鋼絲繩上的生存法則-企業(yè)成功關(guān)鍵

1、鋼絲繩上的生存法則 套用托爾斯泰的那句名言，也可以說，成功的軟件企業(yè)總是相似的，失敗的企業(yè)卻各有 各的原因。 軟件企業(yè)成功的關(guān)鍵何在？ 翻開軟件業(yè)的成長史，這個問題是無法回避的：是什么讓微軟一路高歌，而WordPe rfect卻只風光一時？ 在無數(shù)軟件先驅(qū)鋪就的道路上，可以探尋到軟件企業(yè)的獨特發(fā)展。 每個人都可以創(chuàng)建一個軟件公司”面對大家對我國軟件業(yè)一致看好，不管三七二 十一投入其中的熱鬧景象，國內(nèi)一位小有名氣的軟件企業(yè)老總這樣對記者描述他對此的 看法。他說：創(chuàng)建一個軟件公司很容易，但創(chuàng)建之后怎樣做企業(yè)，企業(yè)能生存多長時間？ 這些才是最重要的?！?確實，隨著國務(wù)院2000年18號文件（鼓勵軟件

2、產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干 政策）的落實，和國家對信息化的高度重視，國內(nèi)各種軟件公司如雨后春筍般誕生。 但回頭看看，十年前的軟件公司現(xiàn)在還有幾家依然健在？五年前成立的軟件公司，日子 紅火的又有多少？當年吒咤風云的企業(yè)，又有幾個發(fā)展成了具有國際競爭力的大軟件公 司？即使是有幸生存下來，軟件公司哪一個不是歷經(jīng)磨難，步履維艱？在用友、東軟等 國內(nèi)知名軟件公司成功的背后，是他們不為人知的艱辛，是他們比常人多付出一倍甚至 幾倍的汗水。 國外的情況也如出一轍，在軟件產(chǎn)業(yè)短短五六十年的歷史中，只有很少幾家公司有 幸成為 長青樹”。大多數(shù)軟件創(chuàng)業(yè)公司沒等到上市就夭折了，企業(yè)即使上市了，也不等 于一定會成功。

3、用友、東軟、中軟，微軟、SAP、Oracle在軟件業(yè)里是不多的成功個案。 太多的失敗更加映襯出少數(shù)成功者的難得與可貴，軟件公司成敗的關(guān)鍵何在？是什 么使用友公司在財務(wù)軟件市場的激烈競爭中脫穎而出，并實現(xiàn)向企業(yè)管理軟件的成功轉(zhuǎn) VisiCalc 型，而同樣專注于財務(wù)軟件，也曾領(lǐng)先一時的先鋒公司卻頹然倒下？是什么使 曇花一現(xiàn)，成立僅三年就被 Lotus 取代？ 核心人物的離開、產(chǎn)品方向不對、沒有跟上技術(shù)潮流 這些都是導致軟件公司失 敗的原因。除此之外，我們還可以再舉出一些。但如果再往深層次思考，為什么核心人 物會離開公司？為什么產(chǎn)品方向會選不對？為什么技術(shù)會跟不上潮流？從這些問題的背 后，或許能找

4、到軟件公司成功的關(guān)鍵因素。 總結(jié)成功軟件企業(yè)的經(jīng)驗，管理、領(lǐng)導者、人才、資本運作是其中四個要素，也是 應(yīng)該引起其他軟件企業(yè)高度重視的四個要素。 要素 1 管理： 找準平衡點 物競天擇，適者生存。在軟件市場的競爭中，許多曾經(jīng)名噪一時的企業(yè)都銷聲匿跡 了。成功的只是少數(shù)，況且，對于那些成功的軟件企業(yè)而言，也在不斷面臨許多新問題， 其中最關(guān)鍵的就是管理。 鄒其雄是速達軟件技術(shù)（廣州）有限公司的CEO,該公司自1998年成立以來，在鄒 其雄的帶領(lǐng)下取得了飛速發(fā)展，目前在國內(nèi)中小企業(yè)管理軟件市場中穩(wěn)居前列。但在記 者最近對國內(nèi)一些軟件公司領(lǐng)導人所進行的一次調(diào)查中，鄒其雄卻向記者道出了一個大 煩惱。他說，

