《精品推薦》主管培訓(xùn)之三

1、MTP-3MTP-3 授權(quán)督導(dǎo)技巧授權(quán)督導(dǎo)技巧 大綱大綱 主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn) 授權(quán)的真正意義何在？授權(quán)的真正意義何在？ 為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？ 授權(quán)的六個(gè)層級(jí)授權(quán)的六個(gè)層級(jí) 認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格 主管有效授權(quán)的技巧主管有效授權(quán)的技巧 委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)之內(nèi)容 委派部屬職責(zé)的技巧委派部屬職責(zé)的技巧 如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力 授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策 授權(quán)是主管的重要管理功能授權(quán)是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作管理是透過他人來完成工作 主管最大的

2、價(jià)值是激發(fā)每個(gè)部屬最大的貢獻(xiàn)主管最大的價(jià)值是激發(fā)每個(gè)部屬最大的貢獻(xiàn) 善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵 授權(quán)的真正意義何在？授權(quán)的真正意義何在？ 授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限 委派部屬職責(zé)委派部屬職責(zé) 建立正確的工作責(zé)任意識(shí)建立正確的工作責(zé)任意識(shí) 授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限 預(yù)算權(quán)限預(yù)算權(quán)限 行政權(quán)限行政權(quán)限 賞罰權(quán)限賞罰權(quán)限 關(guān)係權(quán)限關(guān)係權(quán)限 資訊權(quán)限資訊權(quán)限 授權(quán)時(shí)要考慮的因素授權(quán)時(shí)要考慮的因素 了解自己授權(quán)風(fēng)格了解自己授權(quán)風(fēng)格 認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格 了解部屬的能力條件了解部屬的能力條件 問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)

3、格 現(xiàn)象現(xiàn)象5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1.我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與他們能力相符的工作很重要。 2.在授權(quán)之前，我會(huì)仔細(xì)評估那人的優(yōu)缺點(diǎn)，以確保他有執(zhí)行的能力。 3.我所授權(quán)的工作通常我做會(huì)比較快，但那些工作並不是那麼重要。 4.我認(rèn)為多給部屬磨練機(jī)會(huì)，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。 5.只要團(tuán)隊(duì)中有人做得來，我就絕不自己動(dòng)手。 6.我總是事先計(jì)畫授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán) 給哪些人去做。 7.授權(quán)一件事之前，我會(huì)弄清楚這個(gè)任務(wù)的目的、方式及期限，並盡 可能與執(zhí)行者取得共識(shí)。 8.我認(rèn)為，依據(jù)授權(quán)工作的進(jìn)度做適時(shí)修

4、正很重要，並且一開始就應(yīng) 訂出繳交進(jìn)度報(bào)告的時(shí)間。 9.我會(huì)嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測時(shí)日。 10.工作完成後的檢討，我認(rèn)為絕對有必要。 問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？ 現(xiàn)象現(xiàn)象5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1.除非是確知?jiǎng)e人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。 2.只要團(tuán)隊(duì)成員能力夠，我會(huì)授權(quán)得更多。 3.只要自己做得來的事，我就會(huì)親自去做，即使會(huì)影響到其他要事。 4.我想要給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步、提昇的機(jī)會(huì)，但不常這麼做。 5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。 6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當(dāng)時(shí)最閒的人。 7.在分派工作時(shí)，我一定會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)

5、成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法 及完成日期。 8.只有在我有空時(shí)，才會(huì)找部屬來討論工作進(jìn)度。 9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會(huì)馬上介入。 10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。 認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識(shí)四種授權(quán)風(fēng)格 主導(dǎo)型（主導(dǎo)型（ControllerController） 教練型（教練型（CoachCoach） 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 協(xié)調(diào)型（協(xié)調(diào)型（CoordinatorCoordinator） 主導(dǎo)型（主導(dǎo)型（ControllerController） 【優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)】 時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易時(shí)間緊迫時(shí)決策迅速；目標(biāo)、績

