阿里巴巴績效材料

1、阿里巴巴集團(tuán)績效管理介紹企業(yè)簡介：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司 （簡稱：阿里巴巴集團(tuán)） 是由曾擔(dān)任英語教師的 馬云為首的 18 人，于 1999 年在中國杭州創(chuàng)立，他們相信互聯(lián)網(wǎng)能夠創(chuàng)造公平 的競爭環(huán)境， 讓小企業(yè)通過創(chuàng)新與科技擴展業(yè)務(wù)， 并在參與國內(nèi)或全球市場競爭 時處于更有利的位置。阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營多項業(yè)務(wù)， 另外也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營商 業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全 球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、 1688 、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜 鳥網(wǎng)絡(luò)等。2014 年 9月 19日，阿里巴巴集團(tuán)在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票 代碼“BA

2、BA”，創(chuàng)始人和董事局主席為馬云。2014 年全年，阿里巴巴總營收 762.04 億元人民幣，凈利潤 243.20 億元人 民幣。績效特點：把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合， 形成了阿里巴巴獨具特色的 績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣， 建立之初就有比較健康的 基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標(biāo)，二是把價值觀納入考核， 三是建立了政委體系，做“人”的工作。績效基本體系：阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。 2001 年，為通用服 務(wù) 25 年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一

3、套與國際接軌的績效管 理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。 比如， 借鑒和進(jìn)一步強化了通用對價 值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激 勵制度。“活力曲線”在阿里巴巴指用“ 271 排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。 不過阿里巴巴對后 10% 的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考 核被分成三種：一是有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老 好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績，也有團(tuán)隊精神的，被稱 為“明星”；業(yè)績和價值觀均處于中間位置，被稱為“?！?。對價值觀表現(xiàn)好， 但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的

4、機會，除了作假 行賄等觸犯道德底線的 “野狗型” 員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接 開除員工。直觀理解為： 大家是相互信任的， 只要我盡了最大的力量， 在公司的基本層 面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)WILD DOG 野狗STAR 明星Value 價值觀BULLRING 牛DOG 狗RABBIT兔子Performance業(yè)績制定高目標(biāo)：在個人績效考核方面， 阿里巴巴采用 5 分制的打分方式， 每個季度， 每年對 個人進(jìn)行績效評估。 在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候， 會詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績 對應(yīng)不同的分值。阿里巴巴，大概只

5、有 10%的員工能在績效考核中拿到 4 分。 拿到 4 分不僅意味著 12 分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。 按照常規(guī)的方式方法工作， 基本上達(dá)不到 4 分。拿到 4 分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到 5 分。這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計和打分標(biāo)準(zhǔn)， 體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想： 如果目標(biāo)定低了， 你就會降低對自己的要求； 你可 以拿不到 5 分或 4 分，但是我要確定你已經(jīng)盡了 12 分的努力去實現(xiàn) 4 分、5 分 的目標(biāo)。把價值觀納入考核： 阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。 價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各 占到 50% 的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的

6、 方式方法如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。價值觀考核的六脈神劍：一、客戶第一客戶是衣食父母 1 分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象 。2 分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題3 分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉 。4 分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公 司都滿意 。5 分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然 。二、團(tuán)隊合作共享共擔(dān)，平凡人做非凡事1 分：積極融入團(tuán)隊，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊完成工作 。2 分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊討論；決策后，無論個人 是否有異議，必須從言行上完全予以支持

7、 。3 分：積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用 團(tuán)隊的力量解決問題和困難 。4 分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對 事不對人”的原則。5 分：有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊，改善團(tuán)隊士氣和氛圍。三、擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新1 分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨 。2 分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 。3 分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事 。4 分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。5 分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高 。四、誠信誠實正直，言行坦蕩1 分：誠實正直，表里如一 。2 分：通過正確的

8、渠道和流程，表達(dá)自己的觀點；表達(dá)批評意見的同時能提 出相應(yīng)建議，直言不諱。3 分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引 導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。4 分：勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正。5 分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止。五、激情樂觀向上，永不放棄1 分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 。2 分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 。3 分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄 ，不 斷自我激勵，努力提升業(yè)績。4 分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團(tuán)隊。5 分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今

9、天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求六、敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精1 分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情。2 分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤。3 分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。4 分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。5 分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是 對行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的 30 條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè) 績導(dǎo)向的取向。硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本 身，而在于價值觀的傳遞和

10、強化。盡管價值觀考核占績效考核的 50% ，但在實 際執(zhí)行中， 阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工， 除非是越 過了道德底線。溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員 工自評，然后由上級進(jìn)行評估， 之后是與人力資源部門一起對分歧進(jìn)行溝通、 對 沒有做好的地方進(jìn)行分析。當(dāng)時有兩個原因促使阿里巴巴直接把價值觀和績效考核掛勾。第一，公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教 育，在學(xué)校其實他們基本上沒有機會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、 溝通，怎么融入團(tuán) 隊。第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了， 快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值 觀的話，公司的價值觀就