5、公司成立 4 年來，人員規(guī)模從十幾人增加到 200 多人，并先后在北京、上 海、西安、武漢設(shè)立了分公司，產(chǎn)品種類增加到近 20 款，企業(yè)客戶數(shù)增加到 20幾萬， 部門也在不斷擴充。 “如何解決公司的高速膨脹與提高企業(yè)運作效率之間的矛盾？ ”，這 問題近來一直困擾著鄒其雄，他迫切需要找到一個有效的解決方法。 無獨有偶。北京和佳軟件技術(shù)有限公司總裁陳佳近來也在為公司的管理問題發(fā)愁。 和佳也成立于 1998 年，是一家專注于企業(yè)管理軟件的技術(shù)型軟件公司。公司成立至今， 連續(xù)4年以平均超過100%速度發(fā)展，尤其是2001年成功引入風險資本后，已躋身于國 內(nèi)知名軟件公司的行列。陳佳在感到欣喜的同時，也深

6、切感覺到規(guī)模的迅速擴張給管理 帶來的風險。 其實，不僅是陳佳、鄒其雄，有很多軟件公司的領(lǐng)導者正為管理犯愁。在軟件公司 中，有很多領(lǐng)導都是技術(shù)出身，對管理本來就不很熟悉，也不很注重。公司小的時候， 憑著大家的熱情與責任心，管理起來不會出現(xiàn)什么大問題?？梢坏┕景l(fā)展到一定規(guī)模， 管理問題就日益成為制約其發(fā)展的瓶頸。 企業(yè)的迅速成長 給管理帶來了巨大壓力 但速達軟件技術(shù)（廣州）有限公司 CEO 鄒其雄還是為公司所取得的進步備感欣慰。 和幾年前創(chuàng)業(yè)的軟件公司相比，這兩年創(chuàng)業(yè)的軟件公司在這方面體會更深。主要原 因是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的公司尋找資金相對容易，因此，他們的發(fā)展不是像用友、東軟等老牌公 司一樣，需要靠自

7、己一步步積累，而是跳躍式發(fā)展。一步步發(fā)展不會對管理造成太大沖 擊，而跳躍式發(fā)展往往會讓領(lǐng)導者準備不足，甚至面對突如其來的問題，不知所措。 陳佳、鄒其雄意識到目前公司存在的問題，這已屬可貴。但能否將這些問題解決， 是和佳、速達今后能否進一步發(fā)展的關(guān)鍵所在。 麥肯錫曾對全球100家軟件企業(yè)進行過調(diào)查，最終得出一個結(jié)論，即管理是決定軟 件公司成敗盛衰的最關(guān)鍵因素。他們認為，現(xiàn)在的軟件公司都有好想法，也能容易地籌 措到資金，但很少有人能將這些思想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實并最終獲得成功。在恰當?shù)臅r候推出恰 當?shù)漠a(chǎn)品是重要的，但管理層從錯誤中學習和做出正確決定的能力，才是軟件公司成敗 之間的決定因素。 麥肯錫認為，軟件

8、公司的管理是個平衡行為。管理的成功有賴于同時在從領(lǐng)導權(quán)、 人員管理和產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部領(lǐng)域，到營銷和合作伙伴等外部領(lǐng)域之間保持平衡。例如， 在合作活動中，軟件公司必須放棄一些市場份額給合作伙伴，以激勵總的市場成長，同 時又為自己保留一個相當大的份額，以保證短期利潤；在軟件開發(fā)中，既要保證上市時 間盡可能短，同時又要確保創(chuàng)造高品質(zhì)的軟件產(chǎn)品。 軟件公司的失敗常常源于失去平衡。實際上，即使是最成功的軟件公司，也不可能 在所有方面都擁有完美的平衡。因此，對所有軟件公司而言，無論目前其業(yè)績與發(fā)展態(tài) 勢如何，提高自己的平衡能力是必須的，也是可能的。 要素 2 領(lǐng)導者： 拒絕常規(guī) 管理是軟件公司得以成功的關(guān)鍵

