海氏工作評價系統(tǒng)

1、海氏工作評價系統(tǒng)出自 MBA智庫百科(海氏工作評價系統(tǒng)一種現(xiàn)代的科學(xué)的獎酬管理方法 海氏工作評價系統(tǒng)簡介 海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設(shè)計專家艾德華海（Edward Hay）于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。 海氏認為，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)

2、計了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。 海氏工作評價系統(tǒng)因素分析根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下圖（圖1）。 (1)“上山”型：此崗位的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責(zé)生產(chǎn)的干部等。 (2)“平路”型：技能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。 (3)“下山”型：此類崗位的職責(zé)不及技能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。 通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給技能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任

3、因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應(yīng)為100%。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。 一、技能水平 技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際操作技能。具體包含三個層面： 有關(guān)科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法，分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級； 有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級； 有關(guān)激勵、溝通、協(xié)

4、調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧，分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。 這三個成分的每一中組合分值如見表12所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學(xué)所謂15%韋伯分級定律。 二、解決問題能力 解決問題能力，是與工作職位要求承擔(dān)者對環(huán)境的應(yīng)變力和要處理問題的復(fù)雜度有關(guān)，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面： 環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔(dān)者緊松程度或應(yīng)變能力，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個等級； 問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高分為重復(fù)性的

5、、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等五個等級。 三、風(fēng)險責(zé)任 風(fēng)險責(zé)任，是指工作職位承擔(dān)者的行動自由度、行為后果影響及職位責(zé)任大小。 行動自由度是工作職位受指導(dǎo)和控制的程度，分為有規(guī)定的、受控制的、標(biāo)準(zhǔn)化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級； 行為后果影響分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別； 風(fēng)險責(zé)任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。 智能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任這三個因素，在加總評價分數(shù)時實際上被歸結(jié)為兩個方面： 技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職

6、位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔(dān)者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平； 而風(fēng)險責(zé)任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔(dān)者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。 海氏認為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比和分配，如圖1。 根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要型的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組

7、因素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作職位的具體情況賦予二者以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用以下計算公式可一般地表示為： Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） 式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值； fi(T，M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值； fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，+ =1。一般情況下， 、的取值大致有三種情況： 1）=，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）； 2），如工程師、

8、營銷員等工作職位的情形（下山型）； 3），如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形（上山型）。 T-專業(yè)理論知識（科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法） M-管理訣竅（計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅） H-人際技能（有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧） Q-解決問題能力 F-行動自由度 I-職務(wù)對后果形成的作用（行為后果影響） R-職務(wù)責(zé)任（風(fēng)險責(zé)任） 海氏工作評價指導(dǎo)量表 海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導(dǎo)圖表。 第一張表是供技能水平評價用的，見表11。 表1-1 海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述 付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義 技能水平要是工

9、作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。 人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級 解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度

10、。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級 思維難度指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的） 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的） 職務(wù)對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出

11、主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任。 職務(wù)責(zé)任可能造成的經(jīng)濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 第二張表是用來評定解決問題能力的，見表12。 表1-2 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之一技能水平 管理決竅起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的 人際技能基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的 專業(yè)理論知識 基本的505766576676667687667687768710087

12、10011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264 初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350 中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200

13、230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460 高等業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608 基本專門技術(shù)15217520017520023020023026420023026423026430426430435026430435030435040035040046035040046040

14、0460528460528608460528608528608700608700800 熟練專門技術(shù)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056 精通專門技術(shù)26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010

15、56800920105692010561216105612161400 權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840 第三張表是用來對職務(wù)責(zé)任進行評定的工具，見表13。 表1-3 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之二解決問題的能力（%） 思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的 思維環(huán)境 高度常規(guī)性的10-1214-1619-222

16、5-2933-38 常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43 半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50 標(biāo)準(zhǔn)化的16-1922-2529-3338-4350-57 明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66 廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76 一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87 抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100 表1-4 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之三承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 職務(wù)責(zé)任大小等級 微小少量中量大量 金額范圍 職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接

