現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)--定崗定編定員

1、歡迎共閱現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ) 定崗、定編、定員?廈?門博格管理咨詢有限公司 ?涂滿章顧問(wèn)一、 ?現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題1、?民營(yíng)企業(yè)（ 1） ?組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題部門規(guī)范化程度不高；專門化程度不高；標(biāo)準(zhǔn)化程度不高；集權(quán)化程度高；職業(yè)化程度不 高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。（ 2）與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距：市場(chǎng)要求 信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)；市場(chǎng)反映速度快；對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)滿足客戶需求；靈活處理客戶要求與市場(chǎng)緊急情況。企業(yè)現(xiàn)狀 信息傳遞速度慢，容易失真；決策速度慢，市場(chǎng)反映遲緩；業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)；市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位。2、?國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和問(wèn)題規(guī)范化程度較高；分工程度高

2、、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長(zhǎng)，缺乏最終決策者；標(biāo)準(zhǔn)化程度較高；職業(yè)化程度不高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；受國(guó)家政策 影響大。歡迎共閱3、?目前很多企業(yè)內(nèi)部面臨的問(wèn)題未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公，是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題，具體如下：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ?24.5%缺乏凝聚力，企業(yè)文化匱乏 ?48.1%政策模糊 ?26.4%未能充分考慮員工利益 ?62.3%不尊重人 ?11.8%分配不公 ?42.5%授權(quán)不明確 ?17.9%敬業(yè)精神弱化 ?34.4%團(tuán)隊(duì)精神差 ?47.2%職責(zé)不清 ?41%由于上述特點(diǎn)和問(wèn)題， 企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清， 進(jìn)一步弱化了

3、企業(yè)的管理控制能力， 現(xiàn)狀是：部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)，部門之間、崗位之間常常扯皮、 影響了相互之間的協(xié)作和配合；制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不 能按規(guī)定制度辦事；隨意性大，在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過(guò)程中、不 能按規(guī)定辦事。也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下：每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，歡迎共閱都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些 效率低下的特征：（1）?決策滯后或質(zhì)量不高：企業(yè)存在著大量問(wèn)題需要經(jīng)理以上的人

4、員做出決策，導(dǎo)致決 策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量；（ 2）?橫向協(xié)調(diào)不暢：各部門習(xí)慣于將問(wèn)題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或晨會(huì)上討論，部門之間 缺少積極主動(dòng)的橫向溝通；（3）?部門本位主義：采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門中重銷 售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)。二、 ?構(gòu)建一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織（一） ?認(rèn)識(shí)企業(yè)組織?1、企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義?企業(yè)組織：是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過(guò)分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān) 一定職責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來(lái)的有機(jī)集合體。?企業(yè)結(jié)構(gòu)：是指構(gòu)成組織的各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗 位之間所

5、建立的一種人事、人與人的相互關(guān)系。?組織設(shè)計(jì)定義：?所謂組織設(shè)計(jì)，是建立或改造一個(gè)組織的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè) 計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)，為企業(yè) 中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中獲得最歡迎共閱佳的工作績(jī)效。?組織設(shè)計(jì)工作應(yīng)由誰(shuí)來(lái)做？隨意性很大，目前多放在企業(yè)管理部門來(lái)做，應(yīng)通過(guò)組織設(shè) 計(jì)逐步過(guò)渡到人力資源部來(lái)做?！按笕肆Y源 ”概念 ?具有戰(zhàn)略性價(jià)值：關(guān)注企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)思；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；企業(yè)文化建設(shè)；人力資源管 理的諸多運(yùn)作問(wèn)題。目前戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)理缺乏。組織設(shè)計(jì)內(nèi)容：1）?各崗位職責(zé)的專

6、業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等 方面的工作任務(wù)組合；2）建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互影響、協(xié)調(diào) 和控制的機(jī)制；3）建立最優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和信息流， 以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段， 形成一套管理 機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度等。在什麼情況下需進(jìn)行組織設(shè)計(jì)：1）新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；2）原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問(wèn)題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換后， 原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)；3）組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善歡迎共閱目前企業(yè)多是第三種情況，戰(zhàn)略不成熟，局

7、部調(diào)整必然會(huì)影響到全局性。如果組織設(shè)計(jì)完 善，以后局部調(diào)整就不會(huì)影響全局。組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的內(nèi)容：應(yīng)該建立幾個(gè)管理層次；設(shè)置多少個(gè)管理部門；每個(gè)職能部門的職責(zé)權(quán)限是什麼；每一級(jí)管理層次又起著什麼樣的作用？2、組織結(jié)構(gòu)的形式1) ?直線型組織： 特征：一切管理職能均由行政領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：指揮統(tǒng)一，責(zé)任明確，效率較高。缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。適用范圍：小型企業(yè)。2) ?直線職能型組織：特征： 首席執(zhí)行官對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門均實(shí)行直線型領(lǐng)導(dǎo);職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長(zhǎng)。 缺點(diǎn)：部門之間的橫向聯(lián)系