9、因素， 而管理好壞的決定因素是軟件企業(yè)的領(lǐng)導者。 不像傳統(tǒng)行業(yè)，在年輕的軟件業(yè)中，軟件公司的領(lǐng)導者基本上是這個公司的代名詞：蓋 茨代表著微軟；求伯君代表著金山；沒有王文京，也就不會有今天的用友；沒有劉積仁， 同樣不可能有現(xiàn)在的東軟。每一個公司成功的背后，都有一個成功的領(lǐng)導者。 和其它行業(yè)不一樣，軟件企業(yè)的領(lǐng)導者別具特色。格魯夫曾說過： “只有偏執(zhí)狂才能 生存”這話在軟件業(yè)尤其應(yīng)驗。比爾 蓋茨從哈佛大學中途退學，由此開始了他成為軟 件巨人 ”的轉(zhuǎn)變。他的經(jīng)歷已被人們所熟知，也為人們所樂道。實際上，在軟件業(yè)，蓋茨 并非個案，這樣的例子不勝枚舉。他們?yōu)槭裁醋鞒鲞@樣的驚人之舉？萊特曼是專注于 C RM

10、的Trilogy公司的CEO，他也是一個中途退學者。他退學的理由是：如果你沒有準 備好從學校退學， 就意味著你沒有真正信賴自己的想法。 而如果你真正相信自己的想法， 你就會退學以抓住市場機遇。 ” 透過退學的表面，我們能看到，他具有一個軟件企業(yè)領(lǐng)導者的重要素質(zhì)：冒險精神。 每個軟件企業(yè)家在他夢想成真的道路上，他們都必須面對無數(shù)的風險 熟諳技術(shù)、對未來有著敏銳洞察力、富有冒險精神 這一切使普拉特納造就了 SAP 公司如今的成功。 1987年，SAP的創(chuàng)立者（普拉特納、霍普和特奇拉）決定為該公司最暢銷的SAP R/2企業(yè)管理軟件開發(fā)一個新版本 R/3。但新產(chǎn)品采用什么技術(shù)，基于何種架構(gòu)呢？這個 問

11、題當時充滿了不確定性。其時，許多大學剛剛開始使用Unix ,全新的客戶/服務(wù)器計算 模式也剛受重視。和傳統(tǒng)的主機方式相比，客戶 /服務(wù)器模式具有更好的開放性，可以實 現(xiàn)跨平臺操作、在不同廠家的計算機之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。不過，由于是新生事物，客戶/ 服務(wù)器模式在當時還很不穩(wěn)定，其性能也沒有達到企業(yè)應(yīng)用所需的水平。因此，盡管它 具有許多超過主機方式的專業(yè)優(yōu)勢，仍不為人們所看好。但普拉特納為客戶/服務(wù)器模式 的重大突破激動不已，他堅信這是未來的發(fā)展方向，并認為R/3應(yīng)該采用這種新型的計 算模式。他的決定遭到公司大多數(shù)人的反對。普拉特納沒有退卻，他在董事會上，運用 他作為一個大股東的影響力，力排眾議，使

12、得董事會通過了這一決議。4年之后，SAP 向全世界推出了 R/3,并安裝在一個惠普Unix工作站上。當時，有人認為這很可笑，但 就是在這樣的嘲笑聲中，SAP R/3以其特有的優(yōu)勢迅速奠定了它在 ERP市場中的王牌地 位。 雖然在企業(yè)管理上遇到一些困難，但連續(xù)4年平均超過100%的增長速度，足以讓北京 和佳軟件技術(shù)有限公司總裁陳佳對企業(yè)的前景躊躇滿志。 正是由于普拉特納對技術(shù)的了解，對未來的洞察，才敢于作出這樣的冒險，才使這 樣的冒險獲得成功。這樣的例子在國內(nèi)軟件業(yè)中也比比皆是。 1997年，王文京決定：用友軟件股份有限公司下一代產(chǎn)品全部采用 Java平臺。為此， 用友與Sun公司建立了聯(lián)合實驗

