房地產(chǎn)企業(yè)與項目管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)與項目管理大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都遇到過這樣的困境-項目因為失控而受挫。比如項目竣工延遲不得不向客戶反饋延遲交房的壞消息甚至導(dǎo)致企業(yè)商譽(yù)的銳減以及發(fā)生不應(yīng)該的法律糾紛；或者因為項目現(xiàn)金流的失控與斷裂導(dǎo)致樓盤的延誤甚至成為“爛尾樓”工程。房地產(chǎn)企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面臨的不僅僅是幾個純粹的房屋的建設(shè)或者銷售項目，而是將成百上千不斷發(fā)生和變化的項目進(jìn)行整合，房地產(chǎn)企業(yè)實質(zhì)是操縱眾多不斷變化的相關(guān)項目平臺。產(chǎn)生項目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是 房地產(chǎn)業(yè)與國家政策及社會生活密不可分。政策與社會環(huán)境的一個小的變化或許就會影響到整個行業(yè)的動蕩。在這樣的快速

2、變化、又資源有限的環(huán)境下，失敗與挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的 市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮管理方式的創(chuàng)新。可采取實施的新方法之一 項目管理（project management），將對企業(yè)中項目的執(zhí)行和 組織文化產(chǎn)生深刻的影響。項目管理與傳統(tǒng) 項目管理方法不同。它起源于1958年美國研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍事項目，技術(shù)新，項目巨大，當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項工作，管理這樣一個項目的難度是可想而知了。這樣就需要管理的創(chuàng)新。 項目管理的相關(guān)技術(shù)也就這樣不斷創(chuàng)新與發(fā)展起來。越戰(zhàn)過后的每一個美國戰(zhàn)爭、軍事計劃，眾多的國際企業(yè)以及國內(nèi)的北京 奧運(yùn)會、三峽工程

3、、非典時期的小倉山醫(yī)院7天建成的奇跡等等均是嚴(yán)格按照 項目管理模式進(jìn)行的操作。多年的實踐 證明：“ 項目管理”對于項目的完成有著不可替代的作用。60年代起，美國 項目管理協(xié)會（pmi）及以歐洲國家為主的國際 項目管理協(xié)會（ipma）的成立更大大推動了 項目管理的發(fā)展。以美國 項目管理協(xié)會（pmi）頒布的 項目管理知識體系（pmbok）為龍頭，各國根據(jù)實際情況也頒布了相關(guān)知識體系。我國在華羅庚、錢學(xué)森等思想的指引下于02年由中國 項目管理研究會集結(jié)國內(nèi)外數(shù)百名 項目管理領(lǐng)域?qū)＜?、教授歷經(jīng)十年潛心研發(fā)建設(shè)的中國 項目管理知識體系c-pmbok正式投入運(yùn)行。標(biāo)志著中國 項目管理專業(yè)的發(fā)展與國際接軌，

4、對 中國企業(yè)的 管理創(chuàng)新具有直接而又深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價值和意義。按 項目管理（by project management）是傳統(tǒng) 項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用，并沖破了傳統(tǒng)的管理方式與界限。按 項目管理意味著 項目管理觀念滲透到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量、財務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、組織變革等。 項目管理者也不僅是項目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能夠勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力、溝通等方面對項目進(jìn)行全方位管理?，F(xiàn)代 項目管理的內(nèi)容概括起來主要包括九個方面模塊：1、項目范圍管理明確實施項目的業(yè)務(wù)目的，確定項

5、目目標(biāo)，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是 項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。2、項目進(jìn)度管理根據(jù)項目活動之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進(jìn)度控制來使項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成。進(jìn)度管理是 項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。3、項目 成本管理識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預(yù)算，并通過成本控制來保證項

6、目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。 成本管理是項目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。4、項目 質(zhì)量管理明確項目的質(zhì)量要求及其測量標(biāo)準(zhǔn)，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結(jié)果。 質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。5、項目 人力資源管理根據(jù)項目的性質(zhì)與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團(tuán)隊成員的角色與職責(zé)，通過項目計劃過程、 團(tuán)隊建設(shè)實踐與激勵措施，使項目小組達(dá)成共識，有效實施各項活動。6、項目 風(fēng)險管理在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險，利用機(jī)會。項目 風(fēng)險管理是一種主動管理，

7、包括識別、評估與應(yīng)對項目實踐過程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來的損失。7、項目溝通管理識別項目利益相關(guān)者在 項目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關(guān)者溝通項目執(zhí)行狀況。8、項目采購及合同管理通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求 項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。9、項目綜合管理根據(jù)以上8個模塊，結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進(jìn)行整合管理。房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個房地產(chǎn)項目目標(biāo)，需要來自不

8、同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位 經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng) 項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按 項目管理是其生存與發(fā)展及 管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取 項目管理提出幾點建議：首先，房地產(chǎn)企業(yè)的 企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對

9、自身工作的認(rèn)識，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求?！?項目管理的實施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新 企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。 項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財務(wù)，工程技術(shù)、營銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬 項目經(jīng)理僅對項目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致 項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技

10、術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管 總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負(fù)全責(zé)；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司 組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項目劃分，各 項目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄嶋H是前兩種 組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于 項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作

11、為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。第三、培養(yǎng)合格的 項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理在 項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè) 項目經(jīng)理可能是在 建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代 項目管理下的 項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、 時間管理等方面的知識和能力。一個人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達(dá)國家一般是配置一個懂管理的 項目經(jīng)理及一個精通技術(shù)的專業(yè)人員作為 項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者 技術(shù)總監(jiān)）對項目技術(shù)負(fù)責(zé)。長期以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在 項目管理的推行過程中，普遍感到缺乏合格的 項目經(jīng)理。如何培