華為戰(zhàn)略發(fā)展分析報(bào)告

1、標(biāo)準(zhǔn)文案華為戰(zhàn)略發(fā)展分析華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，產(chǎn)品主 要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng) 絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú) 線終端產(chǎn)品，為世界各地通信 運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方 案。華為于 1987 年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 170 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50 強(qiáng)中的 45 家及全球 1/3 的人口。 2014 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)中華為排行全球第 285 位，與上年相比上升三十位。 2015 年，評(píng)為新浪科技 2014 年度風(fēng) 云榜年度杰出企業(yè)。一基于華為、小米、魅族三大國(guó)產(chǎn)品牌的 sw

2、ot 分析及華為競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略品牌 華為 小米 魅族技術(shù)更新?lián)Q代迅速；低廉強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)；良好的出色的 UI 和特色服務(wù)；性成本優(yōu)勢(shì)；進(jìn)軍海外后的融資來(lái)源；獨(dú)特的營(yíng)銷風(fēng)價(jià)比較高； 高人氣的論壇優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)；領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)文格；價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯 互動(dòng)化優(yōu)勢(shì) 成本與效率不匹配；相比產(chǎn)品營(yíng)銷方式單一；核心品牌認(rèn)知 度低；沒(méi)有核心劣勢(shì) 其他國(guó)際電信業(yè)財(cái)力不技術(shù)掌握不夠；自主知識(shí)技術(shù)專利；硬件設(shè)計(jì)仍有足；領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人主義色彩 產(chǎn)權(quán)不高；無(wú)法規(guī)模生產(chǎn) 差距；軟 件開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)供應(yīng)鏈存在較大機(jī)會(huì)；國(guó)各大通訊商合作；青年追材料的選 擇余地比較大；內(nèi)移動(dòng)設(shè)備需求與日俱逐潮流者多；知名度較高；數(shù)碼產(chǎn)品 及智能手機(jī)的需機(jī)會(huì)增；國(guó)際國(guó)

3、內(nèi)市場(chǎng)尚未形技術(shù)的不斷發(fā)展；產(chǎn)品更求量比較 大；老顧客的忠成壟斷 新?lián)Q代迅速 誠(chéng)度比較高劣勢(shì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力；價(jià)格優(yōu)同行競(jìng)爭(zhēng)壓力；消費(fèi)者喜同行競(jìng)爭(zhēng) 壓力；潛在客戶威脅 勢(shì)與另兩者相比不突出；好轉(zhuǎn)移；技術(shù)革新快淘汰流失； 國(guó)內(nèi)模仿外觀；技移動(dòng)資費(fèi)降低 率高 術(shù)革新淘汰率高大全利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在整合供應(yīng)鏈的同時(shí)致力于 技術(shù)研發(fā)，爭(zhēng)取更多的知識(shí)產(chǎn)SO 戰(zhàn)略 權(quán)；立足中國(guó)用戶，采用定制化服務(wù)，擴(kuò) 大中國(guó)市場(chǎng)份額；利用成本優(yōu)勢(shì)整合 資源，尋求世界級(jí)電信制造企業(yè)的突破 利用機(jī)會(huì)避開(kāi)劣勢(shì)，改善成本和效率存在的問(wèn)題； 注重人性化管理，避免重大WO 戰(zhàn)略決策的失誤；轉(zhuǎn)移重點(diǎn)方向，培養(yǎng)市場(chǎng)壯大財(cái)力 加強(qiáng)技術(shù)合作，

4、吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟(jì) 實(shí)力強(qiáng)戶；利用品牌知名度拉ST 戰(zhàn)略 攏忠誠(chéng)客戶，加速發(fā)展；利用低廉研發(fā)成本控制產(chǎn)品價(jià)格，打開(kāi)市場(chǎng)銷路，抵御同行威脅控制價(jià)格的同時(shí)克服供應(yīng)鏈不足；合作生產(chǎn)合作 經(jīng)營(yíng)，避免財(cái)力不足；規(guī)范人WT 戰(zhàn)略力資源管理降低企業(yè)成本二基于華為手機(jī)的五力分析1）華為公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線， 能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和 “一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題， 不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試 時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中 48%的員工從 事研發(fā)工作，每年將不低于 10%的銷售 額作為研發(fā)投入，

