第三章 全球環(huán)境中的管理

1、 【教學(xué)目標(biāo)】【教學(xué)目標(biāo)】 1.了解全球化的趨勢； 2.掌握對待全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度； 3.掌握三種不同類型的國際組織； 4.掌握組織邁向全球的步驟； 5.了解全球經(jīng)營面臨的環(huán)境，掌握兩種文化環(huán)境評估框架。 【教學(xué)重點(diǎn)】【教學(xué)重點(diǎn)】 全球化的動因、全球觀、進(jìn)入海外市場模式、文化評估框架。 【教學(xué)難點(diǎn)】【教學(xué)難點(diǎn)】 進(jìn)入海外市場的模式。 2021年7月5日星期一2 教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)重點(diǎn)及教學(xué)難點(diǎn)教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)重點(diǎn)及教學(xué)難點(diǎn) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 一、全球化的趨勢 二、全球經(jīng)營的態(tài)度 三、全球經(jīng)營的組織類型 四、組織邁向全球的步驟 五、全球經(jīng)營的環(huán)境 2021年7月5日星期一3 2021年7月5日星期

2、一4 l 世界上最大的非政府石油天然氣生產(chǎn)商（私營企業(yè)），全球第一家市 值超過4000億美元的公司，總部設(shè)在美國德克薩斯州。它見證了世 界石油天然氣行業(yè)的發(fā)展，其歷史可以追溯到約翰洛克菲勒于1882 年創(chuàng)建的標(biāo)準(zhǔn)石油公司，至今已經(jīng)跨越134年歷程。 l 通過其關(guān)聯(lián)公司在全球擁有8萬多名員工，在六大洲30多個國家從事 石油天然氣勘探和生產(chǎn)，在100多個國家每年銷 售超過1700萬噸的石油化工產(chǎn)品。 1.石油公司石油公司?？松梨诎？松梨冢‥xxon Mobil） 2021年7月5日星期一5 l 在全球各地尋求有發(fā)展力的最佳投資機(jī)會，1997年投資額高達(dá)88億美元，其 中70%以上的投資是用在美

3、國以外的項(xiàng)目上，超過3/4的利潤來自美國本土以 外的地方。 l 在哥倫比亞經(jīng)營全世界最大的出口煤礦；在智利有兩座銅礦和一座冶煉廠。 l 在中國的發(fā)展：可追溯到19世紀(jì)90年代，銷售煤油隨后擴(kuò)展至汽油、瀝青及 航空燃料的供應(yīng)；自20世紀(jì)70年代以來，能源業(yè)務(wù)包括石油勘探、天然氣及 燃料銷售、潤滑油銷售和服務(wù)、化工及發(fā)電，并在中國有近1100名員工。 例如：例如：1.1.自自19641964年以來在香港從事發(fā)電業(yè)務(wù)，其一家合資公司年以來在香港從事發(fā)電業(yè)務(wù)，其一家合資公司(60%(60%股份股份) )在香港擁有在香港擁有 3 3個發(fā)電廠，為香港提供了個發(fā)電廠，為香港提供了50%50%以上的電力，同時(shí)

4、向廣東省輸出電力；以上的電力，同時(shí)向廣東省輸出電力； 2.2.與中國石化、福建省和沙特阿美公司合作開發(fā)在福建省的煉油化工及成品油營銷與中國石化、福建省和沙特阿美公司合作開發(fā)在福建省的煉油化工及成品油營銷 一體化合資項(xiàng)目；一體化合資項(xiàng)目； 3.3.在香港擁有在香港擁有5959家埃索加油站，組成香港最大的加油站網(wǎng)絡(luò)，在廣東省和澳門分別家埃索加油站，組成香港最大的加油站網(wǎng)絡(luò)，在廣東省和澳門分別 運(yùn)營運(yùn)營1919家和家和4 4家埃索加油站。家埃索加油站。 中國石油天然氣股份有限公司China National Petroleum Corporation （1）有何不同？（2）孰強(qiáng)孰弱？ 年份名字 19

5、49-1955石油工業(yè)部成立之前 1955-1970石油工業(yè)部 1970-1975燃料化學(xué)工業(yè)部 1975-1978石油化學(xué)工業(yè)部 1978-1988石油工業(yè)部 1988-1998中國石油天然氣總公司 1998-中國石油天然氣集團(tuán)公司 根據(jù)國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，于 1998年7月在原中國石油天然氣總公司 的基礎(chǔ)上組建中國石油天然氣集團(tuán)公 司（簡稱中國石油集團(tuán)，英文縮寫： CNPC）,特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)， 系國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公 司，是實(shí)行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一 體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，跨地 區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性石油 公司。 目前，美股市場市值最 大的四家公司都是科技公司

