有些員工剛進行時朝氣蓬勃、

19、信心飽滿，由于得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，激情慢慢消失，員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機會，實現(xiàn)他們認為的職業(yè)目標，而得不到機會的員工士氣將會越來越低落，開始對自己的前途感到灰心,對企業(yè)的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。324 績效信息流通性不高非經(jīng)營部門崗位每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、工作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調查統(tǒng)計，這些工作已占到每人工作量的1/6,個別時候達到1/4以上，部分信息的真實性和準確性也難以考證。少數(shù)部門崗位為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；

20、少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無法幫助下級改進工作，無法糾正績效行為與目標產生的偏離，加上部門崗位與上級的溝通機會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門崗位的績效考評、績效反饋和結果運用。國內商業(yè)銀行雖已有完成數(shù)據(jù)大集中的，但由于其所實施的底層技術信息系統(tǒng)過于分散，而造成獲取數(shù)據(jù)的分散。銀行一旦有預算、財務管理等方面的需求，由于無論是工具，還是格式都是不統(tǒng)一的，因此，工作人員往往需要花費大量的時間和精力，從數(shù)據(jù)庫中獲取相應的數(shù)據(jù)，加之需求不斷在發(fā)生變化，導致工作人員窮于應付，不僅無法保證數(shù)據(jù)的真實性，而且還不

21、利于適時響應。324 績效管理職責不明確我國國有商業(yè)銀行在實施績效管理的過程中沒有明確地劃分績效管理職責，導致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。管理者沒有明確地制定計劃，沒有一個統(tǒng)一的力量去團結底下的員工，整個體系運作需要完善。4 美國商業(yè)銀行成功的績效管理經(jīng)驗4.1 管理理念先進美國商業(yè)銀行非常重視員工個體的績效管理，因為員工個體績效是銀行績效得以實現(xiàn)的基礎。然而，美國商業(yè)銀行對員工個體的績效管理不是簡單的績效考核，僅評估當期的工作業(yè)績，而是通過對人員的有效管理，不斷提高員工素質能力，改進未來績效，確保銀行獲得持續(xù)的競爭力和高績效。他們認為有效的績效管理應該做到：一是

22、明確個人工作目標和績效標準。二是有效連接個人、團隊、銀行的工作目標。三是促進員工發(fā)展。美國商業(yè)銀行越來越重視員工個人發(fā)展，力圖通過對人員的培養(yǎng)和發(fā)展，更好地吸引、留住銀行所需要的優(yōu)秀人才。只有通過績效管理加強對員工的培養(yǎng)、指導與管理，不斷提升員工的素質能力，提高員工的市場價值和競爭力，幫助員工實現(xiàn)自我價值，才能吸引、保留住銀行需要的員工，為銀行實現(xiàn)可持續(xù)地發(fā)展提供人才保障。4.2 考核內容完善美國商業(yè)銀行在績效考核內容的設計上主要遵循“要什么考核什么”的原則，將考核內容與銀行發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，將考核結果與員工的工資、獎金、晉升等決策直接掛鉤。通常美國商業(yè)銀行績效考核包括兩方面內容：一是工作結果

23、，即從公司目標分解得來的個人業(yè)績指標的實現(xiàn)情況；二是素質能力，即從公司文化與價值觀轉化而來形成的對員工能力素質的評價。針對不同的崗位群，二者在績效評估中的比重有所不同。如美聯(lián)銀行在對普通銀行業(yè)務人員的考評中，業(yè)績指標占70，能力指標占30。對于工作成果一般采用量化的衡量指標，在年初設定工作目標時就已經(jīng)明確；對于素質能力一般采用定性的衡量指標，通過開發(fā)素質能力模型來對員工的行為能力進行評價。4.3 管理基礎扎實美國商業(yè)銀行實施有效的績效管理與其擁有扎實的管理基礎是分不開的。規(guī)范的崗位說明書。美國商業(yè)銀行崗位設置清晰、崗位分類明確，每個崗位都有規(guī)范、細致的崗位說明書，崗位說明書主要包括崗位基本情況

24、、崗位使命、主要職責、任職資格、素質能力五個方面。開發(fā)建立的績效指標與崗位核心工作關聯(lián)度高、針對性強，能夠更加客觀地衡量該崗位的工作績效。同時，崗位說明書還描述了崗位所需要的基本技能和素質要求，為員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展目標制定能力改進計劃提供了重要信息。動態(tài)的崗位管理。在美國商業(yè)銀行，崗位設置和崗位說明書不是一成不變的，而是根據(jù)業(yè)務發(fā)展的變化隨時進行調整和更新，以保證崗位體系的科學性和時效性，真正發(fā)揮人力資源管理的基礎性作用。成熟的目標管理。美國商業(yè)銀行在制定員工績效計劃時大多采取目標管理的方式。通過目標分解形成的員工績效目標與銀行戰(zhàn)略和當年工作重點緊密結合，能夠更好地引導員工關注最重要的工作