5、這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ) 備，同時(shí)，由于華為人力資源成本 比發(fā) 達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈 活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至 超前完 成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹(shù)立一個(gè) 性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期， 提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng) 商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量， 贏得快 速、 高質(zhì)量、 低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、 奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更 強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的訓(xùn)、 員 大字報(bào)口號(hào)等等， 獻(xiàn)人力資源管理方法，包括新員工培 工考核方法、

6、批評(píng)與自我批評(píng)， 為華為保持其“狼性文化”、“奉精神”提供了保證。 華為有一套完善的客戶參觀流程， 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣 告的費(fèi)用拿來(lái)請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華 為 的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象， 增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。劣勢(shì)1、品牌問(wèn)題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì) 差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的 銷售很不利。此外，“農(nóng)村 包圍城市” 的國(guó) 際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象， 不利于其品牌價(jià)值提升。2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng) 新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利 最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn) 品。通

7、信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企 業(yè) 賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí) 占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多 的市 場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投 入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很 難讓華 為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。3、營(yíng)銷模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的 銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信 運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美 之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá) 國(guó) 家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng) 拓展問(wèn)題：一是加大投入，采取類 似海 爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化； 二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度 合作。 這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還

8、需要更長(zhǎng)的時(shí)間才 能做到。4 、 接班人問(wèn)題?！昂笕握菚r(shí)代，華為的紅旗能 扛多久 五力分析進(jìn)入威脅： 就電訊產(chǎn)品市場(chǎng)而言，華為公司由于較早 地進(jìn)入該市場(chǎng)，因此建立了較高的市場(chǎng) 知名度，培養(yǎng)了顧客對(duì)華為品牌較高的忠誠(chéng)度，這 使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的 競(jìng)爭(zhēng)。其次，世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā) 展, 為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展第 4 頁(yè)機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之 一。中國(guó)電信業(yè)重組后， 3G建網(wǎng)逐步展開(kāi)，TD CDMA和WCDM的建設(shè)尤其快速壯大，市場(chǎng) 規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這 給通信設(shè)備商，尤其是中國(guó)廠商帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。 2008 年， 中國(guó)的通信

9、投資建設(shè)絲毫沒(méi)有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過(guò) 1600 億元人民幣，而 在 2009 年，這一數(shù)字達(dá)到了3400 億元，不得不說(shuō)，這給通信設(shè)備制造商帶來(lái)了難得的契機(jī)。而在國(guó)外市場(chǎng)， 2008 年開(kāi)始的金融危機(jī)，使得西方富國(guó)紛紛 出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來(lái)了 機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場(chǎng)為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于 2001 年，到目前為止，華為 在北美市場(chǎng)共擁有 8 個(gè)辦事處， 1000 名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008 年。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個(gè)最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們 已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市

10、場(chǎng)的 專注度，我們對(duì)前景感到欣慰?！爆F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：就國(guó)內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來(lái)看，華為公司面對(duì)著 老對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而這幾個(gè)公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生較大的影響， 在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國(guó)外實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對(duì)產(chǎn)業(yè) 中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競(jìng)爭(zhēng)。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初 從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個(gè)性十足的中小企業(yè)對(duì)華為的盈利、銷售和成本控制有很 強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)，相對(duì)可觀的利潤(rùn)會(huì)鼓勵(lì)新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有 競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)對(duì)華為形成很大的競(jìng)爭(zhēng)。 替代威脅：按照波特的觀點(diǎn)，替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取 的定價(jià)上

11、限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對(duì)于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競(jìng)爭(zhēng)。特別地，對(duì)于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競(jìng)爭(zhēng)力。就此而言，華為應(yīng)該加大第 5 頁(yè)產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)性。 供應(yīng)商價(jià)格談判能力：根據(jù)波特的研究，供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個(gè)公 司支配且集中化成都高時(shí)；供 應(yīng)商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)；供應(yīng)商的產(chǎn)品是 客戶業(yè)務(wù)的主要投入產(chǎn)品時(shí)， 供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力同樣對(duì)企業(yè)的盈利 水平和成本控制能力都有重大 的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。

12、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，為公司提供諸如集成 電路板、計(jì)算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對(duì)華為而言具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力。在 此特別指出勞動(dòng)力作為一種特殊供應(yīng)商對(duì)企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波 特所言“勞動(dòng)力也必須被視為供應(yīng)商，他們對(duì)許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實(shí)表明，高技術(shù) 人才、管理人才和營(yíng)銷人才是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中短缺的幾類人才，這些勞動(dòng)力的供應(yīng)對(duì)企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭(zhēng)奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國(guó)內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢(shì)，但面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力：波特指出，進(jìn)行大批量和集中購(gòu)買產(chǎn)品 的客戶；購(gòu)