8、較差；直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。 解決辦法：不少企業(yè)通過(guò)經(jīng)常召開(kāi)大會(huì)和部門協(xié)調(diào)會(huì)議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用歡迎共閱3) ?陣矩型組織：特征：同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組 的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受原所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受項(xiàng)目 小組的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈活性強(qiáng)。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突。解決辦法：隨項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束，而設(shè)立或解散相應(yīng)的項(xiàng)目小組。適用范圍：需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項(xiàng)目

9、或任務(wù)。4) ?事業(yè)部制組織：特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來(lái)劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定 的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品或 顧客責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)；總公司的最高管理層擁有財(cái)務(wù)控制、人事安 排、規(guī)定價(jià)格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一 領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。?優(yōu)點(diǎn)：對(duì)單一產(chǎn)品系列獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)做出決 定。?缺點(diǎn)：由于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來(lái)困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。歡迎共閱?適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場(chǎng)

10、分布較廣的企業(yè)。3、管理層次與管理幅度管理層次就是一個(gè)組織設(shè)置的級(jí)數(shù)，即在組織結(jié)構(gòu)中所體現(xiàn)出來(lái)的組織等級(jí)，而管理幅度 是指一名管理人員直接管轄的人數(shù)。首先，兩者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層 次，一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人數(shù)也必 然是有限的，下級(jí)人員受其自身知識(shí)、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 的管理也提出了限制。其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時(shí)候，兩者存在互補(bǔ)關(guān)系，即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產(chǎn)生較多的層次?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度。影響管理幅度的因素：1) 管理的復(fù)雜性：復(fù)

11、雜性隨管轄人數(shù)的增加而成一定比例的增加；2) 管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間：頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那麼管轄的人數(shù)就可以多些，反之，就少。受六種情況影響：A ) ?部下受訓(xùn)練程度B) ?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度C) ?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度D) ?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等變化速度快慢歡迎共閱E）?管理者控制手段強(qiáng)弱F）?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱向溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否。3）領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)： 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)越高， 其管轄的人數(shù)就可以多一些， 反之就要少一些。 確定管理幅度的方法： 經(jīng)驗(yàn)法：這是由管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分

12、析之后得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄?zhēng)孜恢苯颖活I(lǐng)導(dǎo)者。通常在上層級(jí)別中管轄 4-8 人，基層則為 8-15人 或更多。美國(guó)管理學(xué)家 E.戴爾從調(diào)查中得出，大約三分之二的企業(yè)管理幅度為5-11 人。此外還有 “變量依據(jù)法 ”，根據(jù)職能的相似性、地區(qū)相似性、指導(dǎo)與控制、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量等因素，確定權(quán)重并打分，得出 “建議管轄的人數(shù) ”。這不是人力資源一個(gè)部門來(lái) 做的，而是成立一個(gè)技術(shù)小組，各部門抽調(diào)人員組成。小組成員討論，確定權(quán)重、要素、 分?jǐn)?shù)，然后由小組試評(píng) 調(diào)整 小組根據(jù)修改之后的標(biāo)準(zhǔn)確定管理幅度。4、?組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)（ 1） ?組織圖的內(nèi)容包括： 組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次；主要的匯報(bào)關(guān)系、

13、工作流程和職責(zé)范圍；組織中不同部門之間的信息傳遞關(guān)系、 資金流動(dòng)關(guān)系甚至物流關(guān)系提供關(guān)于計(jì)劃、 預(yù)算和資源分配的框架； 成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計(jì)管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)圖盡可能簡(jiǎn)單，如有需要，對(duì)所用的專門標(biāo)志應(yīng)有直接說(shuō)明。 （2）?組織手冊(cè)的主要資料包括： 部門的職責(zé)范圍；部門的定員定編資料；職務(wù)說(shuō)明書和職責(zé)范圍歡迎共閱（二）?部門劃分和職能識(shí)別、設(shè)計(jì)1、?部門劃分方法：1）?由上而下劃分：以最高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)，由上而下，將企業(yè)的各項(xiàng)工作一層層地 分解和細(xì)化。對(duì)最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級(jí)層次的部門劃分。例如，總經(jīng)理對(duì)其市場(chǎng)營(yíng) 銷工作的劃分將會(huì)形成低層的銷售部、市場(chǎng)部、公關(guān)部等

14、部門。由上而下劃分的結(jié)果是每 類工作將落實(shí)到部門，而每一個(gè)職責(zé)將落實(shí)到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。2）?由下而上劃分：先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)墓?作項(xiàng)目，再將若干個(gè)人組成一個(gè)單位，然后再合并為一個(gè)部門。例如，將檢查廣告申請(qǐng)、 計(jì)算廣告投放數(shù)額、填寫廣告申請(qǐng)單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內(nèi)容， 由公關(guān)宣傳部人員負(fù)責(zé)。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場(chǎng)信息部、銷售 部共同構(gòu)成了市場(chǎng)營(yíng)銷部的基礎(chǔ)。3）?以業(yè)務(wù)流程為中心劃分： 價(jià)值鏈管理主張， 這不僅僅是什么事按什么流程去做的問(wèn)題， 而是以客戶為中心，針對(duì)客戶的需求，通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程去

