成功績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)K

1、 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 績(jī)效管理與組織運(yùn)行 績(jī)效管理的模型 績(jī)效管理配套系統(tǒng) 績(jī)效考核的三大目標(biāo) 績(jī)效考核的功能和作用 績(jī)效考核的關(guān)鍵程序 績(jī)效考核的流程 績(jī)效考核的內(nèi)容 如何衡量業(yè)績(jī)、能力、 態(tài)度 業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考 核中的應(yīng)用 主要內(nèi)容（續(xù)）主要內(nèi)容（續(xù)） 績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與 技能導(dǎo)向 確定考核目標(biāo)與考核標(biāo) 準(zhǔn) 績(jī)效考核方法介紹 考核關(guān)系與考核評(píng)價(jià) 績(jī)效考核面談與技巧 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 有效執(zhí)行的關(guān)鍵 有效實(shí)施保證 績(jī)效管理與組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理與組織運(yùn)營(yíng) 組織良性運(yùn)營(yíng)的條件組織良性運(yùn)營(yíng)的條件 組織良性運(yùn)營(yíng)需要正確方向 組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形 成組織的共享愿景 組織良性運(yùn)營(yíng)需要?jiǎng)恿χС?通過設(shè)定

2、目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃 具體化 組織良性運(yùn)營(yíng)須形成正反饋機(jī)制 建立組織的績(jī)效管理體系， 不斷推動(dòng)組織的成長(zhǎng)，形成正反 饋機(jī)制。 戰(zhàn)略 規(guī)劃 目標(biāo) 設(shè)定 績(jī)效 管理 組織運(yùn)行組織運(yùn)行 績(jī)效管理體系是組織管理中的 中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長(zhǎng)的 “引擎”，沒有建立績(jī)效管理體 系或沒有完善的績(jī)效管理體系， 就無法激發(fā)起組織員工的工作熱 情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向 衰落，或失去成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 績(jī)效管理的模型績(jī)效管理的模型 整個(gè)績(jī)效管理 體系包括績(jī)效 考核、績(jī)效改 進(jìn)和績(jī)效提升 三方面。它們 是相互聯(lián)系的， 共同推動(dòng)組織 實(shí)現(xiàn)組織的成 長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)。 三者是一個(gè)閉 環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn) 為一個(gè)不斷強(qiáng) 化的正反饋過 程。 績(jī)效

3、考核 主管與下屬 建立績(jī)效合 約(目標(biāo)體系) 達(dá)成承 諾 考核評(píng)價(jià) 結(jié)果回饋 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效診斷 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效提升 績(jī)效總結(jié) 新的循環(huán) 績(jī)效考核績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效提升績(jī)效提升 績(jī)效績(jī)效 管理管理 績(jī)效管理是現(xiàn)代組織管理工 作的中心。組織必須將建立 績(jī)效管理體系作為最重要最 根本的任務(wù)。 績(jī)效管理配績(jī)效管理配 套系統(tǒng)套系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 升遷去留 人事決策 組織文化與使命組織文化與使命 價(jià)值觀 共同愿景 薪酬體系薪酬體系 基本薪金 / 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期激勵(lì) 福利待遇 培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 能力發(fā)展 素質(zhì)提升 績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng) 職責(zé) 發(fā)展 實(shí)施 評(píng)價(jià) 輔導(dǎo)改進(jìn) 資源激勵(lì)

4、待遇激勵(lì) 價(jià)值導(dǎo)向 績(jī)效考核：三大目標(biāo)績(jī)效考核：三大目標(biāo) v 作為人事決策的指標(biāo)作為人事決策的指標(biāo) 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而 有效運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績(jī)效考 核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等， 也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。 v 作為組織作為組織 政策與計(jì)劃的評(píng)估政策與計(jì)劃的評(píng)估 組織的政策與計(jì)劃的評(píng)估也涉及員工的績(jī)效考核。例如欲 評(píng)估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作 改變前后之績(jī)效，或?qū)⒃摬块T的績(jī)效與類似部門（未采用 新計(jì)劃者）的績(jī)效作一比較等。所以，績(jī)效考核對(duì)組織政 策之?dāng)M訂、修正是絕對(duì)必要的。 績(jī)效考核：