6、： 蘋果蘋果（6266.76）、谷歌、谷歌 （5478.5）、微軟、微軟（4451.7） 以及亞馬遜以及亞馬遜（3939.56），并 在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域處于領(lǐng)軍地位。 所謂?？松梨谡诒凰^?？松梨谡诒?中石油擊敗的描述主要說的中石油擊敗的描述主要說的 是市值。就石油儲量而言，是市值。就石油儲量而言， ?？松梨趽碛懈嗟氖桶？松梨趽碛懈嗟氖?儲量；就資金而言，中國擊儲量；就資金而言，中國擊 敗?？松梨凇“？松梨?。 最新數(shù)據(jù)顯示，?？松?美孚總市值3638.27億美元, 而中石油總市值13342.23億。 中石油的全球化 自2005年下半年起，我國對石油的需求越來越大，國內(nèi)原油生

7、產(chǎn)根本無法滿足由 于這種經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張所帶來的巨量石油需求，我國石油進(jìn)口越來越多，石油的進(jìn)口依賴 度越來越高，目前我國石油消費(fèi)有一半以上都來自于進(jìn)口。為了確保石油的穩(wěn)定供 應(yīng)，作為石油主要生產(chǎn)和經(jīng)營單位的中石油肩負(fù)著在全世界范圍內(nèi)尋找石油的重?fù)?dān)。 在這種環(huán)境下，中石油不可避免地要在國際市場上追求規(guī)模，以為我國的石油供應(yīng) 提供強(qiáng)有力的保障。 海外業(yè)務(wù)企業(yè)（海外業(yè)務(wù)企業(yè)（1111家）家） 中國石油哈薩克斯坦公司 中國石油伊拉克公司 中國石油伊朗公司 中國石油拉美公司 中國石油尼羅河公司 中國石油阿姆河天然氣公司 中國石油中亞天然氣管道公司 中國石油中俄合作項(xiàng)目部 中國聯(lián)合石油有限責(zé)任公司 中油集團(tuán)東南亞

8、管道有限公司 休斯敦技術(shù)研究中心 2021年7月5日星期一9 2.汽車汽車公司公司豐田豐田 l豐田（Toyota）1937年成立，總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文 京區(qū)。 零部件來自20多個國家的60家工廠 通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實(shí)現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展 1984年與美國美國通用的合資公司NUMI在美國建成投產(chǎn)；1988年位于美國肯塔基州的 獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)；1992年位于英國英國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)； 1998年位于美國印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家 TMMWV建成投產(chǎn)；1999年印度印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)；2000年中國中國四川豐

9、田汽車 有限公司建成投產(chǎn)；2001年位于法國法國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn) 福特汽車公司（Ford Motor）的維多利亞王冠車（Crown Victoria） 的零部件來自全世界各地：墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機(jī)）， 日本（生產(chǎn)減震器），西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器），德國（生產(chǎn) 剎車抱閘系統(tǒng)），英國（生產(chǎn)關(guān)鍵車軸部分）。 2021年7月5日星期一10 2.汽車汽車公司公司寶馬、福特寶馬、福特 l寶馬（BMW）1916年創(chuàng)建于德國慕尼黑，卻在全球13個國家設(shè)有子公司 和生產(chǎn)廠，國內(nèi)有10家子公司。在全球，BMW集團(tuán)的員工總數(shù)超過10萬 人。 案例：世界汽車造車廠成了“組裝車間” 為了

10、降低成本和提高競爭力，世界各國的石油商、車商正在加緊調(diào)整戰(zhàn) 略部署，以適應(yīng)新形勢的需要。 進(jìn)入20世紀(jì)90年代，最顯著的特點(diǎn)是汽車制造企業(yè)的對外承包協(xié)作業(yè)務(wù) 不斷擴(kuò)大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成為汽車業(yè)革新經(jīng)營 的重要戰(zhàn)略步驟。 目前汽車制造商與零部件供應(yīng)商之間的關(guān)系空前密切，相互合作得十分 默契和有效。許多零部件廠商將工廠、生產(chǎn)線建在組裝廠的附近，即便 在海外主機(jī)廠商也按照這種格局投資建廠和物色合作伙伴。 2021年7月5日星期一12 非美國收入占全部非美國收入占全部 收入的百分比（）收入的百分比（） 77.077.0 71.871.8 71.671.6 67.867.8 65.

