供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中心工作總結(jié)與計(jì)劃

1、第一部分2017年工作總結(jié)一、全年物料供應(yīng)情況（）（一）采購(gòu)合同簽訂情況xx事業(yè)部xx事業(yè)部合計(jì)合同個(gè)數(shù)（個(gè)）合同總額（萬(wàn)）說(shuō)明：1） xx事業(yè)部合同中包含正常器件、工具儀器類(lèi)合同數(shù)量個(gè)，總額 萬(wàn)。其它非器件類(lèi)合同主要為：委外檢測(cè) /整改類(lèi)、委外加工類(lèi)、 新開(kāi)模具類(lèi)、新增資產(chǎn)（測(cè)試機(jī)組、流水線(xiàn)、老化房等）類(lèi)，共計(jì)萬(wàn)。2）XX事業(yè)部的統(tǒng)計(jì)未計(jì)入在11月預(yù)發(fā)生的采購(gòu)合同。如果計(jì)入的話(huà)，總采購(gòu)合同額預(yù)計(jì)在萬(wàn)+。（二）到貨物料分布情況2017年主要生產(chǎn)電動(dòng)汽車(chē)控制器，XX事業(yè)部的總體物料到貨使用情況基本與各 大類(lèi)物料在BOM表中的占比值相符。后續(xù)降本工作的大方向還是在xx類(lèi)、芯片類(lèi)、薄膜電容類(lèi)、壓鑄件

2、類(lèi)、連接器類(lèi)、線(xiàn)束類(lèi)這幾個(gè)大類(lèi)別中進(jìn)行設(shè)計(jì)選型優(yōu) 化和采買(mǎi)降價(jià)。2017年XX事業(yè)部輔料類(lèi)（殼體：xx萬(wàn)、銅排：xxx萬(wàn)、耗材：xxx萬(wàn)）占比達(dá) 到xxx，后續(xù)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)均需提升到控本的大方向上。（三）付款額度使用情況XX事業(yè)部月份金額（萬(wàn)）備注正常額度特批：SMT租賃正常額度正常額度特批正常額度特批：特批正常額度特批特批正常額度正常額度正常額度正常額度合計(jì)正常額度XX事業(yè)部整體付款額度低于物料到貨額度，存在一定的超期款項(xiàng)，但對(duì)于當(dāng) 前整體采購(gòu)工作的制約相對(duì)較小。后續(xù)批量生產(chǎn)恢復(fù)時(shí)，需在23個(gè)月內(nèi)逐步將 此超期轉(zhuǎn)變?yōu)檎Ｙ~期內(nèi)。同時(shí),替代品牌正式被客戶(hù)承認(rèn)的工作最好在 2017年

3、完成，將此塊資金的投入轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)賬期式投入。2017年XX事業(yè)部總付款為萬(wàn)，此額度高于采購(gòu)合同額萬(wàn)，主要原因在于：1）春節(jié)前的2個(gè)月，原兩事業(yè)部將拿出大筆資金用于供應(yīng)商的超期款項(xiàng)和應(yīng)付 供應(yīng)商卡貨（年底卡貨現(xiàn)象很明顯）結(jié)算。這2個(gè)月的總費(fèi)用達(dá)到萬(wàn)。2）2月份 以后，在正常額度之外的特批額度，共計(jì)萬(wàn)。上述兩種情況的支付如果平攤到 2月份以后的月份里面分批支付的話(huà)，是可 以減緩資金的投入速度。如果平攤到2016年12月份以前的月份里面分批支付的 話(huà)，是可以緩解這兩個(gè)月的資金壓力和供應(yīng)商日常合作關(guān)系的。（四）合同剩余未付、合同到節(jié)點(diǎn)應(yīng)付XX事業(yè)部（萬(wàn)）XX事業(yè)部（萬(wàn)）合同剩余未付合同到節(jié)點(diǎn)應(yīng)付（五）