17、 后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要 行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676 受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115 標(biāo)準(zhǔn)化的2529333338434350575766763338434350575766767687100435

18、05757667676871001001151325766767687100100115132132152175 一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264 有指導(dǎo)的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175

19、175200230230264304304350400 方向性指導(dǎo)的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608 廣泛性指導(dǎo)的13215217517520023023026430430435040017520023023026430430435040040046052823026430430435040040046052852860870030435040

20、0400460528528608700700800920 戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400 一般性無指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161

21、400160070080092092010561216121614001600160018402112 海氏崗位評估法的六步操作流程 海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。 第一步：標(biāo)桿崗位的選取 規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標(biāo)桿崗位選擇有三個原則： 1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難

22、安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 2、好用（崗位可以進行橫向比較）； 3、中用（標(biāo)桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。 第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由外部與內(nèi)部兩部分組成，企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員

23、一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。 第四步：進行海氏評估法培訓(xùn) 這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 第五步：對標(biāo)桿崗位進行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不

24、要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。 第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。 各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分

25、數(shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。 海氏測評法在實際操作中應(yīng)注意的問題 1、注意減少內(nèi)部人操作的弊端 2、降低測評者的主觀偏差 (1)精心挑選測評者 (2)詳盡的職位說明書 (3)部分標(biāo)桿崗位先進行試測 (4)進行分析，差異大的除去與調(diào)整 3、盡量結(jié)合到人的因素 4、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整 5、特殊崗位特殊對待 海氏工作評價系統(tǒng)實際操作案例 下面結(jié)合案例對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統(tǒng)。 根據(jù)技能水

26、平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、行銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值的評價。 營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的權(quán)威性，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。 產(chǎn)品研發(fā)工程師負責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理

27、或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。 小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。 解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下； 營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)

28、境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的66%。 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。 在承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任方面，這三個職位的評價分析如下： 營

29、銷副總在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指導(dǎo)的”；全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的責(zé)任比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職務(wù)在這一因素上的整體評分為264。 小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別太低，對經(jīng)濟后果的責(zé)任也屬最低“微小

30、的”。因此該職務(wù)在這一因素上的整體評分為57。 根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)，營銷副總屬于“上山型”，該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要；產(chǎn)品開發(fā)過程是屬于“下山型”，該職務(wù)的責(zé)任不及解決問題的能力重要；小車司機班班長屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。 這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的工作評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢?營銷副總評價總分=1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分=304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司機班班長評價總分=175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 海氏評價因素詳解

31、海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。 一、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成：專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能。 1.專業(yè)理論知識 對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。 A、基本的，熟悉簡單工作程序，如：復(fù)印機操作員。 B、初步業(yè)務(wù)的，能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程，如：接待員、打字員、訂單收訂員。 C、中等業(yè)務(wù)的，對一些基本的方法和

32、工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力，例如：人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師。 D、高等業(yè)務(wù)的，能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的），例如：調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員。 E、基本專門技術(shù)，對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔茖W(xué)的理論和原則基本理解，如：會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理。 F、熟練專門技術(shù)，通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論，如：人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）。 G、精通專門技術(shù)，精通理論，原則和綜合技術(shù)，如：專家（工程、法律

33、等方面）、CEO、副總、高級副總裁。 H、權(quán)威專門技術(shù)，在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認的專家，如：公認的專家。 2.管理決竅 A、起碼的，僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響，如： 會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員。 B、相關(guān)的，決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等，如：主任、執(zhí)行經(jīng)理。 C、多樣的，決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響，如：助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理。 D、廣博的，決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響，如：中型組織CEO、大型組織的副總。 E、全面的，對組織進行全面管理，如：大型組織的CEO。 3.人際技能 A、基本的，對多

34、數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問，如：會計、調(diào)度員、打字員。 B、重要的，理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。如：訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員。 C、關(guān)鍵的，對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級，如：人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總。 二、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數(shù)：思維環(huán)境和思維難度。 1.思維環(huán)境：思維是指可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維環(huán)境的等級劃分： A、高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。