6、效明確；不大容易 偏離你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少。偏離你所訂的方向；潛在的錯(cuò)誤較少。 【缺點(diǎn)缺點(diǎn)】 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意願(yuàn)；團(tuán)隊(duì)不個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意願(yuàn)；團(tuán)隊(duì)不 主動(dòng)、不易提昇；佔(zhàn)用你很多時(shí)間。主動(dòng)、不易提昇；佔(zhàn)用你很多時(shí)間。 【適用情況適用情況】 團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時(shí)及時(shí) 間緊迫時(shí)。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)間緊迫時(shí)。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng) 驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。 教練型（教練型（CoachCoach） 【優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)】 團(tuán)隊(duì)成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的

7、風(fēng)險(xiǎn)；團(tuán)隊(duì)成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)； 但要鼓勵(lì)他們敢於承接任務(wù)。但要鼓勵(lì)他們敢於承接任務(wù)。 【缺點(diǎn)缺點(diǎn)】 可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成可能較花時(shí)間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成 員養(yǎng)成依賴心理。員養(yǎng)成依賴心理。 【適用情況適用情況】 團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié) 助；士氣可能低落之處。助；士氣可能低落之處。 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 【優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)】 不佔(zhàn)用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意願(yuàn)，且能不佔(zhàn)用你太多的時(shí)間；能提高部屬工作意願(yuàn)，且能 鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出

8、建議與改進(jìn)方案。鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案。 【缺點(diǎn)缺點(diǎn)】 決策過程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來請決策過程可能會(huì)比較費(fèi)時(shí)；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不時(shí)地來請 教你。教你。 【適用情況適用情況】 團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不 需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時(shí)就需要你時(shí)時(shí)在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時(shí)就 需要你的協(xié)助了。需要你的協(xié)助了。 協(xié)調(diào)型（協(xié)調(diào)型（CoordinatorCoordinator） 【優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)】 讓你有最多的時(shí)間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立讓你有最多的時(shí)間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立 作業(yè)，能

9、主動(dòng)、有幹勁和決心。作業(yè)，能主動(dòng)、有幹勁和決心。 【缺點(diǎn)缺點(diǎn)】 團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤散沙。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)變成一盤散沙。 【適用情況適用情況】 團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足幹勁，能獨(dú)立作業(yè)並解團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足幹勁，能獨(dú)立作業(yè)並解 決大部分的問題。決大部分的問題。 為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？ 為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？ 管理制度管理制度主管風(fēng)格主管風(fēng)格組織文化組織文化 員工員工工作特性工作特性互動(dòng)因素互動(dòng)因素 1.賞罰不明 2.流程混亂 3.缺乏標(biāo)準(zhǔn) 1.互信不足 2.工作默契差 3.擔(dān)心被取代 1.責(zé)任心重 2.不能放心 3.要求標(biāo)準(zhǔn)高

10、1.變動(dòng)快速 2.要求速度 3.資訊不足 1.集權(quán)文化 2.本位主義 3.不能犯錯(cuò) 1.能力不足 2.自信不夠 3.工作態(tài)度不佳 授權(quán)的六個(gè)層級(jí)授權(quán)的六個(gè)層級(jí) Level 1. Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力 Level 3. Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度 Level 5. Level 5.

11、充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告 Level 6. Level 6. 對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作 主管有效授權(quán)的技巧主管有效授權(quán)的技巧 解開授權(quán)的障礙解開授權(quán)的障礙 建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化 教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度 有效委派部屬職責(zé)有效委派部屬職責(zé) 一對一面談部屬給予回饋一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)之內(nèi)容 應(yīng)變管理應(yīng)變管理 KPIKPI 可用資源可用資源 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫進(jìn)度 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 數(shù)量目標(biāo)數(shù)量目標(biāo) 品質(zhì)目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo) 成本目標(biāo)成本目標(biāo) 時(shí)效目標(biāo)時(shí)效目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo)服