4、應(yīng)付欠款排名前十的供應(yīng)商1 ） XX事業(yè)部供應(yīng)商應(yīng)付（萬(wàn)）合計(jì)2 ） XX事業(yè)部供應(yīng)商應(yīng)付（萬(wàn)）合計(jì)（六）庫(kù)存分布1 ）工程倉(cāng)庫(kù)目前擁有萬(wàn)庫(kù)存，其中常用物料有 萬(wàn)（占比）、呆滯物料有 萬(wàn)（占比）。2 ）變頻倉(cāng)庫(kù)目前擁有萬(wàn)庫(kù)存，其中常用物料萬(wàn)（占比 ），呆滯物料 萬(wàn)（占比 ）。（七）倉(cāng)庫(kù)月度盤(pán)點(diǎn)1 ）工程倉(cāng)庫(kù)本年度共計(jì)盤(pán)存次，一季度采取每月全盤(pán)方式盤(pán)點(diǎn)，全盤(pán)方式的工作量太大，最終的效率及準(zhǔn)確率均比較低下。后續(xù)月份采取按貨架分類(lèi) 式循環(huán)盤(pán)點(diǎn)，基本可在半年一個(gè)循環(huán)中將所有貨架的物料盤(pán)點(diǎn)完畢，提高效率和 單次準(zhǔn)確率。從每次盤(pán)點(diǎn)的情況來(lái)看，呆滯物料的消耗速度較以往提高了不少， 但消耗額度較總額度并沒(méi)有太

5、大縮減，后續(xù)需求部門(mén)需重點(diǎn)關(guān)注單價(jià)較高的物料的消耗。2） XX倉(cāng)庫(kù)本年度共計(jì)盤(pán)存 次，盤(pán)存方式采取按物料類(lèi)別方式盤(pán)點(diǎn)，并集中將電動(dòng)汽車(chē)控制器物料、365天無(wú)異動(dòng)物料物料全盤(pán)了一次。后續(xù)待倉(cāng)庫(kù)擴(kuò) 建完畢，將改為按貨架分類(lèi)式循環(huán)盤(pán)點(diǎn)。 從每次盤(pán)點(diǎn)的情況來(lái)看：一旦物料轉(zhuǎn)為 呆滯物料后，后續(xù)很難再被消耗掉。研發(fā)及技術(shù)中心在下請(qǐng)購(gòu)、樣機(jī)、實(shí)驗(yàn)時(shí)一定要關(guān)注所提交的需求量是否能夠在短期內(nèi)及時(shí)使用完畢的問(wèn)題。同時(shí)在進(jìn)行ECN變更時(shí)，也要制定變更后原物料的處理方案,減少立即切換頻率。八）包裝及物流1） 目前共有家包裝公司在為公司服務(wù)，整體包裝方案、服務(wù)質(zhì)量、響 應(yīng)速度能夠滿(mǎn)足公司的業(yè)務(wù)需求。包裝過(guò)程未出現(xiàn)安全事

6、故。2）2017年發(fā)貨 票（整車(chē)、零擔(dān)、快遞） ，共計(jì) 萬(wàn)左右的物流支出，整體物流質(zhì)量較穩(wěn)定。當(dāng)前合作的 家大的物流公司合作意愿并沒(méi)有因?yàn)?今年的運(yùn)輸額偏少而消極怠工， 均在積極的參與下一輪的招評(píng)標(biāo)。 后續(xù)各事業(yè)部 需控制：1、叫車(chē)放空和現(xiàn)場(chǎng)滯納下貨造成的放空費(fèi)及過(guò)夜費(fèi)。2、不緊急的發(fā)貨業(yè)務(wù)盡量需用物流或者快遞普運(yùn)。部門(mén)年度價(jià)值事項(xiàng)或典型案例（一）為緩解XX事業(yè)部生產(chǎn)嚴(yán)重缺件而導(dǎo)致停工現(xiàn)象， 與事業(yè)部合議，從如下幾個(gè)方面來(lái)改善供應(yīng)效率：1、資金支出計(jì)劃結(jié)合事業(yè)部季度及半年度銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、 生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)需求物料的采購(gòu)成 本、付款方式制定相應(yīng)的資金計(jì)劃。 一方面解決制約當(dāng)期提貨的超期款 項(xiàng)，提升供應(yīng)