25、任務，集中精力完成核心工作，確保團隊或銀行實現(xiàn)當年的工作目標。4.4 職責劃分明確美國商業(yè)銀行認為績效管理是由直線經(jīng)理和員工共同完成的工作，人力資源部的職責主要是制定政策流程和提供專業(yè)培訓。正如美國西海岸銀行所描述的“在績效管理中，直線經(jīng)理負責幫助員工設定績效目標和指標，提供輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。人力資源管理者的職責是確保直線經(jīng)理這樣去做?！? 提升我國國有商業(yè)銀行績效管理的建議51 明確績效管理目的一方面績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價,它是管理者與員工之

26、間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱丝冃У奶嵘蛯崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。52 建立“以人為本”的核心理念制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理的基礎是以人為本，根據(jù)不同人的差異，確定不同的職業(yè)發(fā)展路線，并提供其施展才能的舞臺。設計不同的發(fā)展模式。洛需求理論的角度來看，因為人人都有社交、自尊和自我實現(xiàn)的需求動機，而職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的存在則是敦促個人不斷自主性追求成長以滿足這些需求的動力，故職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相當重要。員工和人力資源部門要共同設計職業(yè)發(fā)展模式。員工應根據(jù)自己的性格、愛好、學歷、經(jīng)歷、個人價值觀等各

27、種因素,明確自己追求的方向和目標。人力資源部門要給予必要的幫助，建立完善崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)機制，鼓勵員工分別從管理型或專業(yè)技術型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展。實施競爭上崗。“人無遠慮，必有近患”，在缺少壓力的情況下，就會產生惰性，從而一事無成。所以必要的壓力是動力所在，而實施競爭上崗是產生壓力的有效手段。有了競爭就有比較，能力強的員工就能脫穎而出，而不用論資排輩、苦苦等待，這樣企業(yè)的活力增強了，選人用人渠道拓寬了，對企業(yè)和個人都有利。同時競聘成功的人有了干勁，競聘不上的人，有了前進的動力。對競聘成功的員工，除了肯定外，還要及時指出不足之處，

28、明確競聘成功只是暫時領先別人，不能做出讓人信服的業(yè)績，最后還會被淘汰出局；對競聘失敗的員工，更多要給予關心和支持，提供必要的崗位培訓和其它幫助，盡快使他們恢復信心，看清自己的不足，為下一次競爭上崗做好準備。推行聘任制度和交流制度。選聘管理人員，關鍵在于如何根據(jù)職位要求，發(fā)揮個人的長處，盡可能放在最能發(fā)揮其長處的職位上，不求完美，但求適合。聘任要有一定的年限，一般23年為宜，對受聘者要明確聘期的目標，簽訂聘期目標責任書。根據(jù)任期內工作能力的體現(xiàn)和最終的業(yè)績來決定續(xù)聘、高聘、低聘。53 改善溝通方式要改善溝通方式，增強溝通效果，盡量減少績效信息的收集、記錄和檢查工作量。上下級之間應通過部門例會、定

29、期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或定期地進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與目標可能產生的偏離，合理評價員工在考評期內的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進的措施；適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門員工的工作量，集中精力搞好中心工作。要加強進行業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)和數(shù)據(jù)分析，也包括業(yè)務層面與管理層面信息通道的整合。54 明確績效管理職責要明確績效管理的職責。角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，要細化工作細則：認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；與員工保持持

30、續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結果反饋給員工；對員工進行績效滿意度調查；幫助員工制定績效改進計劃；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。6 結束語現(xiàn)今中國經(jīng)濟正以高速發(fā)展的勢頭，全面融入世界經(jīng)濟發(fā)展和激烈競爭的大潮之中，經(jīng)濟金融外部環(huán)境發(fā)生的這種劇烈變化，加快了金融體制改革的步伐，改變了金融業(yè)務的交易方式和經(jīng)營管理模式，對金融業(yè)尤其是銀行業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。金融業(yè)的競爭更突出的表現(xiàn)在對人力資源的爭奪上，而要在人力資源競爭中取得優(yōu)勢，就必須建立一整套科學合理的人力資源管理機制?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理機制的

31、重要組成部分，就是要正確評價各級機構、部門和員工的績效，并對不同績效結果給予恰當?shù)募?，以促進組織和員工績效水平的不斷提高，從而不斷提升核心競爭能力，實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標。在知識經(jīng)濟時代，銀行管理更加強調以客戶為中心，以市場為導向，建立績效協(xié)同管理模式，使績效管理制度化。實施績效管理不可能一步到位，這就要求銀行的管理者及時跟蹤學習績效管理前沿理論，隨內外環(huán)境和管理要求的變化持續(xù)改進，同時借鑒國外成功商業(yè)銀行的經(jīng)驗，多促進與國外商業(yè)銀行的交流，使績效管理逐步完善，不斷取得進步?，F(xiàn)代化銀行的成功依賴于現(xiàn)代化的管理，而現(xiàn)代化的管理依賴于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。通過績效管理必能將戰(zhàn)略轉化為高效有力的執(zhí)行，讓