5、三大目標(biāo)（續(xù)）績(jī)效考核：三大目標(biāo)（續(xù)） 員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工 管理） 將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用 回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本 不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管 們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā) 展自我。 績(jī)效考核主要用于評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展： 評(píng)價(jià)方面主要指績(jī)效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。 幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工 的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績(jī) 效。 績(jī)效考核：功能與作用績(jī)效考核：功能與作用 功能功能 鑒別功能 幫助功能 驗(yàn)證功能 激勵(lì)功能 選拔功能 作用作用 績(jī)

6、效考核是 合理使用人才的 基礎(chǔ) 績(jī)效考核是 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的 重要依據(jù) 績(jī)效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的 動(dòng)力 績(jī)效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的 依據(jù) 績(jī)效考核是組織完成各項(xiàng)工 作目標(biāo)的重要手段 績(jī)效考核的關(guān)鍵程序績(jī)效考核的關(guān)鍵程序 確定績(jī)效考核的目標(biāo)確定績(jī)效考核的目標(biāo) 明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績(jī)效 合約。一份設(shè)計(jì)完善的績(jī)效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更 好績(jī)效的機(jī)會(huì)。 建立工作期望，達(dá)成承諾建立工作期望，達(dá)成承諾 促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績(jī)效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通 過討論達(dá)成承諾。 設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。 進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

7、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。 績(jī)效考核面談績(jī)效考核面談 主管與部屬贏得互信，績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 診斷績(jī)效，輔導(dǎo)績(jī)效，持續(xù)改進(jìn)。 績(jī)效考核的流程績(jī)效考核的流程 01 確認(rèn)目標(biāo)和要求 （考核者與被考核者） 02 管理工作過程 （考核者與被考核者） 03 收集，整理考核依據(jù) （考核者） 04a 考核指導(dǎo)書 04 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果 （考核者） 06 面談，確認(rèn)結(jié)果 （考核者與被考核者） 07 匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào) 07a 考核結(jié)果匯總表 （人力資源部） 績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的內(nèi)

8、容 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 指員工的工作效率及效果。 能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。 態(tài)度態(tài)度 指員工對(duì)工作的投入感。 如何衡量業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)的概念如何衡量業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)的概念 業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。 主要包括： 員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用 完成工作的有效性 為完成工作的貢獻(xiàn)。 業(yè)績(jī)是組織對(duì)員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。 業(yè)績(jī)指標(biāo)量化方法 如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念 能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能 等內(nèi)容。 體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往 往

9、要求勞動(dòng)者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確， 同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力。 學(xué)識(shí)，包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組 織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不 開的。 智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識(shí)客觀 事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集 中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲 取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。 技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。 如何衡量能力：示例如何衡量能力：示例 例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量： 對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格

10、局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比較透徹 / 很透徹 對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握 很不夠 / 一般能應(yīng)付 / 比較全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握機(jī)會(huì)與開拓市場(chǎng)的能力 很少能這樣 / 一般能這樣 / 略有成效 / 較有成效 / 非常出色 評(píng)述：評(píng)述： 抓住影響該工作績(jī)效的關(guān)鍵能力，也能提高對(duì)能力評(píng)價(jià)的客觀性 （某飲料公司） 如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念 態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí) 行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意 識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠(chéng)、 健康心態(tài)，良知與良

11、心等等。 以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量： 業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)的執(zhí)行情況 收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場(chǎng)信息的情況 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！ 業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價(jià)值三者的主要價(jià)值 由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工 作態(tài)度具有不同的屬性，因此在 實(shí)際工作中可以作如下的決定 （不是絕對(duì)） 不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重 也可不同。 對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重 要的。 對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和 能力結(jié)合考核。 對(duì)于底層辦事人員，工作態(tài)度可 能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方 式。 工作業(yè)