7、商的合作意愿和配合度， 為后續(xù)開(kāi)展備料計(jì)劃創(chuàng)造基礎(chǔ)； 另一方面將資金的投入與生產(chǎn)需求、 物料采購(gòu)屬性、 當(dāng)前庫(kù)存相結(jié)合， 達(dá)到一個(gè)較平衡的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，控制并提高資金周轉(zhuǎn)。2、物料供應(yīng)屬性定期更新最小包裝量、 最小訂單量、國(guó)內(nèi)外產(chǎn)地、合作渠道數(shù)量、 常規(guī) 交期等屬性給事業(yè)部。方便事業(yè)部在下采購(gòu)需求時(shí)結(jié)合物料的供應(yīng)屬 性進(jìn)行有計(jì)劃的下料，從盲目被動(dòng)變?yōu)橛杏?jì)劃主動(dòng)。3、備料計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、物料的供應(yīng)屬性合理開(kāi)展物料的提前備貨 , 針對(duì)每個(gè)物 料不同的供應(yīng)屬性采取不同的備貨方式， 如按安全庫(kù)存自備、 按月需求 量自備、 按使用頻率讓供應(yīng)商備、 按總金額等進(jìn)行打包備等。 同時(shí)，調(diào) 整采購(gòu)方式，通過(guò)采購(gòu)?fù)?/p>

8、則、備貨協(xié)議進(jìn)行年度評(píng)選和集中、 打包采購(gòu)。4、安全庫(kù)存對(duì)部分物料根據(jù)采買(mǎi)金額、 共用情況、 月用量、關(guān)鍵物料屬性等設(shè)立一 定的安全庫(kù)存，應(yīng)對(duì)緩解生產(chǎn)計(jì)劃突變情況。5、渠道 品牌拓展對(duì)市場(chǎng)緊俏物料同時(shí)建立多現(xiàn)貨渠道與期貨渠道，對(duì)唯一品牌且唯一渠道物料督促并協(xié)助上游部門(mén)進(jìn)行替代料品牌開(kāi)發(fā)。（二）協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行商務(wù)階段詢(xún)價(jià)、降本、催交、供應(yīng)商技術(shù)支持1、協(xié)助市場(chǎng)部進(jìn)行 項(xiàng)目詢(xún)價(jià)、價(jià)格支持、價(jià)格保密、供應(yīng)商技術(shù)方 案協(xié)助。2、協(xié)助原自動(dòng)化事業(yè)部進(jìn)行長(zhǎng)沙管廊項(xiàng)目品牌比較及選擇、降成本議價(jià)。3、 協(xié)助XX事業(yè)部技術(shù)中心對(duì)等各款機(jī)型在商務(wù)談判過(guò)程中進(jìn)行總 物料成本降價(jià)、物料選型優(yōu)化、供應(yīng)商物料選型支持。

9、4、協(xié)助原 xx 事業(yè)部進(jìn)行 項(xiàng)目樣機(jī)階段所遇到的設(shè)計(jì)難點(diǎn)解決，全力 從物料交貨、供應(yīng)商技術(shù)支持方面配合。（三）推動(dòng)閑置物料、設(shè)備的消耗、減少庫(kù)存資金、空間的占用1、要求工程采購(gòu)所有的采購(gòu)評(píng)審從需求人到采購(gòu)經(jīng)理均復(fù)核一次是否可 換型呆滯物料，加大消耗力度； XX 采購(gòu)均需考慮替代料的優(yōu)先使用， 避免替代料轉(zhuǎn)變?yōu)殚e置料。2、每次盤(pán)存期間，要求調(diào)整閑置物料的擺放位置（特別是輔料類(lèi)） ，放置 于易于看到和領(lǐng)取的位置； 同時(shí)，對(duì)于認(rèn)為可完全替代的閑置物料進(jìn)行 新舊代碼調(diào)整，便于ERP優(yōu)先運(yùn)算消耗。3、不定期的發(fā)郵件通知技術(shù)和生產(chǎn)部門(mén)，告知某些閑置物料的存放情況， 提醒他們?cè)谄匠Ｏ聠位蝾I(lǐng)用時(shí)，優(yōu)先考慮。

