管理論文以“高承諾”突破我國(guó)高新企業(yè)ＨＲＭ的瓶頸

1、以“高承諾”突破我國(guó)高新企業(yè)的瓶頸 以“高承諾”突破我國(guó)高新企業(yè)的瓶頸是小柯論文網(wǎng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集，并由本站工作人員整理后發(fā)布的，以“高承諾”突破我國(guó)高新企業(yè)的瓶頸是篇質(zhì)量較高的學(xué)術(shù)論文，供本站訪問(wèn)者學(xué)習(xí)和學(xué)術(shù)交流參考之用，不可用于其他商業(yè)目的，以“高承諾”突破我國(guó)高新企業(yè)的瓶頸的論文版權(quán)歸原作者所有，因網(wǎng)絡(luò)整理，有些文章作者不詳，敬請(qǐng)諒解，如需轉(zhuǎn)摘，請(qǐng)注明出處小柯論文網(wǎng)，如果此論文無(wú)法滿足您的論文要求，您可以申請(qǐng)本站幫您代寫論文，以下是正文。 摘要 21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人才成為最重要的戰(zhàn)略性資源。然而，我國(guó)高新企業(yè)的人力資源管理存在很大的問(wèn)題，如員工流動(dòng)性高，企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新等等，這些都源于

2、企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理方法。通過(guò)對(duì)高承諾人力資源管理理論以及我國(guó)高新企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)高承諾人力資源管理中的一些方法正好可以解決這些問(wèn)題。因此，總結(jié)出一些方法，希望能夠?yàn)槲覈?guó)高新企業(yè)的發(fā)展指明道路。關(guān)鍵詞 高承諾人力資源管理 高新企業(yè) 員工一、高承諾人力資源管理的理論回顧高承諾人力資源實(shí)踐是由一些一流的日本企業(yè)創(chuàng)造實(shí)施的一種管理模式，是全面質(zhì)量管理的有機(jī)組成部分，是一種開(kāi)放式管理方式。盡管對(duì)于高承諾人力資源實(shí)踐還沒(méi)有一個(gè)明確的定義，但通常認(rèn)為，高承諾人力資源管理的管理體系由幾個(gè)重要部分組成：形成獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化；按照嚴(yán)格的招聘原則執(zhí)行較復(fù)雜的甄選程序；在員工在職期間

3、進(jìn)行廣泛的員工培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)；基于績(jī)效的薪酬政策；及良好的溝通環(huán)境與積極的員工參與等。高承諾人力資源管理的目標(biāo)是建立一個(gè)讓員工愿意對(duì)組織或公司具有高度認(rèn)同的人力資源管理體系。為此，企業(yè)要提供一個(gè)可以讓員工安心工作的環(huán)境，包括工作保障、良好的工作環(huán)境、以及更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工感受到企業(yè)的關(guān)懷后，會(huì)愿意用更多的工作努力來(lái)回報(bào)公司，員工與公司之間形成一個(gè)良性的、有效率的雇傭關(guān)系。高承諾人力資源管理，主要在追求員工的全心投入、創(chuàng)造力與適應(yīng)能力。企業(yè)為從員工身上取得這一切，必須給予員工更多的自主權(quán)、安全感、資訊和股份。我國(guó)高新企業(yè)進(jìn)行高承諾人力資源管理措施建議可以從此十一個(gè)管理特征著手。 二、我

4、國(guó)高新企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)存問(wèn)題我國(guó)高新企業(yè)進(jìn)行高承諾人力資源管理的意義1.我國(guó)高新企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)存問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)的人才流動(dòng)率很高，員工經(jīng)常為了更高的薪水跳槽；特別是高科技行業(yè)，員工很容易被企業(yè)分紅所誘惑而跳槽。同時(shí)，人才爭(zhēng)奪激烈 ,員工流失率較高。知識(shí)型員工出于對(duì)自己職業(yè)感覺(jué)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為知識(shí)型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。正如美國(guó)思科公司總裁所言:“與其說(shuō)我們?cè)谫?gòu)并企業(yè),不如說(shuō)我們?cè)谫?gòu)并人才?！眴T工追求自主性，富有創(chuàng)新精神,追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 。他們對(duì)自身的成長(zhǎng)發(fā)展具有高期望值。知識(shí)管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為,激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是 :個(gè)體成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)

