領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段

1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段在大公司，從員工成長為首席執(zhí)行官， 需要經(jīng)歷六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 階段。每一個階段都是一個重大的轉(zhuǎn)折， 不可能通過讀一本書或者參 加幾天的培訓(xùn)課程就可以學(xué)會。 本書旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解每一個階段 所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，同時，幫助他們熟悉 領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者 就能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求， 加速自己的成長。隨著領(lǐng)導(dǎo)職務(wù) 的晉升，面對著日益復(fù)雜化和規(guī)?；臉I(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過了解六 個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求提高工作的主動性，增強(qiáng)自己的信心。本書 前六章將提供勝任各領(lǐng)導(dǎo)力階段所需的知識和工具。 在閱讀每一章節(jié) 時，你

2、自然會聯(lián)想到自己的公司，也許會問自己，我們的公司如何定 義和區(qū)分每一個領(lǐng)導(dǎo)力階段呢？可能的情況是： 你會立刻聯(lián)想到一個 （或者多個）適用于你公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)卻沒有在我們的 領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式中提到，當(dāng)然，肯定還存在其他轉(zhuǎn)變階段，但它們 太小或者還不具備可視為主要階段的條件。 比如， 在許多全球性的跨 國公司，有同時負(fù)責(zé)幾個國家業(yè)務(wù)的總經(jīng)理和高管人員， 這些地區(qū)高 管人員直接向全球消費(fèi)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匯報。 雖然這些全球消費(fèi)產(chǎn)品負(fù)責(zé) 人管理業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人，但是他不是公司的負(fù)責(zé)人， 因?yàn)樗枰蚴?席執(zhí)行官或者總裁匯報，他們沒有真正的實(shí)權(quán)，我們的目的是把他們 劃分到業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人行列， 即使這樣

3、他也可能管理幾個業(yè)務(wù)群組負(fù) 責(zé)人。同樣，你可能會想為什么從團(tuán)隊(duì)成員到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不是一個轉(zhuǎn) 折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個部分。第二，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經(jīng)理那樣 有決定權(quán)。第三，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)通常是技術(shù)或?qū)I(yè)問題（例 如，完成一個項(xiàng)目） ，而不包括其他管理職能。每家公司都有自己的 特性，可能至少有一個領(lǐng)導(dǎo)力階段與眾不同。但是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的 六個階段中，你可能會找到一個與之相匹配的階段。 當(dāng)你與每一個階 段協(xié)調(diào)合拍時，我們相信你會明白， 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何適用于你自身 和你公司的情況。如果你的工作中有一個階段不符合我們的模型， 不 妨創(chuàng)建你

4、自己對這一轉(zhuǎn)變階段的定義、解釋，然后告訴我們。第一階 段：從管理自我到管理他人 新員工工作的最初幾年是個人貢獻(xiàn)者。 無論他們從事的是銷售、 會計(jì)、 工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們 通過在計(jì)劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)， 通過不斷拓展和提升個人技 能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的 增加，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括工作計(jì)劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì) 量和工作的可靠性， 需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)他們成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練的個人貢獻(xiàn)者時， 特別是當(dāng)他們能夠 有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責(zé)。 如果他們能夠熟 練地勝任

5、這些工作，并遵循公司的價值觀， 那么他們就將被提升為一 線經(jīng)理。擔(dān)任一線經(jīng)理，表面上看是一個非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力 階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個階段開始的。 工作出色的人通 常不愿意改變他們的工作方式， 他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。 結(jié)果， 這些人雖然從個人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位， 但工作方式卻沒有實(shí)現(xiàn)相 應(yīng)的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。例如，許多咨詢 顧問的升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段，在暫時性地?fù)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后， 直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。 在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的 第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激 勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。一線經(jīng)理

6、需要學(xué)會如何管理他們的時 間， 使得他們不僅能夠完成自己的工作， 同時還能夠幫助其他人完成 工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機(jī)會或者只顧 自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。對于新任經(jīng)理來說， 轉(zhuǎn)變時間管理方式是一件困難的事。 部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原 有的工作方式， 甚至他們擔(dān)任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方 式。 但是隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的不斷提升， 要求經(jīng)理們把越來越多的時間用 于管理，而不是事必躬親。如果經(jīng)理們從開始擔(dān)任管理職務(wù)時就沒能 學(xué)會管理自己的時間， 那么隨著職務(wù)的提升， 必定會對公司造成不利。 這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)不通暢以及各級領(lǐng)導(dǎo)工作效率不高的原因。

7、實(shí)際 上，在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他 們必須學(xué)會如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個職務(wù)而已。他們必須堅(jiān)信， 把時間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的 職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。 例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要 成為出色的業(yè)務(wù)專家，而且要學(xué)會幫助他人高效工作。這些理念與他 們作為個人貢獻(xiàn)者時獲得的成功毫無關(guān)系，所以當(dāng)他們擔(dān)任經(jīng)理時， 很難順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理能力容易測評，然而工 作理念的評估卻要困難得多。 有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做 出調(diào)整，但實(shí)際上仍然固守著其作為個

