《精品推薦》主管培訓之三

1、MTP-3MTP-3 授權督導技巧授權督導技巧 大綱大綱 主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn) 授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？ 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？ 授權的六個層級授權的六個層級 認識四種授權風格認識四種授權風格 主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧 委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容 委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧 如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力 授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策 授權是主管的重要管理功能授權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作管理是透過他人來完成工作 主管最大的

2、價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻 善用部屬優(yōu)點是授權的關鍵善用部屬優(yōu)點是授權的關鍵 授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？ 授與部屬執(zhí)行工作的權限授與部屬執(zhí)行工作的權限 委派部屬職責委派部屬職責 建立正確的工作責任意識建立正確的工作責任意識 授與部屬執(zhí)行工作的權限授與部屬執(zhí)行工作的權限 預算權限預算權限 行政權限行政權限 賞罰權限賞罰權限 關係權限關係權限 資訊權限資訊權限 授權時要考慮的因素授權時要考慮的因素 了解自己授權風格了解自己授權風格 認識四種授權風格認識四種授權風格 了解部屬的能力條件了解部屬的能力條件 問卷：了解自己授權風格問卷：了解自己授權風

3、格 現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。 2.在授權之前，我會仔細評估那人的優(yōu)缺點，以確保他有執(zhí)行的能力。 3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。 4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。 5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。 6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。 7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡 可能與執(zhí)行者取得共識。 8.我認為，依據授權工作的進度做適時修

4、正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。 9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。 10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。 問卷：認知自己不授權的原因？問卷：認知自己不授權的原因？ 現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。 2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。 3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。 4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。 5.我經常做些瑣碎的事。 6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。 7.在分派工作時，我一定會告訴團隊

5、成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。 8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。 9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。 10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。 認識四種授權風格認識四種授權風格 主導型（主導型（ControllerController） 教練型（教練型（CoachCoach） 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 協調型（協調型（CoordinatorCoordinator） 主導型（主導型（ControllerController） 【優(yōu)點優(yōu)點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易時間緊迫時決策迅速；目標、績

6、效明確；不大容易 偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不 主動、不易提昇；佔用你很多時間。主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時 間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經 驗的團綴成員來操控。驗的團綴成員來操控。 教練型（教練型（CoachCoach） 【優(yōu)點優(yōu)點】 團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的

7、風險；團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險； 但要鼓勵他們敢於承接任務。但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成 員養(yǎng)成依賴心理。員養(yǎng)成依賴心理。 【適用情況適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協 助；士氣可能低落之處。助；士氣可能低落之處。 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 【優(yōu)點優(yōu)點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能 鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出

8、建議與改進方案。鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請 教你。教你。 【適用情況適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不 需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就 需要你的協助了。需要你的協助了。 協調型（協調型（CoordinatorCoordinator） 【優(yōu)點優(yōu)點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立 作業(yè)，能

9、主動、有幹勁和決心。作業(yè)，能主動、有幹勁和決心。 【缺點缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業(yè)並解團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業(yè)並解 決大部分的問題。決大部分的問題。 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？ 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？ 管理制度管理制度主管風格主管風格組織文化組織文化 員工員工工作特性工作特性互動因素互動因素 1.賞罰不明 2.流程混亂 3.缺乏標準 1.互信不足 2.工作默契差 3.擔心被取代 1.責任心重 2.不能放心 3.要求標準高

10、1.變動快速 2.要求速度 3.資訊不足 1.集權文化 2.本位主義 3.不能犯錯 1.能力不足 2.自信不夠 3.工作態(tài)度不佳 授權的六個層級授權的六個層級 Level 1. Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態(tài)度賦予部屬權責，但要注意激勵工作態(tài)度 Level 5. Level 5.

11、充分授權，提示目標，要求最終報告充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作對團隊授權，鼓勵其自主運作 主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧 解開授權的障礙解開授權的障礙 建立授權負責的文化建立授權負責的文化 教導部屬啟發(fā)態(tài)度教導部屬啟發(fā)態(tài)度 有效委派部屬職責有效委派部屬職責 一對一面談部屬給予回饋一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容 應變管理應變管理 KPIKPI 可用資源可用資源 工作目標工作目標 計畫進度計畫進度 工作目標工作目標 數量目標數量目標 品質目標品質目標 成本目標成本目標 時效目標時效目標 服務目標服

12、務目標 計畫進度計畫進度 計畫時程表計畫時程表 控制檢核點控制檢核點 後備計畫（後備計畫（Back Up PlanBack Up Plan） KPIKPI（主要績效指標）（主要績效指標） 創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持 品質品質 成本成本 數量數量 時效時效 安全安全 服務服務 可用資源可用資源 人力人力 金錢金錢 資訊資訊 技術技術 時間時間 經驗經驗 設備設備 訓練訓練 關係關係 應變管理應變管理 潛在問題分析潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統(tǒng)異常出現時的早期警報系統(tǒng) 如何做好預防管理如何做好預防管理 危機下的應變管理之道危機下的應變管理之道 委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧 掌握部

13、屬狀況，研擬委派計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發(fā)工作意願說明委派職責，激發(fā)工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助瞭解部屬缺失，適時更正協助 1.1.掌握部屬狀況，研擬委派計掌握部屬狀況，研擬委派計 畫畫 了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的經驗、能力及以往績效 了解部屬的工作態(tài)度與意願了解部屬的工作態(tài)度與意願 掌握部屬目前的工作負荷掌握部屬目前的工作負荷 研擬委派職責及工作說明研擬委派職責及工作說明 列出委派者之需