12、務(wù)目標(biāo) 計(jì)畫進(jìn)度計(jì)畫進(jìn)度 計(jì)畫時(shí)程表計(jì)畫時(shí)程表 控制檢核點(diǎn)控制檢核點(diǎn) 後備計(jì)畫（後備計(jì)畫（Back Up PlanBack Up Plan） KPIKPI（主要績效指標(biāo)）（主要績效指標(biāo)） 創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持 品質(zhì)品質(zhì) 成本成本 數(shù)量數(shù)量 時(shí)效時(shí)效 安全安全 服務(wù)服務(wù) 可用資源可用資源 人力人力 金錢金錢 資訊資訊 技術(shù)技術(shù) 時(shí)間時(shí)間 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 設(shè)備設(shè)備 訓(xùn)練訓(xùn)練 關(guān)係關(guān)係 應(yīng)變管理應(yīng)變管理 潛在問題分析潛在問題分析 異常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng)異常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng) 如何做好預(yù)防管理如何做好預(yù)防管理 危機(jī)下的應(yīng)變管理之道危機(jī)下的應(yīng)變管理之道 委派部屬職責(zé)的技巧委派部屬職責(zé)的技巧 掌握部

13、屬狀況，研擬委派計(jì)畫掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫 說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn) 傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) 聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助瞭解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助 1.1.掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)掌握部屬狀況，研擬委派計(jì) 畫畫 了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效 了解部屬的工作態(tài)度與意願(yuàn)了解部屬的工作態(tài)度與意願(yuàn) 掌握部屬目前的工作負(fù)荷掌握部屬目前的工作負(fù)荷 研擬委派職責(zé)及工作說明研擬委派職責(zé)及工作說明 列出委派者之需

14、求條件列出委派者之需求條件 決定受委派者人選決定受委派者人選 委派職責(zé)計(jì)畫表委派職責(zé)計(jì)畫表 委派職責(zé)內(nèi)容委派職責(zé)內(nèi)容工作說明工作說明人選需求條件人選需求條件 決定受委派者人選決定受委派者人選 條件說明條件說明A AB BC C 必須條件必須條件希求條件希求條件 評選配分評選配分 2.2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn)說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願(yuàn) 考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé) 對委派之職責(zé)，賦予工作意義感對委派之職責(zé)，賦予工作意義感 敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)畫進(jìn)度敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)畫進(jìn)度 提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性 激發(fā)部

15、屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願(yuàn)激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願(yuàn) 3.3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn) 回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題 對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解 對於信心不足，給予必要協(xié)助對於信心不足，給予必要協(xié)助 對於能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予對於能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJTOJT訓(xùn)練訓(xùn)練 探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能探討：委派職責(zé)時(shí)，部屬可能 出現(xiàn)的抗拒因素出現(xiàn)的抗拒因素 工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān)工作負(fù)荷重，不願(yuàn)承擔(dān) 認(rèn)為工作沒有重要感認(rèn)為工作沒有重要感 缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心

16、不足 擔(dān)心自己能力不足擔(dān)心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡與同事比較，心理不平衡 個(gè)案研討個(gè)案研討 個(gè)案個(gè)案1 1：工作指派前之溝通不足：工作指派前之溝通不足 個(gè)案個(gè)案 描述描述 陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時(shí)從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專 業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級(jí)賞識(shí)，晉升課長。陳君晉升課長後參加 訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供組織（工作 環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環(huán)境）究竟要往何種途 徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個(gè)人職業(yè)生涯等因素重新安排部 屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作

17、及個(gè)人生涯發(fā) 展。但原財(cái)產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初 應(yīng)徵是財(cái)產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事 找李君面談，說明組織（工作）之更動(dòng)，對公司、對個(gè)人皆有利，但仍不為李 君接受，陳課長該如何處理？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個(gè)案研討個(gè)案研討 個(gè)案個(gè)案2 2：職務(wù)認(rèn)知不一：職務(wù)認(rèn)知不一 個(gè)案個(gè)案 描述描述 陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計(jì)人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計(jì)，來 公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時(shí)，談到陳小姐。李先生說， 貴部門陳小