10、4、有些時(shí)候，強(qiáng)制暫停某款物料的采購(gòu)， 迫使需求人先進(jìn)行同功能閑置物 料的使用。（四）庫(kù)存寄售、退換貨1、對(duì)于XX倉(cāng)庫(kù)中因技術(shù)方案變更需立即切換而產(chǎn)生的可能閑置物料，要求采購(gòu)經(jīng)理與原供貨商溝通， 進(jìn)行退換為我方當(dāng)前需要的物料， 控制其 轉(zhuǎn)變?yōu)殚e置物料的概率。工程采購(gòu)中因技術(shù)換型而產(chǎn)生在執(zhí)行合同中 的可能閑置物料，要求采購(gòu)經(jīng)理必須與供貨商進(jìn)行退訂。2、統(tǒng)計(jì) XX 倉(cāng)庫(kù)閑置物料，約談第三方平臺(tái)，商議預(yù)寄售部分閑置物料， 轉(zhuǎn)變一定的現(xiàn)金流。三、 部門(mén)工作中存在的主要問(wèn)題與解決思路（一） 整體采購(gòu)評(píng)審、合同、付款流程效率較低1、工程采購(gòu)中一個(gè)請(qǐng)購(gòu)單從 ERP中采購(gòu)申請(qǐng)需求提出到采購(gòu)評(píng)審簽批完成，在沒(méi)有

11、中途技術(shù)變更、 簽批人不在崗、簽批被駁回的意外情況下， 至少需要詢(xún)價(jià) 12 個(gè)工作日、走簽批流程 1個(gè)工作日，即最快需要 2 個(gè)工作日。在這種現(xiàn)實(shí)中最理想的情況下， 很多時(shí)間都是浪費(fèi)在重復(fù)性 詢(xún)價(jià)、議價(jià)、制單、送簽過(guò)程。 雖然最終在供應(yīng)商那里爭(zhēng)取到了一定的 讓利，但是無(wú)形的人力成本、管理成本都在損耗。2、采購(gòu)合同簽訂過(guò)程， 在沒(méi)有雙方因合同模板有異議、 中途技術(shù)變更、 簽 批人不在崗、簽批被駁回的意外情況下， 至少需要我方合同簽字蓋章個(gè) 工作日、快遞寄出給對(duì)方 12 個(gè)工作日、對(duì)方簽字蓋章個(gè)工作日、 對(duì)方 快遞郵回給我方 12 個(gè)工作日，即最快需要 35 個(gè)工作日這個(gè)采購(gòu)合 同才算生效。3、付

12、款流程因涉及到總額度申報(bào)、 計(jì)劃簽批、付款單簽批、收據(jù)及發(fā)票獲 取、承兌開(kāi)取等環(huán)節(jié)、 整體周期至少需要 1 個(gè)月，對(duì)于許多需要預(yù)付訂 貨、款到發(fā)貨的訂單帶來(lái)了極大阻礙。4、解決思路：1）使用高效的工具、 平臺(tái)、來(lái)取代人力， 讓按流程執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)榘匆?guī)則 自行運(yùn)轉(zhuǎn)。2）合理擴(kuò)大當(dāng)前審批人的授權(quán)范圍和授權(quán)額度。3）對(duì)于成交價(jià)、付款方式、使用額度等要設(shè)立一套合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)及 指標(biāo)，對(duì)于正常單據(jù)， 讓每個(gè)審批人按照提前制定好的審批規(guī)則進(jìn) 行快速簽批。4）適當(dāng)投入，與時(shí)俱進(jìn)，提高無(wú)紙化辦公環(huán)境，比如采用電子合同5）給予采購(gòu)經(jīng)理一定的自由簽批權(quán)，同時(shí)通過(guò)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)來(lái)控制 其整體業(yè)務(wù)執(zhí)行。二） 超期欠款的存在

