企業(yè)文化和績(jī)效管理的關(guān)系

1、江西師范大學(xué)本科生畢業(yè)論文題目： 企業(yè)文化與績(jī)效管理的關(guān)系Corporate culture and the relationship between performance management 學(xué)院名稱： 江西先鋒軟件學(xué)院 專業(yè)名稱： 工商企業(yè)管理 姓 名： 王柯 學(xué) 號(hào)： 200900008309 指導(dǎo)教師： 李雪斌 完成日期： 2011 年 10 月 企業(yè)文化與績(jī)效管理的的關(guān)系 Corporate culture and the relationship between performance management 目錄摘要：1Abstract：1引言：21 企業(yè)文化的概述31.1 企

2、業(yè)文化31.2 企業(yè)文化的主要特征42 企業(yè)文化的功能62.1 功能導(dǎo)向62.2 自控功能62.3 凝聚功能62.4 融合功能62.5 激勵(lì)功能62.6 塑造企業(yè)形象的功能73 良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的影響73.1 什么是績(jī)效73.2 企業(yè)文化對(duì)員工工作績(jī)效的影響83.2.1 案例：摩托羅拉的績(jī)效管理83.2.2 通過(guò)案例分析得出的結(jié)論93.3 企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響103.4企業(yè)文化對(duì)薪酬績(jī)效的影響124 企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合134.1 建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化134.2 建立無(wú)縫溝通的企業(yè)文化14結(jié)束語(yǔ)18致謝19參考文獻(xiàn):20摘要： 改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了高速的發(fā)展。在

3、高速發(fā)展的過(guò)程中不斷的涌現(xiàn)出來(lái)了許多大中小型企業(yè)，在這些企業(yè)的管理過(guò)程中，很多的企業(yè)疏忽了企業(yè)文化的重要性。乃至于企業(yè)的發(fā)展受到了不同程度上的滯礙。本篇論文就是從績(jī)效管理的各個(gè)方面來(lái)論述企業(yè)文化建立的重要性，以及怎樣塑造企業(yè)文化，怎樣讓員工繼承企業(yè)文化。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深入解析從而助力企業(yè)的發(fā)展之路。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、滯礙、重要性、塑造 1Abstract：Since reforming and opening, our country economy got rapid development. In the process of rapid development has emerged

4、many small and medium enterprises, in the process of enterprise management, a lot of enterprises neglect the importance of enterprise culture. But as for the development of enterprises have different degrees of fault. This article is from the enterprise management of all aspects of the building of e

5、nterprise cultures importance, and how to shape the corporate culture, how to make employees inheritance enterprise culture. Through to the enterprise culture in-depth analysis to assist the road of the development of enterprise.Keywords: Enterprise culture, poverty, importance, shaping引言： 企業(yè)文化是指在企業(yè)

6、中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、工作作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的一套價(jià)值體系，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員具有普遍的感召力和凝聚力，能把眾多員工的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)長(zhǎng)期文化建設(shè)的反映。其內(nèi)容大體分為：勞動(dòng)文化(主體是勞動(dòng)者)；生產(chǎn)文化（主體是管理人員）；經(jīng)營(yíng)文化（主體是決策層）。企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，通過(guò)各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成的。企業(yè)文化一旦形成，就會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮巨大的影響和制約作用?？?jī)效管理是指將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程，

7、是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使企業(yè)的整體績(jī)效不斷地進(jìn)步.。那么企業(yè)文化與績(jī)效管理到底有什么關(guān)系？如何恰當(dāng)處理它們之間的關(guān)系而使企業(yè)獲得最大效益？1 企業(yè)文化的概述對(duì)企業(yè)文化的理解首先要從對(duì)文化的理解開(kāi)始，即考察文化是怎樣把人們凝聚在一起、規(guī)范他們的行為并保持新思想和傳統(tǒng)習(xí)慣的平衡。一旦有了對(duì)文化的基本認(rèn)識(shí)，企業(yè)文化的含義就會(huì)變的清晰起來(lái)，管理者方能采取更加有效的步驟發(fā)展一種健康的文化1.1 企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)不僅是人們工作的場(chǎng)所，而且是人們生活的場(chǎng)所，人們參加工作出了為謀生外，還希望工作本身具有意義，并能在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