32、銀行立于不敗之地。參考文獻1 王玉珍.商業(yè)銀行法制、道德與管理m.北京：中國經(jīng)濟出版社，2005.2 方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理m.北京：人民大學出版社，2010.3 李建軍.國有商業(yè)銀行績效評價m.北京：中共中央黨校出版社，2006.4 徐斌.績效管理m.北京：中國人民大學出版社，2007.5 趙日磊.績效管理魔方一個hr眼中的績效管理m.北京：北京工業(yè)大學出版社，2008.6 王華.中國商業(yè)銀行激勵機制與績效管理研究m.北京：中國市場出版社，2008.7 許文興.人力資源管理通論m.北京：中國農業(yè)大學出版社，2009.8 夏秋.商業(yè)銀行財務績效評價指標體系研究j.經(jīng)濟問題，2007，(

33、8)：91-106.9 黃蘭.商業(yè)銀行績效評價的實證研究j.哈爾濱金融高等專科學校，2004，(6)：24-50.10 李志彤，張成虎，張君瑞.商業(yè)銀行經(jīng)營績效的經(jīng)驗分析j.管理評論，2004，(8)：22-101.11 劉國玲.基于dea的商業(yè)銀行經(jīng)營績效評價j.北方經(jīng)貿，2007，(6)：76-99.12 劉云漢.基層銀行業(yè)機構業(yè)績管理八大誤區(qū)不容忽視j.中國房地產金融，2007，(1).13 唐家健.基層行機構績效考核j.商場現(xiàn)代化，2008，(7).14 黃永木，林大東.完善績效管理 形成長效機制n.中國國門時報，2005.15 劉勇，毛守軍；高文舉.關注績效管理n.解放軍報，2009

34、.致謝本學位論文是在我的導師 的悉心指導下完成的，從課題的選擇到項目的最終完成， 老師都始終給予我細心的細心的指導和不懈的支持。在論文的選題過程中我遇到了不少難題，但是經(jīng)過 老師耐心地幫助，我還是找到了方向。本片論文經(jīng)過反復修改才最終完成的，在此我首先要特別感謝 老師的精心指導，同時還要感謝對我的論文完成給予幫助我的其他同學和朋友。最后，還要對各位評委老師致以衷心的感謝。 本科畢業(yè)生論文開題報告姓 名 專 業(yè)工商管理學 號 班 級工商管理071論文題目淺析我國國有商業(yè)銀行績效管理一、 研究目的、意義、國內外文獻研究綜述（1000字左右）研究目的：通過對績效管理的介紹以及績效管理在我國國有商業(yè)銀

35、行實施的必要性，從而分析了我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀并提出了相關建議。研究意義：實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、增強企業(yè)競爭力的有效方法。近年來我國國有商業(yè)銀行紛紛引入國外先進的績效管理理念與方法，改革績效管理機制，雖然取得了成效，但在績效管理實施方面還存在著很多的問題。本文首先介紹績效管理相關概念并分析其在我國國有商業(yè)銀行實施的必要性，然后分析了我國國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及存在的問題，在借鑒美國一些成功績效管理經(jīng)驗基礎上，最后對我國國有商業(yè)銀行的績效管理提出了相關建議?？茖W地實施績效管理可以增強我國國有商業(yè)銀行的競爭力，使其在市場競爭中立于不敗之地。國內外文獻研究綜述：（一）關于績效管理思想的

36、起源績效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進行績效評估。績效評估有著悠久的歷史，可以追溯到三皇五帝時期，尚書蕘典坐有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核。但是隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足。績效管理正是在對傳統(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。pamenter(2000)指出應該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉移到員工的提高上來。fandray(21301)指出應該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評估。評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。nickots(1991)認為，績效評估到績效管理依賴于以下四個原則：必

37、須設定目標，目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的，能夠反映經(jīng)濟和工作場所環(huán)境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而膻該當作指導者，幫助他們獲得成功。jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的大部分內容。綜上可知，績效評估是績效管理的一個重要的部分，但績效管理決不等于績效評估。（二）國外關于銀行績效管理專題的研究成果國外經(jīng)濟學術界大約于20世紀50年代進行銀行績效研究。早期的研究關注資源稀缺的條件下提高經(jīng)營效率的方法。一般認為，最早研究銀行的規(guī)模大小與績效之間關系的學者是阿赫