13、室。王文京做出這一決定在當時是很冒險的，Java還不 成熟，未來走向到底是什么尚無定論。但這兩年，Java已成為應(yīng)用軟件的主流平臺，用 友也因前幾年的積累而為自己的技術(shù)打下了堅實的基礎(chǔ)。目前，基于B/S結(jié)構(gòu)的用友N C 正得到越來越多用戶的認可，尤其在金融行業(yè)， B/S 結(jié)構(gòu)的軟件已是 “標準配置 ”。為什 么用友在剛剛過去的一年能在證券行業(yè)頗有斬獲？可以說，這與王文京 4 年前的抉擇有 著必然的聯(lián)系。 高風險才有高收益。正是因為 4 年前帶有風險性，卻也是獨具慧眼的選擇 ,才讓用友 軟件股份有限公司董事長王文京在技術(shù)和產(chǎn)品上擁有了現(xiàn)在的從容和鎮(zhèn)定。 這樣的事情在東軟、金山也發(fā)生過。20世紀9

14、0年代初，求伯君曾讓 WPS和金山的 品牌深入全國，但后來由于各種原因，WPS和金山幾乎從人們的視線中消失。如果沒有 求伯君二次創(chuàng)業(yè)時賣掉汽車、房子，孤注一擲、背水一戰(zhàn)，金山也許就這樣悄悄地消失 了。 作為一個軟件公司的領(lǐng)導者， 冒險精神遠不是全部。 他們需要應(yīng)付大量的不確定性： 技術(shù)的飛速發(fā)展、需求的日益變化，都需要他們隨時作出改變。實際上，這些看起來英 明的軟件企業(yè)家，也經(jīng)常作出錯誤的決定，他們寧愿迅速失敗”而不避免錯誤。SAP公 司聯(lián)合 CEO 之一的普拉特納就曾說過， “我寧可做 6 個正確決定和 4 個錯誤決定，而不 要等待太久。 ”對于一個軟件企業(yè)而言，快速行動是很重要的，雖然這常

15、常導致錯誤。幸 運的是，錯誤是可以避免的。面對In ternet，蓋茨就曾犯過輕視它的錯誤；作為宏道公司 的創(chuàng)立者，陳丕宏盡管在電子商務(wù)解決方案上押對了賭注，卻在選擇交互電視平臺上犯 了錯誤。不過，蓋茨和陳丕宏都意識到了自己的錯誤，并迅速而強有力地作出了改變。 而陳丕宏，為使宏道迅速轉(zhuǎn)變，他甚至解雇了整個高層管理隊伍，因為他們對變革沒有 信心。 擁有遠大的目標，期望高額的回報，這是軟件企業(yè)家們的理想。為實現(xiàn)自己的理想， 他們需要應(yīng)付巨大的挑戰(zhàn)。正是這些比其他行業(yè)更具壓力的挑戰(zhàn)，使他們擁有了明顯的 特征，并且他們的處事態(tài)度與思維方式也發(fā)生了很大的變化。對一件事情，一般人經(jīng)常 問“為什么這樣 ”，

16、但軟件企業(yè)家們經(jīng)常問的是 “為什么不”。這種“為什么不”的思維方式為 他們迎接挑戰(zhàn)帶來了動力，也塑造了軟件企業(yè)所特有的企業(yè)文化。 要素 3 人才： 好“錢 ”景+好心情 人才是軟件企業(yè)最重要的財富與資源，吸引與留住人才是軟件公司領(lǐng)導者每天都在 琢磨，甚至每天都在擔心的事情。 在軟件公司成長的過程中，核心人物的離開常會給公司帶來致命性的打擊，他們不 僅會帶走核心技術(shù)，還會帶走極好的客戶關(guān)系。連續(xù)走了好幾個有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理 之后，一位中小企業(yè)管理軟件提供商的老總終于忍不住了，他擔心，再發(fā)生這樣的事情， 他也不得不離開這個行業(yè)了。為此，他大傷腦筋：該怎么解決這個問題呢？他想到了對 關(guān)鍵技術(shù)與重要