11、會像手里抓沙子一樣， 一點點流失光。 有人說這個考核 太嚴(yán)厲了， 只要考核結(jié)果就好， 為什么要考核過程？經(jīng)驗證明， 如果沒有相應(yīng)的 過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正 的方式來推價值觀。第三，阿里巴巴對推廣價值觀有信心。 因為你要是用符合這個價值觀的方式 去思考和行為的話，你自己會非常受益。政委體系：在阿里巴巴， 政委們對價值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。 阿里巴巴的人 力資源工作分為兩塊， 一塊叫做政委體系， 一塊叫做職能體系。 有超過一半的人 力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng) 理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必

12、須在阿里巴巴工作 3 年以上的阿里 人才有資格擔(dān)任。政委們主要做 “人”的工作，在價值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用政 委們直接介入考核過程， 起到維護(hù)考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。 “我們像部 隊里的政委， 但是我們更多的就是第三方的角色， 去傾聽員工的心聲是什么？對 員工來講， 會有一個第三方再聽他講什么。 我們的立場是非常公正的， 要去幫他 現(xiàn)在困惑的問題?！碧詫毜恼T琳說。政委每周都會參加所對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會或者閱讀周報， 以跟進(jìn)和了解業(yè)務(wù) 部門的工作；每個季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會， 與被考核員工、 直接上 級三方一起討論并最終評定被考核員工的業(yè)績。 在考核過程中， 員工的自評

13、分?jǐn)?shù) 往往與上級打分不一致， 這種情況下，就需要政委、 上級和下屬三方通過溝通協(xié) 調(diào)達(dá)成一致，政委對企業(yè)價值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要?！耙环矫妫俏覀円獌A聽和理解； 另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長， 長期工作累積出來信任很重要， 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者員工， 他不會覺得你是在挑 他的刺，他覺得這是在幫他改進(jìn)。”馮琳說。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝 通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。如何在企業(yè)層級增多、 跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下， 在一線員工中保證價 值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索 了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。 政委盡管

14、沒有太多的權(quán)力去干涉司令的 業(yè)務(wù)決定， 但卻可以在這個決策下幫助司令， 審視自身的組織能力， 查看整個隊 伍是不是充滿了高昂的士氣， 是不是有心態(tài)上的不足。 對于一個比較大規(guī)模的企 業(yè)來說，這些至關(guān)重要。績效考核規(guī)則：1、季度考核2、價值觀考核實行通關(guān)制，即：大家應(yīng)該首先做到較低分?jǐn)?shù)的條款，然后進(jìn)階 至較高級的條款，依此原則，若較低分?jǐn)?shù)未能做到，則沒有機會進(jìn)階；體現(xiàn)了更 高的一個要求和優(yōu)先級3、打分規(guī)則：每一條若只做到部分，可以評 0.5 分 如要扣分，需對員工有事例當(dāng)面說明 0.5 分（含）以下，或是 3 分（含）以上，需要上級主管書面說明事例打分定義分布分布5杰出=20%=70%3.5符合

15、期望50%3.25需要提高=15%3需要改進(jìn)2.5不合格= 10%績效考核的方向：目標(biāo)管理（定性、定量，全面、客觀）； 強調(diào)長期而非短期； 強調(diào)員工首創(chuàng)和互動，而不僅從上至下；強調(diào)培訓(xùn)督導(dǎo)而非只看結(jié)果，過程和結(jié)果一樣重要； 強調(diào)個體績效趨勢； 倡導(dǎo)績效管理即企業(yè)績效管理而非割裂開的個人績效管理； 考核的最終結(jié)果是一支備受鼓舞和激勵的員工隊伍， 一支生產(chǎn)力水平不斷提 高的員工隊伍；而不只是獎金，加薪和開除 ?？冃Ч芾砹鞒蹋耗繕?biāo)設(shè)定 評估 反饋、面談?wù)J可 /獎勵/激勵/績效改進(jìn)計劃績效改善為保證 KPI 的有效性，必須考察 KPI 是否符合 SMARTER 原則，也就是 說，指標(biāo)是否：具體的( S

16、pecific)具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果可衡量 (Measurable)關(guān)鍵指標(biāo)必須是可衡量的。 如果確實不適用量化衡量的方法， 則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷可實現(xiàn) (Achievable)具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標(biāo)的達(dá)成具相關(guān)性 (Relevant)與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo) , 部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián)有時限 (Timely)必須明確指出要求目標(biāo)完成的時限，時間范圍可以是短期或 長期，不必一定以年度作為時間限期可執(zhí)行的(Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的( Result )能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果績效面談的幾個階段 : 從上個季度的面談行動計劃開始， 對本季度的工作進(jìn)行自我總結(jié)， 主管對員 工的行為點評，就行為的評價達(dá)成共識，明確新目標(biāo)的行動計劃?？冃嬲勥^程中的基本原則：立場要堅定 , 今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求 ; 你是績效管理的 owner； 公正、真誠、善意；丑話當(dāng)先 ; 不要輕易被不重要的事情所左右?？冃嬲劦姆诸悾?1) 正面反饋 讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望。 下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。 強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性。要求：真誠，具體(2) 建設(shè)性反饋 建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點。 建設(shè)性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息。 建設(shè)性反饋本身并不