8、這就需要企業(yè)即為職工建立良好的工作秩序，有重視企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造良好的文化氛圍，使職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，是企業(yè)具有凝聚力。應(yīng)該說(shuō)，自從有了企業(yè)便有了企業(yè)文化。但是，作為一種有意識(shí)的實(shí)踐，則開(kāi)始于第二次世界大戰(zhàn)的日本；作為一種企業(yè)管理理論體系，20世紀(jì)80年代美國(guó)有一大批相關(guān)著作問(wèn)世。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)崛起的奧秘何在呢？美國(guó)管理專家認(rèn)為，形成日本企業(yè)巨大生產(chǎn)力的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的，不僅僅是發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)儀器設(shè)備等物質(zhì)經(jīng)濟(jì)因素，同時(shí)包括了更為深刻的社會(huì)歷史，文化傳統(tǒng)，心里狀態(tài)等文化背景的因素，正是上述諸多的因素的融合，形成了日本企業(yè)獨(dú)特的風(fēng)格，鑄就了日本企業(yè)與眾不同的企業(yè)文化。中國(guó)正是提出“企

9、業(yè)文化”這一概念是在1986年。而真正推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)在中國(guó)興起的根本原因，還在于改革開(kāi)放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，是企業(yè)文化成為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和自身發(fā)展的內(nèi)在要求。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中自覺(jué)形成的一種基本精神和凝聚力，是企業(yè)全體職工認(rèn)同信守的價(jià)值觀念、理想信仰、企業(yè)風(fēng)尚和道德行為準(zhǔn)則。它主要包括以下含義。（1）企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。環(huán)境往往決定了企業(yè)的行為特征，它是建立企業(yè)文化的前提。（2）企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神企業(yè)作為一個(gè)集體，必須對(duì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和教育，樹(shù)立自己獨(dú)特的精神風(fēng)貌，這種精神支持著企業(yè)每個(gè)成員的意志，使之協(xié)調(diào)工作，不遺余力地為實(shí)現(xiàn)

10、企業(yè)目標(biāo)而工作。（3）價(jià)值觀念是指企業(yè)成員所認(rèn)同和共同遵守的對(duì)自己企業(yè)生存發(fā)展和從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性在思想、感情、信念、觀念上的取向準(zhǔn)則。價(jià)值觀是企業(yè)精神的核心，它反映了企業(yè)的性格，能給員工以心靈上的激勵(lì)，約束和行為上的規(guī)范。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)，企業(yè)職工寧愿放棄自己的價(jià)值而自覺(jué)遵守企業(yè)的價(jià)值觀。（4）英雄模范人物他們是企業(yè)職工效仿的榜樣，多數(shù)是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和長(zhǎng)期貢獻(xiàn)者，在長(zhǎng)時(shí)期的艱苦奮斗中，他們的思維方式、言行舉止、愛(ài)好習(xí)慣，往往體現(xiàn)出企業(yè)推崇的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)文化的形成與強(qiáng)化，需要企業(yè)精心設(shè)計(jì)。（5）文化儀式是指企業(yè)中日常的文化活動(dòng)，包括各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)、聚會(huì)及文娛活動(dòng)等。這是塑造企業(yè)文

11、化所必不可少的，需要企業(yè)精心設(shè)計(jì)。（6）群體意志是指通過(guò)將企業(yè)共同價(jià)值觀向個(gè)人價(jià)值觀的內(nèi)化，是企業(yè)在理念上確定一種內(nèi)在的、自我控制的行為標(biāo)準(zhǔn)，是員工對(duì)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)的目標(biāo)有通徹的領(lǐng)悟與深刻的理解，從而自覺(jué)的約束個(gè)人的行為，是自己的理想、感情和行為與企業(yè)整體保持相同的取向，成為企業(yè)群益意志。1.2 企業(yè)文化的主要特征（1）文化性企業(yè)文化是一種以文化形式出現(xiàn)的企業(yè)管理理論。（2）人本性任何國(guó)家、任何企業(yè)的企業(yè)文化形式出現(xiàn)的企業(yè)管理理論都具有一個(gè)共同基礎(chǔ)，這就是以人為出發(fā)點(diǎn)，這也是企業(yè)文化最本質(zhì)的內(nèi)容。這一點(diǎn)，也是企業(yè)文化理論區(qū)別于其他管理理論的根本特性之一。（3）無(wú)形性企業(yè)文化所包含的