13、制約了采購(gòu)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展1 、 不得不放棄或少使用一些在當(dāng)前市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。2、 當(dāng)前在合作的一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逐漸流失或被流失。3、采購(gòu)經(jīng)理要花費(fèi)更多的精力去應(yīng)付各供應(yīng)商不停歇的催款，造成正常 工作效率低下。4、供應(yīng)商將超期欠款的財(cái)務(wù)成本及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移為我司的采購(gòu)成本及風(fēng)險(xiǎn)。5、我司誠(chéng)信度降低、信譽(yù)難以回復(fù)到往期。6、 采購(gòu)經(jīng)理缺乏底氣去開(kāi)拓優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，在談判溝通過(guò)程中信心降低。7、 解決思路：6）在開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商的同時(shí)穩(wěn)固當(dāng)前供應(yīng)商群體，不再隨意引入惡意 競(jìng)爭(zhēng)，提升當(dāng)前供應(yīng)商群體的存活感，以培養(yǎng)供應(yīng)商作為長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。7）為每個(gè)愿意欠款的供應(yīng)商設(shè)定一個(gè)初始欠款總額度和帳期，超過(guò)帳期且達(dá)到此額度后，我

14、方必須主動(dòng)進(jìn)行欠款消減，維護(hù)我方信譽(yù)。 每年完結(jié)，與供應(yīng)商進(jìn)行下一年度的合作量及合作方式約談， 提升 合作意愿、合同量、產(chǎn)品質(zhì)量、欠款總額度和賬期。8）不要隨意放棄當(dāng)前不愿意欠款或降價(jià)的供應(yīng)商。要么是供應(yīng)商當(dāng) 前還不具備此能力，要么是我司當(dāng)前還不具備此身份，培養(yǎng)是相互。 放棄與否，通過(guò)供應(yīng)商的整體績(jī)效考核來(lái)評(píng)判。9）正視當(dāng)前供應(yīng)商的催款，逃避解決不了問(wèn)題，甚至帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，要有 計(jì)劃的合理解決。10）盡可能的，為采購(gòu)經(jīng)理創(chuàng)造良性采購(gòu)環(huán)境。采購(gòu)經(jīng)理的工作重心 應(yīng)該是提升效率、降低采購(gòu)成本、開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)渠道、控制采購(gòu)質(zhì) 量、自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。過(guò)多的分心和壓力只會(huì)造成其工作重心偏移或 情緒抵制。（三） 部門(mén)

15、新老員工配置比例不協(xié)調(diào)，整體業(yè)務(wù)能力提升仍需有過(guò)渡期1、當(dāng)前整個(gè)部門(mén) 人，其中管理崗 人、采購(gòu)崗 人、倉(cāng)庫(kù)崗 人、行政崗 人。整體當(dāng)前任職崗位工作年限情況如下：當(dāng)前崗位管理崗米購(gòu)崗倉(cāng)庫(kù)崗行政崗合計(jì)1總?cè)藬?shù)1年內(nèi)13年35年58年超過(guò)8 年2、任職者要花費(fèi)頭1年的時(shí)間去熟悉，頭13年的時(shí)間去適應(yīng)并學(xué)習(xí),頭35年的時(shí)間去快速成長(zhǎng)并積累，頭 58年去突破提升。當(dāng)前公司 處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，需要一大批快速成長(zhǎng)起來(lái)的員工在一批崗位經(jīng)驗(yàn) 豐富的老員工帶領(lǐng)下跟著前進(jìn)。從當(dāng)前部門(mén)員工的經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗夼渲脕?lái)看， 新老員工的配置有點(diǎn)跟不上業(yè)務(wù)需求，特別是采購(gòu)崗位和管理崗。3、 普遍緊急的業(yè)務(wù)帶來(lái)的緊急工作量，使得老員工沒(méi)