17、文檔的保密措施，也想到了留住關(guān)鍵人才的激勵措施。 北京綜藝達軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理程釗現(xiàn)在想的問題和這位同行一樣，盡管綜藝 達現(xiàn)在還沒有人才流失問題。但程釗心里很清楚，如果沒有相應(yīng)的措施，核心人物的離 開是遲早的事情。目前，成立剛一年的綜藝達正進行新一輪的融資，也計劃上市，程釗 希望借此機會將激勵措施制定到位，他的想法是給骨干員工期權(quán)。 給骨干員工股票期權(quán)，是國際軟件業(yè)通行的做法。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，股票期權(quán)和 證券分配計劃特別重要。它們能把企業(yè)員工與創(chuàng)業(yè)公司捆綁在一起，共同成長。 事實上，通過股票期權(quán)，創(chuàng)業(yè)公司能夠提供極富吸引力的補償設(shè)想，企業(yè)員工往往 渴望將他們的部分現(xiàn)金換成證券 只要公司上

18、市，他們就能成為百萬富翁。 1993年， 25 歲的比奇接受了一份年薪 2.8萬美元的工作，成為硅谷的軟件創(chuàng)業(yè)公司 Siebel的前臺接待員。由于Siebel缺乏資金，她同意接受公司股票作為部分工資。3年后, 當Siebel上市并且市值在6個月中翻了兩番時，這位接待員財產(chǎn)暴漲，成了軟件業(yè)中第 一個成為百萬富翁的接待員。 由于實施了股票期權(quán)，軟件業(yè)產(chǎn)生了更多的百萬富翁。但如何制定企業(yè)的員工持股 計劃，并合理分配這些股份，給股份還是期權(quán)，是軟件企業(yè)必須考慮的問題。有的軟件 企業(yè)因為融資需要，或因為一時的困惑，使一些不適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的管理者持有了公 司不菲的股份，而那些真正對公司未來發(fā)展起著關(guān)鍵性

19、作用的員工僅獲得了少得可憐的 股份，甚至根本得不到股份，最終置企業(yè)于人才匱乏的境地。 和佳公司總裁助理朱冠舟認為，管理者持股對公司來說，是一把 “雙刃劍 ”，不能草 率進行。當然，在某些情況下，股票期權(quán)是不被允許的，有些軟件公司便想了迂回的辦 法，即采用 “虛擬股票期權(quán)計劃 ”。該計劃使員工可以購買公司的 “虛擬股份 ”，然后由公 司從現(xiàn)金流中為員工支付 “虛擬股票收入 ”，公司同時將這筆開支作為額外的人工成本。 將業(yè)績與工資直接掛鉤，是軟件公司激勵機制的另一關(guān)鍵。幾乎所有的軟件公司都 有各種以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的分紅。在東軟、中軟等軟件公司，很多員工因為在創(chuàng)業(yè)之初為公 司的發(fā)展投入資金，現(xiàn)在他們中的

20、很多人都因此成為百萬富翁。據(jù)用友總經(jīng)理郭新平介 紹，目前用友正和一個人力資源咨詢公司合作， 對用友的人力資源體系進行全面的調(diào)整， 其中激勵機制的調(diào)整便是很重要的一部分內(nèi)容。東軟目前也正在做這個工作。 不過， “錢”不是軟件公司吸引人才的惟一因素。對很多高層管理者而言，致富并不 是他們加入一個軟件公司的主要原因。他們往往已經(jīng)很有錢，他們所需要的是一種認同 感，一種成就感，他們所欣賞的是一個軟件公司的企業(yè)文化。微軟為什么能吸引張亞勤、 張宏江等一大批優(yōu)秀人才？張亞勤說，他最看重的就是微軟平等、協(xié)作、競爭的企業(yè)文 化。 當然，建立激勵機制的目的不是為了使公司留住所有的人員，軟件公司也不可能實 現(xiàn)“零