12、共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則是作為一個(gè)群體心理定勢(shì)及氛圍存在于組織員工中。在這種企業(yè)文化的影響下，員工會(huì)自覺(jué)地按企業(yè)的共同價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則去從事工作、學(xué)習(xí)、生活。這種作用是潛移默化的，是無(wú)法度量和計(jì)算的，因此，企業(yè)文化是無(wú)形的。（4）相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性 企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生而產(chǎn)生的，具有一定的穩(wěn)定性的連續(xù)性，能長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)員工行為產(chǎn)生影響，不會(huì)應(yīng)為日常的細(xì)小的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變或個(gè)別干部及員工的去留而發(fā)生變化。但是，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也要隨企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷的充實(shí)和變革。正如某學(xué)者指出的新時(shí)期是一個(gè)變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代。這就要求企業(yè)文化具有高度的靈敏性和彈性。（5）個(gè)性企

13、業(yè)文化是共性與個(gè)性的統(tǒng)一體。各國(guó)企業(yè)在從事商品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，都有其必須遵守的共同的客觀規(guī)律，因此，企業(yè)文化有其共性的一面：而另一面，由于名族文化和所處環(huán)境的不同，企業(yè)文化又有其個(gè)性的一面，據(jù)此我們才能區(qū)別中國(guó)的企業(yè)文化、日本的企業(yè)文化。在中國(guó)，企業(yè)文化建設(shè)是思想政治工作滲透到經(jīng)營(yíng)管理中的極好途徑和載體，可以是思想政治工作更具有針對(duì)性、實(shí)用性。主動(dòng)性和時(shí)代感。同一國(guó)家內(nèi)的不同企業(yè)，其企業(yè)文化有共性的一面，即由同名族文化和同一國(guó)內(nèi)外環(huán)境為形成的一些共性2 企業(yè)文化的功能2.1 功能導(dǎo)向企業(yè)的每個(gè)職員，都有不同的習(xí)慣、愛(ài)好和個(gè)性。但是，每個(gè)企業(yè)都有其特定的目標(biāo)，如果有良好的企業(yè)文化，就會(huì)是職工在潛移

14、默化中形成共同餓價(jià)值觀念，自覺(jué)地想著企業(yè)的目標(biāo)努力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)出智慧和力量。2.2 自控功能企業(yè)文化用不成文的廠風(fēng)，廠貌，文化習(xí)俗和行為規(guī)范啟發(fā)和引導(dǎo)著員工，是員工在潛移默化中接受共同的價(jià)值觀念，啟發(fā)和增強(qiáng)員工自我約束、自我控制的意識(shí)和能力，起到法規(guī)制度、監(jiān)督、檢查、獎(jiǎng)懲所不能起到的作用。形成“領(lǐng)導(dǎo)在和不在一個(gè)樣，有人檢查和無(wú)人檢查一個(gè)樣”。2.3 凝聚功能當(dāng)一種文化中的價(jià)值觀念獲得其成員的認(rèn)同之后，就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面、各個(gè)層次將其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，使企業(yè)具有一種巨大的向心力，使職工有一種歸屬感，這種向心力和歸宿感可以轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的推動(dòng)力，促使企業(yè)的發(fā)展。2.4 融合功能企業(yè)文化能