5、值(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、創(chuàng)造階段性業(yè)務(wù)成就(約占28%)、獲得金錢財(cái)富 (約占7%)。但是我國(guó)的高新企業(yè)往往不能為員工提供這樣的環(huán)境。缺乏科學(xué)、高效、適應(yīng)現(xiàn)代管理的用人制度、分配制度和激勵(lì)制度。很多高科技企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的考核評(píng)估手段,缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系, 使考核缺乏客觀性和公平性。激勵(lì)機(jī)制不完善等問(wèn)題也比較突出。采取以技術(shù)為導(dǎo)向的管理思維進(jìn)行管理，管理缺乏柔性；欠缺以獨(dú)特鮮明企業(yè)文化為主導(dǎo)的組織文化，員工對(duì)公司歸屬感不強(qiáng)；欠缺以團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效為主的激勵(lì)機(jī)制；欠缺以利潤(rùn)分享為主的薪酬體系規(guī)劃；欠缺長(zhǎng)遠(yuǎn)員工生涯發(fā)展規(guī)劃等等。2.我國(guó)高新企

6、業(yè)進(jìn)行高承諾人力資源管理的意義對(duì)于管理者而言，了解員工的組織承諾對(duì)于制定政策和改進(jìn)管理至關(guān)重要。在這一方面，國(guó)外的高新技術(shù)企業(yè)比我們要進(jìn)步很多。沃特壞亞特公司的一份對(duì)美國(guó)7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)（112%）要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司（76%）（whitener,2001），可見(jiàn)，員工對(duì)組織的承諾對(duì)公司是何等的重要。同時(shí)，惠普(hp)和豐田（toyota）公司也是很好的先例和高承諾人力資源管理實(shí)施的典范。這兩個(gè)公司在高承諾人力資源的指導(dǎo)下形成了一流的生產(chǎn)，精簡(jiǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)及近年來(lái)的流程再造和較低的人才流失。國(guó)際調(diào)查研究公司(isr)用“員工是否愿意留在自己

7、的組織內(nèi)”以及“是否樂(lè)意把自己的公司推薦給他人”作為衡量“承諾”的程度。isr 選擇40 家著名的跨國(guó)公司作為研究的樣本，發(fā)現(xiàn)具有高度員工承諾的組織在毛利和凈利兩方面都取得了顯著的增長(zhǎng)。根據(jù)isr 的研究報(bào)告顯示：成功的跨國(guó)公司內(nèi)的員工對(duì)自己的組織都有著 較高的承諾，并由此推論出員工對(duì)組織的承諾和認(rèn)同感是組織績(jī)效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。我們可以這樣認(rèn)為：高承諾企業(yè)組織是以員工對(duì)企業(yè)的高度承諾為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織。高承諾員工對(duì)企業(yè)具有很高的感情承諾，他們?cè)敢饨邮莒`活而又具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，能夠在深入領(lǐng)會(huì)企業(yè)利益的基礎(chǔ)上，更好地為企業(yè)的利益工作。對(duì)于我們國(guó)家的高新企業(yè)，高承諾人力資源管理顯得尤為重要，但

8、是它對(duì)我們來(lái)講應(yīng)該還是一個(gè)比較新的管理理念，要融入我國(guó)高新企業(yè)還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，需要走很長(zhǎng)一段路。因?yàn)檫@個(gè)可能涉及到與我國(guó)的文化背景和社會(huì)現(xiàn)實(shí)存在沖突。在這個(gè)時(shí)候，我們能不能將高承諾人力資源管理與我國(guó)高新企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理相結(jié)合，用之精華去之糟粕，換句話說(shuō)就是結(jié)合我國(guó)高新企業(yè)的具體情況揚(yáng)長(zhǎng)避短。以此來(lái)突破我國(guó)高新企業(yè)的人力資源管理的瓶頸。三、我國(guó)高新企業(yè)進(jìn)行高承諾人力資源管理措施建議1.企業(yè)文化在高新企業(yè)一定要有鮮明的企業(yè)文化抓住每個(gè)員工的心。例如：惠普公司認(rèn)為對(duì)于公司內(nèi)部的各個(gè)單位來(lái)講，強(qiáng)烈的協(xié)作和合作精神是不可或缺的，這種精神被認(rèn)定為惠普方略的基石；在ibm公司，其核心理念就是團(tuán)結(jié)、

