項目管理之沖突管理

1、項目管理之沖突管理項目管理沖突管理沖突管理是項目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻研究了項目團隊內(nèi)部及項目團隊與母體組織之間的沖突，以下就項目管理過程中的沖突類型，解決辦法做一個簡短的描述： 一、甲乙方?jīng)_突的類型：1）項目實施進度計劃沖突。成熟的實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項目準備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。項目實施團隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風(fēng)險，保證項目成功。在遵循實施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結(jié)合項目團隊配備的人力資 源，制訂實施進度計劃。乙方基于正常情況制訂

2、的進度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求準時或提前投入運行；另一種情況是甲方準備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的項目報告回復(fù)不及時，致使項目局部停工，導(dǎo)致項目實際進度偏離計劃進度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團隊趕超進度，壓縮試運行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風(fēng)險。由于合同一般為固定價格合同，進度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進度計劃方面的沖突貫穿在實施的整個過程。 2）業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：一 是標(biāo)準流

3、程實施策略和個性化流程實施策略的沖突；二 是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照的標(biāo)準1 / 7項目管理之沖突管理流程實施，以減輕實施難度，降低項目風(fēng)險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費用補償，雙方立場將嚴重對立，引發(fā)沖突。片面堅持不進行流程改造的觀點不可取。因為優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導(dǎo)入科學(xué)合

4、理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng) 造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一 是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任 的借口；二 是可操作性差，不能有效解決實際問題；三 是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四 是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助項目對流程進行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于系統(tǒng)的運行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為項目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突

5、。 3）角色越位沖突：項目中存在甲、乙兩個項目組和兩個項目經(jīng)理。乙方項目團隊負責(zé)系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實施任務(wù)，甲方項目經(jīng)理履行計劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項目負責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個項目 組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項目的推進，但往往他們會發(fā)生角色越位。某公司項目中，乙方制定了工作進度計劃，甲方認為不合理，要求將時間加快。乙方認為該計劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無法完成，不但損害計劃2 / 7項目管理之沖突管理的嚴肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強制要求修改進度計劃，那么失敗的

6、風(fēng)險必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴重的沖突，導(dǎo)致項目暫時中斷。其原因是甲方項目經(jīng)理越位到乙方項目經(jīng)理的位置，代替乙方項目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項目 決策。4）項目資金沖突：甲方能否及時支付實施費，影響乙方成員的切身利益，及時支付費用有利于保持乙方團隊的積極性。實施費一般采取分階段支付的方式。如某實施合同關(guān)于費用支付的條款為：（1） 甲方應(yīng)于本合同生效之日起 5 個工作日內(nèi)將實施咨詢費人民幣 400,000.00 元支付 給乙方。（2） 甲方應(yīng)于第一期實施驗收之日起 5 個工作日內(nèi)將實施費人民幣 200,000.00 元支付 給乙方。（3） 甲方應(yīng)于第二期實施驗收之日起 5 個工作日

7、內(nèi)將實施費人民幣 400,000.00 元支付 給乙方。（4） 甲方應(yīng)于第三期實施驗收之日起 5 個工作日內(nèi)將實施費人民幣 500,000.00 元支付 給乙方。實施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項目進度和質(zhì)量如未達到驗收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗收和最終驗收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗收未獲通過時，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實施費。乙方會提出，項目進度拖延、質(zhì)量達不到預(yù)期標(biāo)準，是甲方變更了項目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯；甲 方則堅持乙方計劃不周、資源配置不科學(xué)、進度控制不力，應(yīng)負全部責(zé)任。費用沖突將打擊項目成員的工作積極性，引起項目進度和質(zhì)量