15、在職工的日常工作、休息中對(duì)他們的思想、性格、情趣產(chǎn)生影響，改變職工固有的思維定勢(shì)和行為模式，并促使其相互溝通、理解，產(chǎn)生融洽的情感，創(chuàng)造良好的氛圍，使員工愉快的成為集體中的一員。2.5 激勵(lì)功能企業(yè)文化的中心內(nèi)容是尊重人、相信人，強(qiáng)調(diào)非計(jì)劃、非理性的感情因素，并以此為出發(fā)點(diǎn)來(lái)協(xié)調(diào)和控制人的行為，因而能最大限度的激發(fā)企業(yè)員工的積極性和首創(chuàng)精神，使之為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力而奮斗。2.6 塑造企業(yè)形象的功能優(yōu)秀的企業(yè)總是向著社會(huì)展示自己良好的管理風(fēng)格、經(jīng)濟(jì)狀況及積極的精神風(fēng)貌，從而塑造出良好的企業(yè)形象，以贏得顧客和社會(huì)的承認(rèn)與信賴，形成一筆巨大的無(wú)形資產(chǎn)。3 良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的影響3.1 什

16、么是績(jī)效績(jī)效又稱工作表現(xiàn)。它一般包括兩個(gè)方面：一方面指工作結(jié)果，相當(dāng)于通常所說(shuō)的業(yè)績(jī)，如工作的效率，工作產(chǎn)生的效益和或利潤(rùn)等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的行為、技能、能力、和素質(zhì)及態(tài)度等。因此，績(jī)效即包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容，也包括動(dòng)態(tài)的過(guò)程內(nèi)容。兩者相輔相成，結(jié)果是工作的最終目標(biāo)，過(guò)程則影響和控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，績(jī)效與業(yè)績(jī)經(jīng)常被互用，其實(shí)，兩者的含義并不完全相同。 在企業(yè)中，績(jī)效一般又分為組織績(jī)效和人員績(jī)效兩類。這兩種績(jī)效包含的內(nèi)容及其評(píng)估和管理方法都不盡相同。組織績(jī)效是強(qiáng)調(diào)一個(gè)集體性績(jī)效，對(duì)企業(yè)組織而言，組織績(jī)效通常包含產(chǎn)量、盈利、成本等財(cái)務(wù)性內(nèi)容，同時(shí)也包含客戶滿意度、員工滿意度、員工士

17、氣、員工成長(zhǎng)與發(fā)展等非財(cái)務(wù)性內(nèi)容。人員績(jī)一般指?jìng)€(gè)體性績(jī)效，對(duì)人員績(jī)效而言，績(jī)效即表現(xiàn)為人員的工作結(jié)果也表現(xiàn)為人員的工作過(guò)程，如人員的行為、技能、能力和素質(zhì)等。盡管組織績(jī)效和人員績(jī)效有差異，但是兩者又有密切的關(guān)系。組織績(jī)效是通過(guò)人員個(gè)體績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開(kāi)人員個(gè)體績(jī)效，也就無(wú)所謂的組織績(jī)效。在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，組織績(jī)效又被分為組織整體績(jī)效和部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此企業(yè)內(nèi)績(jī)效一般分為三個(gè)層面：組織整體績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)體績(jī)效如圖。一方面，員工個(gè)體績(jī)效是根基，部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織整體績(jī)效都建立于個(gè)體績(jī)效之上；另一方面，部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是員工個(gè)體績(jī)效的整合和放大，組織整體績(jī)效又是部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效整合的放大

18、。通常，績(jī)效管理主要關(guān)注的是人員個(gè)體績(jī)效。但是需要指出的是，團(tuán)隊(duì)績(jī)效正成為績(jī)效管理中的一個(gè)新內(nèi)容。組織整體績(jī)效部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效員工個(gè)體績(jī)效組織整體績(jī)效部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效員工個(gè)體績(jī)效3.2 企業(yè)文化對(duì)員工工作績(jī)效的影響3.2.1 案例：摩托羅拉的績(jī)效管理在摩托羅拉，關(guān)于管理與績(jī)效管理有一種新觀念：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理?？?jī)效管理在摩托羅拉公司公司管理中占據(jù)重要位置。摩托羅拉這樣定義績(jī)效管理：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行溝通的過(guò)程，在此過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就六個(gè)問(wèn)題達(dá)成一致：?jiǎn)T工應(yīng)完成那些工作：?jiǎn)T工所做的工作如何為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容描述怎樣才