18、姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計(jì)，好像還沒開始進(jìn) 行。劉經(jīng)理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會(huì) 跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經(jīng)理和陳小姐的對話） （劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM 之外，還有沒有其他的案件？ （陳）：嗯，大概就是這樣了。 （劉）：妳認(rèn)為這件設(shè)計(jì)工作，大概需要幾天才能完成？ （陳）：我想，如果沒有其他案件臨時(shí)加入的話，至少需要三、四個(gè)工作天才可完 成。 （劉）：依我看，這些最多只需兩個(gè)工作天即可完成，請問妳可不可以做到？ （陳）：什麼！兩天！好吧，我盡量就是了。 陳小

19、姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認(rèn)為 她沒事幹，兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個(gè)案研討個(gè)案研討 個(gè)案個(gè)案3 3：職務(wù)交代不明之問題：職務(wù)交代不明之問題 個(gè)案個(gè)案 描述描述 某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季 時(shí)忙碌不已。 部門因需自行進(jìn)貨，向外採購，另多了項(xiàng)產(chǎn)品採購的工作，可自行獨(dú) 立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並

20、增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小 姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使 後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致 使作業(yè)常逾時(shí)而經(jīng)銷商未能即時(shí)收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。 如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個(gè)案研討個(gè)案研討 個(gè)案個(gè)案4 4：健忘的困擾：健忘的困擾 個(gè)案個(gè)案 描述描述 我有個(gè)難於啟齒的問題：健忘。 每次參加會(huì)議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒 多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相 當(dāng)大

21、的困擾，如果不治好的話，可能會(huì)影響到我的前途。 我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上， 但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視?huì)忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡 視時(shí)，會(huì)有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點(diǎn)建議？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 個(gè)案研討個(gè)案研討 個(gè)案個(gè)案5 5：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕：指正部屬錯(cuò)誤造成裂痕 個(gè)案個(gè)案 描述描述 我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可 是，在她向我報(bào)告她所完成的案子時(shí)，我一眼就看到一個(gè)錯(cuò)誤。我以 一種很不高興的態(tài)度把錯(cuò)誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常 完美。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)

22、， 卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖 然我對她完成的這個(gè)案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎(jiǎng)金，但未能使她消 氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？ 分析分析 問題問題 對策對策 研討研討 4.4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) 利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委派狀況利用工作進(jìn)度檢討會(huì)議，了解委派狀況 現(xiàn)場走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持現(xiàn)場走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持 針對工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)針對工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn) 鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位 了解工作進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤解了解工作進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤

23、解 5.5.聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞聽取部屬報(bào)告，給予肯定讚賞 從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之 努力努力 對於部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主對於部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主 動(dòng)去追查動(dòng)去追查 報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法 感覺對方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場讚揚(yáng)他感覺對方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場讚揚(yáng)他 利用具體的事實(shí)，給對方讚許利用具體的事實(shí)，給對方讚許 指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益 簡潔表達(dá)自己的感受簡潔表達(dá)自己的感受 告訴對方你會(huì)再協(xié)

24、助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力告訴對方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力 在眾人面前讚揚(yáng)他在眾人面前讚揚(yáng)他 可藉由他人來間接讚揚(yáng)對方可藉由他人來間接讚揚(yáng)對方 6.6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助 定期一對一與部屬溝通，了解其狀況定期一對一與部屬溝通，了解其狀況 依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)， 立即加以糾正立即加以糾正 鼓勵(lì)部屬坦然面對錯(cuò)誤，自我反省鼓勵(lì)部屬坦然面對錯(cuò)誤，自我反省 給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信 心心 糾正部屬的方法糾正部屬的方法 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場指正發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場指正 利用具體的事實(shí)予以指正利用具體的事實(shí)予以指正 指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受簡要說出自己的感受 告知對方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失告知對方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失 不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 授權(quán)與委派職責(zé)表授權(quán)與