12、績(jī) 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 要素要素業(yè)績(jī)能力態(tài)度 一般一般 權(quán)重權(quán)重 70%20%10% 績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向 采用目標(biāo)管理的方式： 以工作技能為基礎(chǔ)以工作技能為基礎(chǔ) 如管理能力的主要維度：如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識(shí) 工作驅(qū)動(dòng)力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí) 分析能力 追求改進(jìn) 個(gè)人因素 是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？ 結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià) 適用于：適用于： 組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)； 對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員：如 銷售人員 以工作

13、技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià) 適用于：適用于： 組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)不容易 衡量 崗位的任職資格對(duì)專業(yè)技能有相 當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員 確定考核目標(biāo)確定考核目標(biāo) S M A R T 目標(biāo)目標(biāo) 要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。 明確的（明確的（SPECIFIC） 明確，分項(xiàng)，清晰 例：“增加每日處理的通話” 可評(píng)估的（可評(píng)估的（MEASURABLE） 量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次處理160次通話。” 有行為導(dǎo)向的（有行為導(dǎo)向的（ACTION-ORIENTED） 執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果 例：“增加簽定

14、的合同數(shù)量” 切實(shí)可行的（切實(shí)可行的（REALISTIC） 實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行 例：“從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同” 受時(shí)間和資源限制的（受時(shí)間和資源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個(gè)季度為止?！?績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn) 定性，不可隨意增刪； 考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行： 貴精不貴多 貴明確不貴模糊 貴敏感不貴遲鈍 貴關(guān)鍵不貴空泛 多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體

15、的需要而定；整合時(shí)要考慮考核 指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一 和評(píng)判角度所帶來的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性 與個(gè)人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績(jī)效與差績(jī)效 示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn)示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績(jī)效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績(jī)效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意 每位績(jī)效考核者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要 領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然 “良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，

16、以下是某 組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1. 以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。 2.單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。 3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。 4. 過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。 5. 34為特優(yōu)。 此時(shí)，如果此例之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可 能設(shè)定在4%的不良率。如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè) 定在7%。 選定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得 以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此

17、標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無法讓人以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無法讓人 滿意的滿意的。因此，在上述范例中之績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接 受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 考核指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) q 為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過對(duì) 工作績(jī)效特征的分析，提煉出的 最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指

18、標(biāo)體 系 采用 KPI 大大提高了績(jī)效考核的 可操作性和可行性 便于量化。“沒有量化，就無法 管理” 便于被考核者抓住工作重點(diǎn) 提高了考核的靈活性?！叭鄙犊?啥” q 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？ 績(jī)效考核的有效性的高低在于 是否正確選擇了KPI 符合 80/20 法則 被 McKinsey、Hay 等咨詢機(jī)構(gòu) 廣泛采用 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確定與管理）的確定與管理 KPI 的確定的確定 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）工具 針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進(jìn)行 仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)

19、大小的關(guān)鍵因素； 再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán) 重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)； 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作 性，直至確定。 準(zhǔn)備準(zhǔn)備KPI管理工具管理工具 制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制 定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo) 數(shù)值的方法等； 制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。 一些常用的考核指標(biāo)樣本一些常用的考核指標(biāo)樣本 數(shù)量數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表 格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢、投 訴的事件 （在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分 比 每

20、月、每季度由于礦工而消耗的勞 動(dòng)時(shí)間 質(zhì)量質(zhì)量 （部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率 每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成 的生產(chǎn)時(shí)間損耗 正確無誤的訂單比例 員工流失的比率 重復(fù)檢測(cè)的百分比 返工（或完全廢棄）的百分比 故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百 分比 時(shí)間時(shí)間 錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或 數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間） 每月/季度某一件事的發(fā)生頻率 成本成本 與預(yù)算偏差的百分比 預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量 或其他成本） 比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額 完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù) 績(jī)效考核方法介紹績(jī)效考核方法介紹 常用考核方法