19、算坐好工作；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；如何衡量績(jī)效；確定那些是影響績(jī)效的障礙并將其克服。從這個(gè)并不繁瑣的定義可以看出，在摩托羅拉，績(jī)效管理關(guān)注的是員工的績(jī)效的提高i，而員工績(jī)效的提高又為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在一起，同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到戰(zhàn)略層面。同時(shí)，定義特別強(qiáng)調(diào)員工和主管是合作伙伴關(guān)系。這種改變不僅是觀念的改變，而且是深層次的觀念創(chuàng)新，給員工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者地思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更和諧，他們之間將會(huì)有更多的互相和互補(bǔ)，達(dá)到共同進(jìn)步。這也正是績(jī)效管理致力要做到的工作。另外定義也強(qiáng)調(diào)可操作性，工作內(nèi)容

20、的描述要具體、衡量的目標(biāo)要具體、影響績(jī)效的障礙要具體。只有具體的東西，才有解決的操作性。在明確績(jī)效管理概念基礎(chǔ)上，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)看績(jī)效管理。將績(jī)效管理置于系統(tǒng)中，使其各個(gè)組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作區(qū)完成既定的目標(biāo)。在摩托羅拉，績(jī)效管理是公司人力資源戰(zhàn)略的一部分，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方式，是著重提高員工個(gè)人綜合技能的一種過(guò)程，是將員工績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。在摩托羅拉，績(jī)效管理理由五個(gè)部分組陳：績(jī)效計(jì)劃于目標(biāo)制定，持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，事實(shí)的收集、觀察和記錄，績(jī)效評(píng)估會(huì)議，績(jī)效診斷和提高。第一， 績(jī)效計(jì)劃于目標(biāo)制定。主管與員工就下

21、列問(wèn)題展開(kāi)討論和溝通；（1） 員工應(yīng)該做什么？（2） 工作應(yīng)該做多好？（3） 為什么要做該項(xiàng)工作？（4） 什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？（5） 其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等。 在此過(guò)程中，主管和員工達(dá)成一致的意見(jiàn)，并形成簽字的記錄。這樣，也就確立員工的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，因此，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來(lái)完成。在摩托羅拉，大約用一個(gè)季度的時(shí)間。摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績(jī)效目標(biāo)制定的季度。摩托羅拉績(jī)效考核表使用等級(jí)法，采用強(qiáng)迫分配法，這樣既能區(qū)分員工績(jī)效的差別，又盡可能避免因?yàn)閹追种疃鵁o(wú)休止的爭(zhēng)論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取大致的強(qiáng)迫非

22、配發(fā)，而不是精確的聯(lián)系，因?yàn)榭?jī)效管理致力的是員工績(jī)效的提高，而不僅僅是為薪酬管理服務(wù)。3.2.2 通過(guò)案例分析得出的結(jié)論通過(guò)上述對(duì)摩托羅拉公司績(jī)效管理方法和過(guò)程的分析，我們不難看出，這樣的一個(gè)老牌企業(yè)的績(jī)效管理模式的先進(jìn)和人性化。這跟其公司的企業(yè)文化是密不可分的，摩托羅拉公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的就是人性化，尊重個(gè)人、上下級(jí)和諧化，致力于尋去企業(yè)和員工共贏的途徑。具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。 這樣一種企業(yè)文化所造就的就是這

23、種具有積極性、具有實(shí)用性、具有激勵(lì)員工和凝聚團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理模式，摩托羅拉公司的績(jī)效管理在于溝通評(píng)估幫助，最后達(dá)到提升個(gè)人的工作績(jī)效。員工在這樣的一種管理體系當(dāng)中自然而然的就會(huì)感覺(jué)所謂的管理并不是一種制度的脅迫，而是上級(jí)通過(guò)溝通的手段來(lái)幫助自己提升自身價(jià)值和自身利益的一種手段。前面我們說(shuō)過(guò)員工個(gè)體績(jī)效是企業(yè)整體績(jī)效的載體，那么員工個(gè)體績(jī)效的優(yōu)勢(shì)必定會(huì)給企業(yè)整體績(jī)效帶來(lái)積極的推動(dòng)作用。3.3 企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著至關(guān)重要的影響，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的企