15、滿足客戶的事情，對(duì)每一個(gè) 業(yè)務(wù)從起點(diǎn)直至完成， 都要繪制流程圖，明確流程中的每個(gè)階段由哪個(gè)部門的哪個(gè)人承擔(dān)。2、確定職責(zé)范圍的原則：1）標(biāo)準(zhǔn)化管理：以隨機(jī)性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習(xí)慣 做法，并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。這也是部門之間產(chǎn)生矛盾的重要原因，給 經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)紊亂，帶來(lái)不必要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞?wù)中。所以，通過(guò)標(biāo) 準(zhǔn)化管理方法可以明確個(gè)人與部門的職責(zé)， 是企業(yè)價(jià)值鏈管理中必須高度重視的一項(xiàng)工作。2）流程中心原則：價(jià)值鏈管理強(qiáng)調(diào)流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級(jí)服從上級(jí)，而 在同級(jí)之間不存在服從的問(wèn)題。例如，在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)與設(shè)備維

16、修兩個(gè)部門的工作歡迎共閱要通過(guò)調(diào)度部門進(jìn)行協(xié)調(diào)， 這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)， 而且經(jīng)常耽誤生產(chǎn)時(shí)間， 而流程中心原則強(qiáng)調(diào)工序的重要性。3）流程搭接原則：所謂 “流程搭接 ”，就是在實(shí)行業(yè)務(wù)流程分工時(shí)，有意識(shí)地在流程之間安 排必要的業(yè)務(wù)交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑 一段距離，形成一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。關(guān)于部門職能的幾點(diǎn)說(shuō)明：A）部門本職：用一句話準(zhǔn)確地反映部門的本質(zhì)職能。B）主要職能：指基本上不變的職能，不因時(shí)間推移，不因上級(jí)變化，不因部門負(fù)責(zé)人變 化而變化。C）兼管職能：專業(yè)邊界和相關(guān)職能，可以在部門之間適當(dāng)改變責(zé)任

17、范圍，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按 一定程序調(diào)整增減。D）部門之間職能和管理范圍的注意點(diǎn)：第一，范圍上不重疊。第二，職能部門的職能互相銜接，無(wú)空白點(diǎn)。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯不清楚、不協(xié)調(diào)處，應(yīng)請(qǐng)共同上級(jí)及時(shí)處理調(diào)整。如 果沒(méi)有新情況發(fā)生，不要隨便改變?cè)械慕缍ā?、部門職能卡的編制（三）崗位設(shè)置1、崗位分類歡迎共閱2、?崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查：對(duì)崗位工作量的調(diào)查 找出幾個(gè)關(guān)鍵崗位來(lái)做， 對(duì)幾個(gè)有爭(zhēng)議的崗位來(lái)做。 在每個(gè)崗位上，選擇有代表性的員工，讓其填寫調(diào)查表（有代表性的員工是指中等水平，既非最好，也非最差），由任職員工的直接上級(jí)、部門的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的審查，確定崗位的工作量。瞬時(shí)觀察：在上一種方法還

18、無(wú)法確定崗位工作量時(shí)采用。3、?崗位設(shè)置：崗位 做什麼，做到什麼程度，如何做。崗位設(shè)置的基本原則：因事設(shè)崗；規(guī)范化原則；系統(tǒng)化原則（上下左右關(guān)系） ；最少崗位數(shù) 原則。4、?崗位定編：方法有：1）比例定員法： 法。比例定員法是一種依據(jù)相關(guān)人員之間的比例關(guān)系來(lái)計(jì)算確定定員人數(shù)的方2）崗位定員法：崗位定員法是一種根據(jù)崗位數(shù)量和崗位工作量計(jì)算定員人數(shù)的方法， 是依據(jù)總工作量和個(gè)人勞動(dòng)效率計(jì)算定員人數(shù)的一種表現(xiàn)形式。設(shè)備定員法：設(shè)備定員法是一種根據(jù)機(jī)器設(shè)備開(kāi)動(dòng)的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來(lái)計(jì) 算定員的方法。3）設(shè)備定員法： 設(shè)備定員法是一種根據(jù)機(jī)器設(shè)備開(kāi)動(dòng)的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來(lái)計(jì)算定員的方法。4）效率定員法： 效率定員法是一種根據(jù)一定時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)和個(gè)人勞動(dòng)效率確定企業(yè)定 歡迎共閱員人數(shù)的方法。利用效率定員法確定定員，有利于保證私營(yíng)公司的勞動(dòng)效率，克服人浮于 事的現(xiàn)象。定崗、定編均是對(duì)事不對(duì)人的。5、?編制崗位說(shuō)明書（四）人員設(shè)置?1、人員設(shè)置基礎(chǔ) - 職位說(shuō)明書?目標(biāo)：做什麼事?績(jī)效管理：做到什麼程度?工作流程：指導(dǎo)員工怎麼做?崗位評(píng)價(jià)：由一把尺子衡量出崗位價(jià)值，通過(guò)點(diǎn)值轉(zhuǎn)化為薪酬，建立內(nèi)部相對(duì)公平的薪 酬體系。?困惑：