14、求條件列出委派者之需求條件 決定受委派者人選決定受委派者人選 委派職責計畫表委派職責計畫表 委派職責內容委派職責內容工作說明工作說明人選需求條件人選需求條件 決定受委派者人選決定受委派者人選 條件說明條件說明A AB BC C 必須條件必須條件希求條件希求條件 評選配分評選配分 2.2.說明委派職責，激發(fā)工作意願說明委派職責，激發(fā)工作意願 考量組織目標，說明委派任務及職責考量組織目標，說明委派任務及職責 對委派之職責，賦予工作意義感對委派之職責，賦予工作意義感 敘述委派任務之目標及計畫進度敘述委派任務之目標及計畫進度 提出需要注意事項，避免低估其重要性提出需要注意事項，避免低估其重要性 激發(fā)部

15、屬自主負責的心態(tài)與工作意願激發(fā)部屬自主負責的心態(tài)與工作意願 3.3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素 傾聽從部屬立場所提出之觀點傾聽從部屬立場所提出之觀點 回答部屬有關任務要求之問題回答部屬有關任務要求之問題 對於心理抗拒予以開導化解對於心理抗拒予以開導化解 對於信心不足，給予必要協助對於信心不足，給予必要協助 對於能力或經驗不足，給予對於能力或經驗不足，給予OJTOJT訓練訓練 探討：委派職責時，部屬可能探討：委派職責時，部屬可能 出現的抗拒因素出現的抗拒因素 工作負荷重，不願承擔工作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要感認為工作沒有重要感 缺乏經驗，信心不足缺乏經驗，信心

16、不足 擔心自己能力不足擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡與同事比較，心理不平衡 個案研討個案研討 個案個案1 1：工作指派前之溝通不足：工作指派前之溝通不足 個案個案 描述描述 陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專 業(yè)領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加 訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作 環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環(huán)境）究竟要往何種途 徑走，乃是管理者所應負的責任。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部 屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作

17、及個人生涯發(fā) 展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業(yè)務的李君，卻大為不悅，認為當初 應徵是財產管理，而非車輛管理業(yè)務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事 找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李 君接受，陳課長該如何處理？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個案研討個案研討 個案個案2 2：職務認知不一：職務認知不一 個案個案 描述描述 陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業(yè)務一部的客戶廣告稿之設計，來 公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業(yè)務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說， 貴部門陳小

18、姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進 行。劉經理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會 跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經理和陳小姐的對話） （劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM 之外，還有沒有其他的案件？ （陳）：嗯，大概就是這樣了。 （劉）：妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？ （陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完 成。 （劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？ （陳）：什麼！兩天！好吧，我盡量就是了。 陳小

19、姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為 她沒事幹，兩天內要趕出七、八張稿子。 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個案研討個案研討 個案個案3 3：職務交代不明之問題：職務交代不明之問題 個案個案 描述描述 某公司事業(yè)處底下設有業(yè)務課及支援課，業(yè)務課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業(yè)，需在terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調且旺季 時忙碌不已。 部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨 立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業(yè)務擴張，出貨作業(yè)量增加並

20、增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小 姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數交由B小姐，致使 後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致 使作業(yè)常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。 如果你是部門主管，應如何處理？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個案研討個案研討 個案個案4 4：健忘的困擾：健忘的困擾 個案個案 描述描述 我有個難於啟齒的問題：健忘。 每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒 多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相 當大

21、的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。 我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上， 但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡 視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個案研討個案研討 個案個案5 5：指正部屬錯誤造成裂痕：指正部屬錯誤造成裂痕 個案個案 描述描述 我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可 是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以 一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常 完美。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應

22、， 卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖 然我對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消 氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 4.4.觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導 利用工作進度檢討會議，了解委派狀況利用工作進度檢討會議，了解委派狀況 現場走動，主動關心及支持現場走動，主動關心及支持 針對工作品質、速度，提供個人經驗針對工作品質、速度，提供個人經驗 鼓勵同仁主動發(fā)現問題及協調相關單位鼓勵同仁主動發(fā)現問題及協調相關單位 了解工作進度時，避免造成部屬誤解了解工作進度時，避免造成部屬誤

23、解 5.5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞 從工作報告中了解部屬用心及付出之從工作報告中了解部屬用心及付出之 努力努力 對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主 動去追查動去追查 報告中要重視數據表達的成果報告中要重視數據表達的成果 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法 感覺對方表現好時，就當場讚揚他感覺對方表現好時，就當場讚揚他 利用具體的事實，給對方讚許利用具體的事實，給對方讚許 指出所讚揚內容會帶來的效益指出所讚揚內容會帶來的效益 簡潔表達自己的感受簡潔表達自己的感受 告訴對方你會再協

24、助他，鼓勵他繼續(xù)努力告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續(xù)努力 在眾人面前讚揚他在眾人面前讚揚他 可藉由他人來間接讚揚對方可藉由他人來間接讚揚對方 6.6.瞭解部屬缺失，事實更正協助瞭解部屬缺失，事實更正協助 定期一對一與部屬溝通，了解其狀況定期一對一與部屬溝通，了解其狀況 依據工作標準，個別指出缺失之事實，依據工作標準，個別指出缺失之事實， 立即加以糾正立即加以糾正 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省 給予建設性的回饋意見，協助建立信給予建設性的回饋意見，協助建立信 心心 糾正部屬的方法糾正部屬的方法 發(fā)現錯誤時，當場指正發(fā)現錯誤時，當場指正 利用具體的事實予以指正利用具體的事實予以指正 指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受簡要說出自己的感受 告知對方你將協助他改正錯失告知對方你將協助他改正錯失 不可批評對方人格，應就其言行糾正不可批評對方人格，應就其言行糾正 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 授權與委派職責表授權與