24、業(yè)文化從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。一是企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價(jià)值觀和企業(yè)精神，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上容易達(dá)成共識(shí)，在 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的指引下，通過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的一致認(rèn)同，從而凝聚成一股巨大的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。如惠普公司通過(guò)確立“企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神”的價(jià)值觀，逐步形成了一種注重顧客、股東、公司員工的利益要求，以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者，企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重的企業(yè)文化系統(tǒng)，在實(shí)際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模，堅(jiān)持寬松的、自由

25、的辦公環(huán)境，努力培育公開(kāi)、透明、民主的工作作風(fēng)。通過(guò)對(duì)這種企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有了飛速發(fā)展，公司在5060年代純收入增加了107倍，投資回報(bào)率高達(dá)15%， 二是良好的企業(yè)文化體現(xiàn)出一種優(yōu)質(zhì)的管理，具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度，領(lǐng)導(dǎo)層的先進(jìn)管理理念，員工的科學(xué)行為方式等等，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的最高效率，最大限度地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的最大化。如柯達(dá)公司通過(guò)推行“柯達(dá)建議制度”的新型管理制度，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，創(chuàng)造出了不凡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并通過(guò)這種建議制度總結(jié)出了企業(yè)科學(xué)管理的七個(gè)要素，即人事、資金、方法、機(jī)器、材料、市場(chǎng)、精神，通過(guò)這種管理要素的有機(jī)組合，

26、可以有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 三是良好的企業(yè)文化通過(guò)多種傳達(dá)體系最終塑出優(yōu)秀的企業(yè)品牌，通過(guò)企業(yè)品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內(nèi)資源的聚合，企業(yè)得以滾動(dòng)式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，取得最佳效益。如戴姆勒奔馳公司正是通過(guò)其品質(zhì)管理和品質(zhì)文化的塑造，最終打造出了馳名世界的頂級(jí)品牌，為企業(yè)蠃來(lái)了豐厚的利潤(rùn)和廣泛的贊譽(yù)，也才有了“如果有人發(fā)現(xiàn)奔馳汽車發(fā)生故障被修理車拖走，我們將贈(zèng)您1萬(wàn)美金”這樣豪邁的廣告語(yǔ)。 四是具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中體現(xiàn)出一種良好的經(jīng)營(yíng)道德和倫理意識(shí)，為企業(yè)爭(zhēng)得外部公眾的認(rèn)同，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為企業(yè)贏得寶貴的社會(huì)資源，從而大大降低企業(yè)的外部運(yùn)作成本，最終實(shí)

27、現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和社會(huì)效益的雙豐收。如寶鋼公司自1978年建廠以來(lái)，積極探索有中國(guó)特色的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與環(huán)境保護(hù)同步推進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的新路子，于1998年1月在全國(guó)冶金行業(yè)率先通過(guò)了ISO14001國(guó)際環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)的審核認(rèn)證，并通過(guò)其環(huán)境保護(hù)的“六領(lǐng)先”戰(zhàn)略，即環(huán)保目標(biāo)領(lǐng)先、環(huán)保教育領(lǐng)先、環(huán)保裝備領(lǐng)先、環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先、環(huán)境管理領(lǐng)先、環(huán)保成果領(lǐng)先，初步樹(shù)立了世界一流鋼鐵企業(yè)的良好企業(yè)形象，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 反過(guò)來(lái)，一個(gè)具有優(yōu)良經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)，會(huì)越發(fā)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要作用，舍得花大力氣加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的互促互動(dòng)和良性循環(huán)。而經(jīng)營(yíng)效益差的企業(yè)，