21、：常用考核方法： 評(píng)級(jí)量表法 等級(jí)擇一法 排序法 配對(duì)比較法 強(qiáng)制分配法 述職鑒定法 定量評(píng)估方法 上述的種種考核方法不是孤 立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常 交織使用的。 單一的考核方法的局限性容 易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏 頗，而綜合運(yùn)用各種方法才 有可能獲得對(duì)崗位人員的全 面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的 考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考 核方法。 學(xué)員參考教材 P9 各種考核方法比較各種考核方法比較 考核方法的合理選擇： 工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合 理取舍。 績(jī)效考核模式 組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。 對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。

22、一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。 績(jī)效考核等級(jí)績(jī)效考核等級(jí) 考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公 正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)， 分別用SABCD表示： 等級(jí)優(yōu)良中差不合格 代號(hào)SABCD 將B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。 其他以B為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。 考核等級(jí)的分布考核等級(jí)的分布 為了增強(qiáng)考核的競(jìng) 爭(zhēng)壓力，給予員工 的考核等級(jí)應(yīng)遵照 正態(tài)分布原則。 人力資源部應(yīng)督促 各部門強(qiáng)制執(zhí)行。 人力資源部可以按 照原則對(duì)各等級(jí)分 布比例進(jìn)行調(diào)整， 發(fā)布到各部門。 B A S C D 考核等級(jí)分布示意圖考核等級(jí)分布示意圖 案例：案例：GE

23、組織的考核等級(jí)處理組織的考核等級(jí)處理 S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。 100%得到股票期權(quán)。 A：占15%。90%得到股票期權(quán)。 B： （中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50% 得到股票期權(quán)。 C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D：占10%。辭退。 SAMSUNG 分布 考核關(guān)系考核關(guān)系 對(duì)于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他 考核方式參見360度考核） 每一個(gè)下級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)上司，只對(duì)該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。 員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。 人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作。 考核關(guān)系示意圖考核關(guān)系示意圖 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)

24、理其他部門經(jīng)理各子組織經(jīng)理 直接考核 輔助考核 績(jī)效考核失敗原因績(jī)效考核失敗原因 組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。 組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮， 往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈 大，困擾也愈多。 主管方面 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng) 估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的 表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心 和士氣 員工方面

25、員工多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈 現(xiàn)給主管。 其他方面 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明 顯；績(jī)效考核沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問 題。 由于在操作過程中走了樣，從而績(jī)效考核成了走過場(chǎng)、流于形式的管理手段。 考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū)考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向： 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 集中化傾向 好惡傾向 歸因傾向 學(xué)員參考教材 P26 案例：案例：GE的的360度考核法度考核法 360度考核的質(zhì)量保證度考核的質(zhì)量保證 組織在建立360度績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采

26、取了一些防范措施，以確?？?核的質(zhì)量與準(zhǔn)確性。 匿名考核匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人 員的考核除外）。 評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管可能例外， 因他要作最后總結(jié)。 加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí) 主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己 運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行 考核的。 每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分 與他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 360度考核的質(zhì)量保證度考核的質(zhì)量保證 防止舞弊行為防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害

27、某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng) 的過高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高 的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。 采用統(tǒng)計(jì)程序采用統(tǒng)計(jì)程序 組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。 舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過5%的結(jié) 果與中位數(shù)相差40%，可能便要重新再做評(píng)估。 而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別 和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。 從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績(jī)效考核系統(tǒng)是一種很 有實(shí)用價(jià)值的績(jī)效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功 亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì) 待。 績(jī)效考核面談：要求與原則績(jī)效考核面談：要求與原則 了