8、下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費用支付遙遙無期時，甲方看到的將是乙方項目團隊士氣渙散、人員的悄然離職。3 / 7項目管理之沖突管理實施費沖突的另一種原因是項目范圍變更或擴大，乙方實際投入的實施成本預(yù)計超過合同價格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費用。如果乙方非實力雄厚、信譽卓著的大企業(yè)，將無力承擔(dān)超額的實施成本，費用沖突的結(jié)果是乙方 撤退，把半拉子項目留給甲方。5）個性沖突：甲乙雙方的員工由于個性差異而產(chǎn)生的沖突，個性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進項目中，影響工作中的合作。個性沖突強度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個性沖突往往被

9、溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋，如甲方對乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對甲方提出的決策建議，甲方強調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計劃不 合理等。這些工作上的表現(xiàn)，實質(zhì)上是個性沖突引起的惡意的互相拆臺。二、甲乙方?jīng)_突的原因1）甲乙方利益存在分歧：甲、乙方在項目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實施系統(tǒng)而得到實施費用。項目成功，雙方利益都能得到保證。但項目失敗時，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對稱的，這是由于實施費分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個階段的實施費。也就是說，項目成功的果實由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險要由甲方單獨承擔(dān)。對項目失敗的恐懼，促使甲方加強對乙方工作的監(jiān)

10、控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢 越位，成為乙方工作的掣肘因素時，沖突在所難免。2）甲乙方缺乏互信：甲、乙方掌握的信息不對稱，甲方缺乏實施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，項目存在太多不確定性和風(fēng)險，一旦控制不好，項目目標(biāo)就會落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲4 / 7項目管理之沖突管理方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強實施過程監(jiān)控的策略，對乙方的工作計劃、人員調(diào)配、時間分配等加以約束，以控制風(fēng)險源和風(fēng)險事件，防止出現(xiàn)威脅項目目標(biāo)的因素。乙方認為自己擁有豐富的實施經(jīng)驗，而甲方是項目的外

11、行，甲方的監(jiān)控是對乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對立嚴重時，就會發(fā)生沖突。 3）實施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過銷售過程及商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。項目實施過程即是商務(wù)合同履行過程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時，意味著項目成功結(jié)束。反之，失 敗的項目一定是合同沒有正確履行的項目。合同未能全部履行可能有兩類原因：一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同 履行極為困難或無法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了功能缺陷，向甲方做出了不切實際的承諾。乙方實施團隊啟動項目時，發(fā)現(xiàn)這些承諾在

12、合同價格內(nèi)無法實現(xiàn)，甲方必須追加費用，否則，乙方在該項目上將嚴重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來要求乙方 實施團隊時，沖突必然發(fā)生。4）甲乙方對業(yè)務(wù)理解存在偏差：乙方認為的標(biāo)準業(yè)務(wù)模式，綜合了先進的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助項目加以改造，以提升企業(yè)管理運作效率。甲方認為，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長期發(fā)展過程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點，建立一個新的模式需要一定時間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企 業(yè)一蹶不振。這兩種對立的業(yè)務(wù)模式觀點，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案

13、的沖突。5 / 7項目管理之沖突管理三、沖突解決對策并非所有沖突都對項目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯栴}浮現(xiàn)出來，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒?，產(chǎn)生更好的想法，來解決潛在的問題，對項目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對于影響面大， 后果嚴重的惡性沖突，必須及時采取對策，加以控制和化解。甲、乙方分屬于兩個企業(yè)，他們之間沒有共同的上級，不能借助上級的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項目團隊內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷 克沖突模式，在處理

14、甲乙方?jīng)_突時失效。管理組織提出沖突解決模式：（1） 控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進一步擴大。（2） 遷就：指犧牲一方利益，滿足對方愿望。（3） 折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。（4） 化解：指通過雙方溝通消除沖突。每個項目的實施范圍、實施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方 法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：1） 確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項目工作任務(wù)書或其他管理文件中，明確甲乙方 的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進度計劃沖突。2） 計劃沖突，建立沖突解決程序。在項目啟動時，雙方預(yù)測可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計劃表，建立一個沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時，按照沖突計劃和解決流程