28、往往認(rèn)識(shí)不到或者沒(méi)有精力顧及企業(yè)文化建設(shè)，易局限于眼前的經(jīng)濟(jì)利益，認(rèn)為企業(yè)文化的投入得不償失，從而限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)向更高層次的跨越，愈發(fā)難以擺脫困境，出現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。 3.4企業(yè)文化對(duì)薪酬績(jī)效的影響企業(yè)在制定員工激勵(lì)方案過(guò)程中，企業(yè)文化對(duì)激勵(lì)規(guī)則有如下影響： 一是激勵(lì)對(duì)象到底傾向于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)？員工個(gè)人和集體的視角不同，意見(jiàn)無(wú)法達(dá)成一致；二是獎(jiǎng)勵(lì)制度是推行公平競(jìng)爭(zhēng)，還是堅(jiān)持平均主義？薪酬提升到底應(yīng)該延續(xù)論資排輩的方式，還是以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)？在現(xiàn)實(shí)中，這些激勵(lì)規(guī)則都或多或少地融合了這兩種文化因素，表現(xiàn)出“論功行賞”與“大家共享”之間的對(duì)立統(tǒng)一（見(jiàn)表1）。到底向左走還是向右走，這似乎是一個(gè)

29、選擇。表1：兩種企業(yè)文化對(duì)于激勵(lì)方案的影響企業(yè)文化業(yè)績(jī)文化平均主義文化激勵(lì)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向集體導(dǎo)向激勵(lì)對(duì)象個(gè)體團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度公平競(jìng)爭(zhēng)平均分享獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)價(jià)值貢獻(xiàn)員工需求薪酬變化業(yè)績(jī)論資排輩在影響企業(yè)業(yè)績(jī)的因素方面，世界著名的質(zhì)量管理專家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明確地揭示了體制的作用。他將影響企業(yè)效益的原因分為兩種：普遍原因和個(gè)體原因。他認(rèn)為，企業(yè)無(wú)論是盈利或虧損，這一結(jié)果與普遍原因的關(guān)系較大，過(guò)分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人會(huì)使激勵(lì)薪酬變得更為隨意。事實(shí)上，這是過(guò)份獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人方法最根本的缺陷，公司常常回避其體制自身的矛盾和問(wèn)題，將企業(yè)的虧損歸罪于個(gè)人，懲罰過(guò)重。但從國(guó)內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀、管理水

30、平以及發(fā)展歷史來(lái)看，在長(zhǎng)期平均主義思想影響下，員工的積極性、主動(dòng)性都有待提高，團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該不斷加強(qiáng)，在此背景下，提倡業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬分配還是很有必要的。激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，它決定了獎(jiǎng)勵(lì)的覆蓋范圍不能太廣泛，因而在薪酬績(jī)效管理體系中就應(yīng)該體現(xiàn)出員工之間的差別?？陀^地說(shuō)，由于企業(yè)文化的不同，有時(shí)過(guò)分推崇個(gè)人英雄主義往往會(huì)引起一些弊端：比如在沒(méi)有業(yè)績(jī)文化氛圍的企業(yè)里，給予某個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)高，可能會(huì)引起“紅眼病”， 而個(gè)人激勵(lì)性過(guò)強(qiáng)的薪酬績(jī)效體系也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，導(dǎo)致員工為了獎(jiǎng)勵(lì)而工作，違背了企業(yè)激勵(lì)的目的。因此，在制定具體薪酬績(jī)效方案時(shí)，必須對(duì)企業(yè)文化的考量納入其中，將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)綜合

31、起來(lái)，充分考慮和權(quán)衡兩者的關(guān)系，以適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的要求。4 企業(yè)文化與績(jī)效管理的融合我國(guó)的企業(yè)家們已經(jīng)意識(shí)到了企業(yè)文化的不可替代性的作用，并在自己的企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，注意將企業(yè)文化滲透于企業(yè)的方方面面。而企業(yè)文化與績(jī)效管理的結(jié)合則使績(jī)效管理這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西有了一點(diǎn)人性化的味道，績(jī)效管理也不再是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。 企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，因此企業(yè)文化與

32、績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化都強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是績(jī)效導(dǎo)向作用，二是無(wú)縫溝通作用。4.1 建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化我們中國(guó)人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化上就是一種“老好人”文化：大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評(píng)價(jià)，所作的考評(píng)也就相應(yīng)是含糊混淆，無(wú)法對(duì)員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。同時(shí)，許多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴?jī)效不佳，那么他的上級(jí)在考評(píng)時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他