13、買產(chǎn)品花費(fèi)占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶；產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有 重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價(jià)格談判能力，這種能力對(duì)企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤(rùn)。從實(shí)際情況看來(lái)，華為面對(duì)的這種競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的，從 其和歐洲電信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長(zhǎng)達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評(píng)價(jià)。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價(jià)格談 判能力，對(duì)企業(yè)有較大的影響。綜上，根據(jù)“五力模型”對(duì)華為公司的簡(jiǎn)要分析可以看出， 在面對(duì)進(jìn)入威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手競(jìng)爭(zhēng)和替代威脅方面，華為相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言具有優(yōu) 勢(shì)；在面對(duì)客戶價(jià)格談判能力 和供應(yīng)商價(jià)

14、格談判能力方面，華為處于劣勢(shì)，面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)。 總的來(lái)說(shuō)，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng) 態(tài)勢(shì)是較為樂(lè)觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長(zhǎng)和成熟，公司仍然 有較大的成長(zhǎng)空間和盈利空間。第 6 頁(yè)三華為手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與制定1 ) 公司層戰(zhàn)略1.1 全球運(yùn)營(yíng) 華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解 決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò) 10 億用戶。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為 銷售的主要來(lái)源。 2006 年，5%的銷售額都來(lái)自海外市場(chǎng)。經(jīng)過(guò) 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，在海外設(shè)立了 8 個(gè)地區(qū)部， 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)， 這使華為可以更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響

15、應(yīng)。 華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅 斯及中國(guó)等地設(shè)立了 12 個(gè)研 究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的 全球同步研發(fā)體系，聚集全球 的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上 市，技術(shù)就與全球同步。 華 為還在海外設(shè)立了 28 個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員， 并大力推行員工的本地化。 全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解， 也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)1.2 研究開(kāi)發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力， 長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入 10% 的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究

16、和跟蹤。目前，華為在 FMC、 IMS、 WiMAX、IPTV 等新技術(shù)和新 應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功 推出了解決方案。 華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的 趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心 層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全 面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)。1.3 標(biāo)準(zhǔn)與專利 華為加入了 ITU、3GPR IEEE、IETF、ETSI、OMA TMF FSAN和DSLF等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華

17、為擔(dān)任ITU-TSG11組副主席、3GPP SA5主席、 RAN2/CT1畐主席、 3GPP2TSG-C WG2/WG副主席、第7頁(yè)TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMAGS/DM/MCC/PO副 主席、IEEE CaGBoard成員等職位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。在 3GPP基礎(chǔ)專利中，華為占 7%居全球第五。截至 2006年12月31日，華為公司:申請(qǐng)專利：19 187巳授權(quán)專利：2 7422）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2.1華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，

18、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：（1）為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。（3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。（4）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴， 共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們分析以上4點(diǎn)蔑結(jié)出以下結(jié)論： 第1點(diǎn)“為客戶服務(wù)”是核心，以下所有戰(zhàn)略都圍繞這節(jié)核心口 第2點(diǎn)是華為成功的4 大法寶。第3點(diǎn)是組織保證第4點(diǎn)是華為的外交戰(zhàn)略。針對(duì)以上核心戰(zhàn)略，華為近年來(lái)實(shí)施了一系統(tǒng)變革。2.2管理體系在

19、華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，進(jìn)行了一系列管 理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司 合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方 面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界 最佳實(shí)踐，建立了基于 IT 的管理體系。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，華為 逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn) 作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。2.3 流程重整華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) (IPD) 、集成供 應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理(CRMI為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源( HAY等變革項(xiàng)目， 全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程第 8 頁(yè)變革，引入

20、業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了 支撐這種運(yùn)作的完整 IT 架構(gòu)。 .2.4 組織變革 從產(chǎn)品線變革開(kāi)始，以公司 經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為 實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化 Marketing 體系 對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃 的決 策支撐能力。同時(shí)，華為通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán) 隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效 運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略 及其實(shí)施。2.5 質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)德國(guó) FhG 幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立 體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而 減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。2.6 財(cái)務(wù)管理 建立了與業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái) 經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系 , 實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、 流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控 , 開(kāi)始實(shí)現(xiàn)公司全球 化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。2.7 供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能 力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的 比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的