9、合作與奉獻(xiàn)。我國(guó)高新企業(yè)應(yīng)該嘗試在工作的設(shè)計(jì)過(guò)程中就應(yīng)該更多地將“競(jìng)爭(zhēng)”與“合作”結(jié)合了起來(lái)，大力提倡工作自主和決策參與，使員工形成對(duì)組織的“感情承諾”、“理想承諾”和“機(jī)會(huì)承諾”幾乎所有的“高承諾企業(yè)組織”都有著自己鮮明的企業(yè)價(jià)值觀，每個(gè)組織也都有自己的一套獨(dú)特的處事風(fēng)格?？傮w說(shuō)來(lái)，“高承諾企業(yè)組織”內(nèi)部的人際關(guān)系是在平等、信任、相互關(guān)懷的氛圍下形成的。另外，“高承諾企業(yè)組織”鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期地為企業(yè)服務(wù)，也從各方面力爭(zhēng)為員工提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境。我國(guó)高新企業(yè)應(yīng)該更加重視個(gè)性鮮明的企業(yè)文化的建立，建設(shè)同舟共濟(jì)的“合伙制”，團(tuán)結(jié)親密的同事關(guān)系和長(zhǎng)期的工作保障制度，為員工提供一個(gè)溫馨、友善、催人奮

10、進(jìn)的工作環(huán)境，主要從“理想承諾”和“感情承諾”兩個(gè)方面滿足員工的需要。2.薪酬與績(jī)效體系“高承諾企業(yè)組織”的薪酬結(jié)構(gòu)包括三大部分：基本工資、績(jī)效工資和福利津貼。其中基本工資部分是對(duì)員工基本素質(zhì)的一種肯定；福利津貼是對(duì)員工的一種關(guān)懷；績(jī)效獎(jiǎng)金是對(duì)員工績(jī)效激勵(lì)的核心部分。“高承諾企業(yè)組織”的薪酬體系設(shè)計(jì)的核心思想是“分享”，每個(gè)人對(duì)企業(yè)的成功和失敗負(fù)有責(zé)任，每個(gè)人分享企業(yè)的利潤(rùn)和損失。我國(guó)高新企業(yè)應(yīng)該在用高福利使員工具有“高歸屬”的同時(shí)，也利用績(jī)效獎(jiǎng)金和利潤(rùn)分享將員工的利益與公司整體的利益緊緊聯(lián)系在了一起，實(shí)現(xiàn)了“高分享”，從“經(jīng)濟(jì)”、“規(guī)范”、“感情”三方面同時(shí)提高員工的組織承諾。3.培訓(xùn)與發(fā)展

11、體系“高承諾企業(yè)組織”的培訓(xùn)與發(fā)展體系有三個(gè)特點(diǎn):重視培訓(xùn);實(shí)踐導(dǎo)向;內(nèi)部?jī)?yōu)先晉升與雙梯晉升。“高承諾企業(yè)組織”在員工培訓(xùn)和發(fā)展方面充當(dāng)著指導(dǎo)、輔助和支持的角色，還允許員工根據(jù)自己的需要來(lái)選擇培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式。同時(shí)，對(duì)于新來(lái)的員工，“高承諾企業(yè)組織”都會(huì)要求他們從基層做起，全面地了解組織的運(yùn)作；努力給年輕的管理人員輪崗的機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)媪私饨M織的構(gòu)架和運(yùn)作?！案叱兄Z企業(yè)組織”在選拔人才的過(guò)程中，堅(jiān)持便于全方位了解的“個(gè)人接觸”方式來(lái)進(jìn)行了解、評(píng)估。另外幾乎所有“高承諾企業(yè)組織”都堅(jiān)持執(zhí)行“內(nèi)部?jī)?yōu)先晉升”制度，“多梯晉升制度” 為專業(yè)技術(shù)人員專門設(shè)計(jì)一套晉升體系和薪酬路徑。其他參考文獻(xiàn)bake

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