21、流動率 ”。實際上，適當?shù)娜藛T流動率為軟件公司的創(chuàng)新帶來了動力，而成功的軟 件公司一般都學會了如何處理人才跳槽的問題。用友公司從誕生到現(xiàn)在，已有好幾撥人 出去成立了新公司。但用友并沒有因此而倒下，相反，正一步步發(fā)展壯大。 要素 4 資本運作： 要不要控股權(quán) 資金對于任何企業(yè)而言，都是至關(guān)重要的。同樣也是困擾軟件企業(yè)發(fā)展的另一個瓶 頸。軟件業(yè)看起來是個門檻低、投資少的行業(yè)，但想讓一個軟件公司快速持續(xù)地成長， 資金的需求會非常大。 一直以來，國內(nèi)很多軟件公司都曾為自己的資金問題而愁眉苦臉。由于融資渠道不 多，軟件公司只能自己滾動發(fā)展，這使其發(fā)展速度大受限制?，F(xiàn)在，資金問題對軟件創(chuàng) 業(yè)公司來說，已顯

22、得不像以前那樣重要?，F(xiàn)在的情況是，如果沒有得到支持資金，軟件 創(chuàng)業(yè)公司就不會開門。這種情況既令人為軟件業(yè)受到投資者的重視而高興，也令人為軟 件業(yè)以后的發(fā)展而擔憂。軟件公司在資本運作面前，顯得太單純了，一不小心，就會陷 進資本的泥潭而無法自拔。也就是說軟件企業(yè)在很大程度上受制于投資者，在資本運作 中非常容易迷失自我。 軟件企業(yè)在資本運作的過程中，面臨諸多的平衡問題和兩難抉擇。諸如選擇何種融 資方式、選擇什么樣的投資者、讓不讓投資者控股、在什么情況讓誰去控股、創(chuàng)業(yè)者如 何應(yīng)對不斷變化的股份結(jié)構(gòu)、如何協(xié)調(diào)新老投資人之間的關(guān)系等等。 作為國內(nèi)少數(shù)ERP的開創(chuàng)者之一，陳佳在創(chuàng)立開思公司之后，由于ERP項

23、目周期長、 回款難，對資金有很大的需求。有緣的是，趁著開思為 TCL 開發(fā)銷售管理系統(tǒng)之機，這 兩家從來沒有想過合作的公司走到了一起： TCL 注資并控股開思。 對于北京綜藝達軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理程釗而言，進行新一輪融資直至上市，是 公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，但更深層次的考慮是，借此給骨干員工期權(quán)，以留住人才。 陳佳原以為有了強大資金的支持，可以帶領(lǐng)開思走上快速發(fā)展的道路，但真實的情 況是，由于各種原因，陳佳卻離開了開思，并創(chuàng)辦了和佳公司。經(jīng)過三年的發(fā)展，和佳 又開始了資本運作。陳佳這次特別小心。在這次融資的過程中，陳佳的原則是 “不要別人 的錢”，即不在沒錢的情況下去融資。 有過資本運作的深切體會，和佳公司總裁助理朱冠舟認為，選擇一個理想的合作伙 伴，對軟件企業(yè)來說，無論是當前還是未來，其影響都是深遠的。同時，他認為，在是 否讓投資方控股的問題上要特別慎重。事實上，國內(nèi)許多軟件廠商，其中不乏在國內(nèi)市 場輝煌一時、被業(yè)內(nèi)普遍看好的企業(yè)，為了眼前利益，或解 “燃眉之急 ”，一時“糊涂”， 讓投資者控了股，自己幾近喪失了經(jīng)營權(quán)。后來的形勢往往不隨創(chuàng)業(yè)者的意愿而發(fā)展， 創(chuàng)業(yè)者與投資者往往發(fā)生沖突，一般結(jié)果是創(chuàng)業(yè)者被 “驅(qū)逐出局 ”。當然，從辨證的角度 看，如果企業(yè)創(chuàng)始者不具備駕馭企業(yè)管