33、是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對(duì)高績(jī)效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。這兩種文化在國(guó)有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營(yíng)企業(yè)里也不鮮見(jiàn)。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級(jí)并沒(méi)有真正客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)他們的績(jī)效，而是在努力尋找平衡。因此，一個(gè)企業(yè)要是績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇看成一個(gè)組織的真正“控制手段”。在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有

34、一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)，一切憑業(yè)績(jī)說(shuō)話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是在對(duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。4.2 建立無(wú)縫溝通的企業(yè)文化溝通是績(jī)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，在大量的有關(guān)績(jī)效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)績(jī)效管理的作用，更有的人把溝通稱做績(jī)效管理的“靈魂”，可見(jiàn)溝通對(duì)績(jī)效管理的作用是多么的重要。為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標(biāo)達(dá)成一致；績(jī)效

35、目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題?？?jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己

36、的長(zhǎng)處和短處，長(zhǎng)處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。因此我們?cè)诖嗽俅螐?qiáng)調(diào)：溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。 因此，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間的無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的

37、傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場(chǎng)看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對(duì)于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突

38、出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。對(duì)一些中層或基層的管理人員來(lái)講，要接受這種文化并自覺(jué)地把它作為自己管理工作的一個(gè)部分，我認(rèn)為需要做以下兩個(gè)方面的工作：一是開(kāi)展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行強(qiáng)化，通過(guò)設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因?yàn)榭己说慕Y(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，會(huì)很有成效的。一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來(lái)六大方面的優(yōu)勢(shì)：幫助公司和員工提高工作績(jī)效；幫助公司做出加薪

39、、升職、解雇、降級(jí)、調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等正確的雇傭決策；能夠幫助公司降低員工的流失率；發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題；幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃；能改善上級(jí)和員工間的溝通。歸結(jié)而言，好的績(jī)效管理系統(tǒng)，能進(jìn)行預(yù)防性管理，使公司隱患窒息在搖籃中，從而切實(shí)可行的避免一些不必要犯的錯(cuò)誤，少走彎路，減少并節(jié)約了生產(chǎn)成本。可見(jiàn)，企業(yè)文化與績(jī)效管理之間具有一定的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，了解清楚二者之間的關(guān)系，并使其的作用在企業(yè)中更有效的發(fā)揮，將起著事半功倍的作用。 績(jī)效管理和企業(yè)文化的相同點(diǎn)是：二者從管理的角度看，都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵。首先，是以企業(yè)管理主體意識(shí)為主導(dǎo)、追求和實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)目的

40、的意識(shí)形態(tài)，并不是企業(yè)內(nèi)部所有人員的思想、觀念等形態(tài)的大雜燴。其次，需要有自己的共同目標(biāo)、群體意識(shí)及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和制度。再次，是企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程和管理活動(dòng)中逐漸形成的，離開(kāi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就談不上績(jī)效管理的實(shí)施，就不可能有企業(yè)文化的形成。 二者的建立不是一個(gè)孤立的事件：它與企業(yè)所有者的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想、與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、與公司的組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、與企業(yè)各項(xiàng)制度的規(guī)范度與完善性、與企業(yè)管理層的整體素養(yǎng)、與員工的綜合水平，而最根本的，是與企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的胸襟、視野、理念和道德觀念等等息息相關(guān)的。 二者的實(shí)施都要進(jìn)行復(fù)雜的準(zhǔn)備工作：準(zhǔn)備工作就是盤點(diǎn)企業(yè)需要做哪些人力、物力、財(cái)力上的準(zhǔn)備，將績(jī)效管理或企業(yè)文化實(shí)施中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個(gè)，就連企業(yè)老總也不能例外。實(shí)踐表明，在人的這個(gè)問(wèn)題上，主要責(zé)任要分清，職責(zé)要?jiǎng)澢?，不能?dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)文化或者績(jī)效管理方案流產(chǎn)或流于形式。二者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。通過(guò)良好的績(jī)效管理，了解企業(yè)員工未來(lái)的打算和計(jì)劃，使員