16、有過(guò)多精力去好好 帶新員工和提升自我，新員工的成長(zhǎng)雖快但還是跟不上業(yè)務(wù)量需求。 在較大的壓力下，部分新老員工甚至產(chǎn)生了退縮心理。4、部門(mén)整體崗位經(jīng)驗(yàn)積累沉淀的崗位職責(zé)認(rèn)知度欠缺，許多員工遇到問(wèn) 題只想著先趕緊解決再接著去做下一件事，不能很好的消化并轉(zhuǎn)化為 崗位經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于崗位職責(zé)更深層次的認(rèn)知沒(méi)有做自我歸納總結(jié)，導(dǎo)致 部門(mén)整體工作水平提升緩慢。5、 解決思路：1）控制人員流失，留住人才，特別是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。2）專(zhuān)人負(fù)責(zé)專(zhuān)崗， 在人員充足的情況下， 不隨意給員工增加崗位職責(zé) 之外的繁重任務(wù)， 給予員工一定的自主學(xué)習(xí)的時(shí)間。 通過(guò)績(jī)效考核 來(lái)控制其工作與學(xué)習(xí)之間的時(shí)間分配。3）根據(jù)每個(gè)員工當(dāng)前的工

17、作和學(xué)習(xí)能力，安排相適應(yīng)的工作量和工 作難度，促使他逐步快速成長(zhǎng)。 要關(guān)注普通員工工作之外的學(xué)習(xí)需 求。4）不光要給予骨干員工管理方面的培訓(xùn)，也要給予普通員工專(zhuān)業(yè)技 能、新工具、新方法方面的提升培訓(xùn)。5）引入一定數(shù)量的專(zhuān)業(yè)人才，擴(kuò)充整體業(yè)務(wù)水平。四、 對(duì)公司管理工作的意見(jiàn)和建議1. 打造企業(yè)特點(diǎn) 在注重開(kāi)拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)的同時(shí)，需同時(shí)創(chuàng)建企業(yè)特點(diǎn)在 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)。自動(dòng)化公司的企業(yè)特點(diǎn)在哪：業(yè)務(wù)密集型？管理 高效型？制造高水平型？供應(yīng)高效型？研發(fā)專(zhuān)利型？技術(shù)壟斷型？等 等。如果從一個(gè)方向上不斷積累提升、發(fā)揮并展現(xiàn)自己的企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn) 而轉(zhuǎn)化為絕對(duì)的業(yè)務(wù)方面之外競(jìng)爭(zhēng)力，或許會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。特

18、別是在當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，正是打造企業(yè)新特點(diǎn)的一個(gè)很好的基礎(chǔ)時(shí)機(jī)。2. 規(guī)范多方面目標(biāo)指標(biāo) 業(yè)績(jī)、成本、進(jìn)度、績(jī)效、質(zhì)量、安全等目標(biāo) 指標(biāo)，這幾個(gè)方向均要綜合獲取，努力控制執(zhí)行階段顧此失彼。實(shí)施階 段，員工層面可能意識(shí)不到這么全，進(jìn)而在執(zhí)行過(guò)程中只朝一個(gè)方向側(cè) 重，慢慢就把其它幾個(gè)方向給落下了，甚至完全丟棄了。公司管理層面 要注意引導(dǎo)員工的工作意識(shí)，且相應(yīng)的執(zhí)行力度要逐步落于實(shí)處，避免 流于形式的放養(yǎng)而造成的最終結(jié)果失衡。規(guī)范工作結(jié)果的多方面目標(biāo)指 標(biāo)，讓員工在接受任務(wù)的初期就知道要朝哪些方面去執(zhí)行。很多時(shí)候員 工初始的工作意識(shí)只是簡(jiǎn)單的完成當(dāng)前任務(wù)的直接目標(biāo)指標(biāo)，更高層次 的隱形目標(biāo)指標(biāo)是需要被動(dòng)的強(qiáng)行灌輸?shù)?，等員工吸收并轉(zhuǎn)變了新的工 作意識(shí)后，員工才會(huì)在后續(xù)的工作中全面顧