8、人貢獻(xiàn)者時的工作理念。只有當(dāng)上級領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念， 或者當(dāng)他們意識到轉(zhuǎn)變工作 理念是獲得成功的必要條件時， 他們才會主動地轉(zhuǎn)變工作理念和工作 方式。第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 相對第一階段而言，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。 盡管它是構(gòu) 成一個公司管理基礎(chǔ)的重要基石， 選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導(dǎo) 者， 但很少有公司在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理 人員仍然要承擔(dān)一部分個人貢獻(xiàn)。 但在第二階段， 他們不再需要直接 做出個人貢獻(xiàn)。 他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理， 分配管理工作，評估下

9、屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時，他們必須學(xué)會超 越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。在第二階段， 經(jīng)理人員如果只重視個人貢獻(xiàn)和部門工作， 而忽視對其他部門和公司 整體的貢獻(xiàn)，那么他們的角色轉(zhuǎn)變將非常困難。通常的情況是，一線 經(jīng)理還沒有實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能、 時間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升 為部門總監(jiān)。結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng) 理的工作， 從而導(dǎo)致上下級管理不通暢。 由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位 的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J(rèn)為個人貢獻(xiàn)大于管理工作， 結(jié)果阻礙了管理 流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念， 而且還將這種觀念灌輸給下 屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工， 而不

10、是真正具有領(lǐng) 導(dǎo)潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些 人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 部門總監(jiān)必須能夠識別一線經(jīng)理中普遍存在的 阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚， 一位軟件項(xiàng)目經(jīng)理如果更 愿意設(shè)計(jì)軟件而不是管理他人，就不能提升他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他如果 不能從管理和領(lǐng)導(dǎo)他人的工作中獲得滿足感， 無論他在軟件設(shè)計(jì)工作 方面多么出色，作為項(xiàng)目經(jīng)理他只會失職。實(shí)際上，部門總監(jiān)面對的 一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有 的崗位。由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓(xùn)， 故而教練輔導(dǎo)對他 們非常重要。他們依賴上級領(lǐng)導(dǎo)對他們的切身指導(dǎo)， 但有些部門總監(jiān) 卻不愿意投入足夠

11、的時間來做教練輔導(dǎo)工作。在大多數(shù)公司，教練輔 導(dǎo)沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項(xiàng)重要工作。第三 階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 這個階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。 從表面看， 管理經(jīng)理人員和管理職 能部門的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異。 前者是部 門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時主管幾個相關(guān)部門，他們需要 跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們 還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作， 這就意味著他們必須懂得專業(yè) 以外的工作，而且還必須學(xué)會評估它的價值。事業(yè)部副總經(jīng)理需要向 事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個 部門的需求和利

12、益。他們需要具備兩項(xiàng)新的技能： 一方面是與其他部 門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。與此 同時，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個 業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議， 與其他部門 主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學(xué) 會適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。 一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業(yè)部副總經(jīng)理， 而不是部 門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光，對于他 們所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長遠(yuǎn)考慮，這常常給他們帶來巨 大的挑戰(zhàn)。 在這個管理層級，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要

13、體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn) 略， 以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手。 他們必須通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性 的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門最大價值。 他們必須推動主管 部門獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。湯姆的 經(jīng)歷詮釋了這個層級領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)。 6 個月前，湯姆被任命為工 廠廠長。他有五位下屬經(jīng)理：四位管理工廠，一位負(fù)責(zé)原材料采購。 盡管湯姆的經(jīng)歷使他在銷售、財(cái)務(wù)和其他職能領(lǐng)域得心應(yīng)手，但他不 擅長制定工作計(jì)劃， 這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道 有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產(chǎn)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)， 使之融為 一個高效運(yùn)作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠(yuǎn)起來。 在很多公司

14、，像湯姆這樣的管理者勉強(qiáng)能夠蒙混過關(guān)，他們的長處往 往能夠掩蓋他們的短處。但如果進(jìn)一步觀察，我們就會發(fā)現(xiàn)，湯姆并 沒有在他的領(lǐng)導(dǎo)崗位上完全履行自己的職責(zé)。例如， 湯姆應(yīng)該培養(yǎng)跨 層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人 員權(quán)威的情況下，如何了解員工們在做什么，他們工作的怎么樣。如 果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會干預(yù)過度， 導(dǎo)致下屬經(jīng)理人 員與他疏遠(yuǎn)，要么會疏于管理，導(dǎo)致管理失控。幸運(yùn)的是，湯姆的公 司有一個合適的評估項(xiàng)目，認(rèn)識到湯姆面臨的困難， 為他提供了教練 輔導(dǎo)和最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程， 幫助他建立起了這個領(lǐng)導(dǎo)層級所要求的能 力。第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

15、這個領(lǐng)導(dǎo)力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰(zhàn)性， 這項(xiàng)工作對公司至關(guān)重要。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)，具有 領(lǐng)導(dǎo)天賦的領(lǐng)導(dǎo)者常常感到如魚得水。 他們清楚地知道自己的管理工 作與市場結(jié)果之間的關(guān)系。同時，這也是一個職業(yè)的巨大跨越，主要 體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰(zhàn) 略性、跨部門思考的問題（盡管繼續(xù)提升這些在前一個崗位中培養(yǎng)的 技能非常重要） ?，F(xiàn)在，他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)單元，而不是只需理 解并和其他職能主管一起工作就行了。 從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總 經(jīng)理的變化在于， 事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評估計(jì)劃和建議方 案，而是從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行

16、評估。為了獲得成功，事業(yè)部 總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式。在新的崗位上，可能有更多新 的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說， 事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領(lǐng)域， 因?yàn)橥蝗恢g他 們將面對許多不熟悉的工作，承擔(dān)前所未有的責(zé)任。 他們不僅要學(xué)會 管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地 意識到各部門的利益點(diǎn)，并清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑 戰(zhàn)性的是，如何兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻Ｊ聵I(yè)部 總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)，同 時兼顧未來 35 年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 這種平衡持續(xù)困擾、 考驗(yàn)著事業(yè)部總 經(jīng)

17、理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者。他們 不需要每天去做具體的工作，而應(yīng)該把更多的時間用于分析和反思。 當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程就受到阻滯。 例如，一個常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對支持性部門重視不夠。指 導(dǎo)和激勵財(cái)務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和其他支持性部門是至關(guān)重要 的工作。當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻(xiàn)時，這些部門的員工就不會盡職盡責(zé)。 如果領(lǐng)導(dǎo)們輕視或者忽略了他們的作用， 他們在工作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾重 重。 即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作， 他們也必須學(xué)會獲 得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。第五階

18、段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集 團(tuán)高管 這個領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來沒有什么難度。人們總是認(rèn)為，如果你能夠成 功地管理好一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么你也能夠管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)。 這種認(rèn)識的錯誤 源于他們不了解這二者的區(qū)別。 事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè) 務(wù)的成功， 而同時主管多個業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的 成功。這是一個重大的區(qū)別，因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功大部分都?xì)w 功于他們時，才會獲得滿足?？梢韵胍?，一位集團(tuán)副總裁如果不能關(guān) 注他人的成功，就不能夠激勵和支持下屬管理人員獲得成功?；蛟S他 的工作會讓他有挫折感， 因?yàn)樗_信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都 出色，但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程都 會

19、受到阻滯，副總裁對主管部門要么支持不夠，要么干預(yù)過多。這個 階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。 第一項(xiàng)技能是， 集 團(tuán)高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。 這是一項(xiàng)復(fù)雜 的商業(yè)技能，包括學(xué)會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的 角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功， 最應(yīng)該得到支持。 第二項(xiàng)技 能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。 他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適 合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力。 第三項(xiàng)技能是評 估業(yè)務(wù)的投資組合策略。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。 他第一次需 要問以下幾個問題： 我們有合適的業(yè)務(wù)群嗎？為確保當(dāng)前和未來的贏 利，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減

20、哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？第四項(xiàng)技能 是集團(tuán)高管必須精于評估自己的核心能力， 采取冷靜客觀的態(tài)度， 評 估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷，而不是盲目樂觀。在這個 階段，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展。 領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管 理技能，但如果他們沒有開放、善于學(xué)習(xí)的思維，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就 不能夠完全發(fā)揮出來。集團(tuán)高管需要處理多項(xiàng)業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性， 考 慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔(dān) 更大的風(fēng)險和不確定性， 并且要做好準(zhǔn)備在這個崗位上工作很長時間。 他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。 在這個工作范圍很大的崗位 上， 集團(tuán)高管不能再用專家的心態(tài)去工作， 他們需要以更

21、加開放和包 容的眼光去看待各項(xiàng)工作。需要指出的是， 一些小公司沒有這個發(fā)展 階段，首席執(zhí)行官通常承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)。第六階段：從集 團(tuán)高管到首席執(zhí)行官 當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)問題時就會影響全公司。一位首席執(zhí)行官， 如 果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段， 他的工作可能不僅影響其直接下屬 的工作績效，而且會影響公司全體員工的業(yè)績表現(xiàn)。 他不僅不能有效 地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。 首 席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)。作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)， 他 必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時善于建立公司的運(yùn)行機(jī)制， 推動公司實(shí)現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標(biāo)， 并確保公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課， 他們必須學(xué)會適應(yīng)和掌握這門藝 術(shù)。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動