11、865.8 61.661.6 61.261.2 60.160.1 公司公司 萬寶華公司萬寶華公司 埃克森美孚公司?？松梨诠?高露潔棕欖公司高露潔棕欖公司 德州儀器公司德州儀器公司 雅芳公司雅芳公司 麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司 可口可樂公司可口可樂公司 吉列公司吉列公司 2021年7月5日星期一13 中國企業(yè)國際化 青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn) 略，目前海爾在全球共有8個海外貿(mào)易公司；在美國、 意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國 家和地區(qū)建立了12個生產(chǎn)工廠，還有10個工廠在建。 深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)， 生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還

12、在墨西 哥和印尼投資建廠。 2021年7月5日星期一14 廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠， 有50萬臺年生產(chǎn)能力，已占越南10的市場份額。此外還在 印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?的市場份額。 廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。 青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、 巴西、印尼、美國、日本等國有7個控股的海外子公司，并在 南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100 萬美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。 2021年7月5日星期一15 青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國、加拿大、 美國、澳大利亞建立了分公司。 深圳華為技術(shù)有限公司

13、承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國 家智能網(wǎng)、泰國的移動智能網(wǎng)。在全球40多個國家建立了 市場分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資 建立兩個生產(chǎn)工廠。 深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的 中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營移動通信、國內(nèi) 長話、國際匯接等通信業(yè)務(wù)。 2021年7月5日星期一16 案例：張瑞敏砸冰箱 中國企業(yè)管理史上誕生的第一個“神話”，代表了中國企業(yè)質(zhì) 量意識的蘇醒，和中國最具競爭力的家電企業(yè)的崛起。 1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中 被派來的第四位廠長，前三位都已負(fù)氣離開。他剛一上臺，就頒布 13條規(guī)定，從禁止隨

14、地大小便開始，揭開了海爾現(xiàn)代管理之路。 2021年7月5日星期一17 1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都 有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的 400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺 陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也 不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺冰箱的價(jià)格 800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。 一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當(dāng)時(shí)注重質(zhì)量的代名詞，同 時(shí)也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。 海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，最重要 的是，通過這

15、一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被 極大地樹立起來。 2021年7月5日星期一18 20年后，當(dāng)海爾今天創(chuàng)造逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在 距離全球500強(qiáng)最后一公里處全速沖刺時(shí)，對當(dāng)年砸冰箱之勇，張瑞敏感 慨說：“現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是這么少一點(diǎn)， 當(dāng)時(shí)只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺?！?時(shí)代機(jī)遇：國家實(shí)行改革開放 一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量 海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一 2021年7月5日星期一19 第一階段：名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段（第一階段：名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段（198

16、4-19911984-1991） 上個世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國外先 進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很 多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目 上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理。 所謂“休克魚”是指魚處于休克狀態(tài)，即比喻硬件條件很好，因企業(yè)的管理思想、 觀念有問題而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。 海爾文化激活休克魚：由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理 制度，把握住市場很快就能重新活起來。 2021年7月5日星期一20 第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-19981991-1998） 時(shí)代機(jī)遇

17、：國家鼓勵兼并重組 一般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展 海爾創(chuàng)新做法：兼并國內(nèi)多家家電企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施OEC管理模式,海爾文化激活“休克魚” 從上個世紀(jì) 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個 企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾兼并的對象不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看 中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的 效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。 而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是

18、 慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。 2021年7月5日星期一21 第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-19981991-1998） 海爾成為哈佛商學(xué)院寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，哈佛商學(xué)院的佩恩教授 高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業(yè)的客人，以前我們講過日 本、拉美國家有關(guān)企業(yè)文化運(yùn)作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起 我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國好的經(jīng)驗(yàn)，而且結(jié)合中國國情、 創(chuàng)造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！ 標(biāo)志著海爾真正走向了世界，開創(chuàng)了我國企業(yè)管理科學(xué)案例走向世界的先河。 第二階段：多元化發(fā)

19、展戰(zhàn)略階段（第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991-19981991-1998） 1998年，哈佛大學(xué)把“海爾文化激活休克魚”寫入教學(xué)案例，邀請張 瑞敏參加案例的研討。張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。 時(shí)代機(jī)遇：中國加入WTO 一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌 海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立“三位一體”本土化模式 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施“市場鏈”流程再造,走出國門，出口創(chuàng)牌 2021年7月5日星期一23 第三階段：國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998-2005） 很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難便又退了回來。海爾 認(rèn)為走出去更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此提出“走出去

20、、走進(jìn)去、走上 去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌， 再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的 “三位一體”本土化模式。 時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品 海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù) 海爾管理創(chuàng)新：探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式 2021年7月5日星期一24 第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-2012） 2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾波特和加里哈默交流 “人單合一雙贏模式”，兩位大師給予了高度評價(jià)。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)庫存銷售”模式不 能滿足用戶個性化的

21、需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂?戶為中心賣服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟(jì) 的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?！皣H化”是以企業(yè)自身的 資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主 流品牌，是質(zhì)的不同。 第五階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年2019年） 時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺型企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng) 絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)

22、施路徑：企業(yè)無邊界、管理無 領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送。 2012年，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長多米尼克特平將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”頒 發(fā)給張瑞敏，表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐的貢獻(xiàn)。2016年6月，第86屆耶魯CEO 峰會論壇，被授予“傳奇領(lǐng)袖獎”，成為今年唯一一位榮獲獎項(xiàng)的中國企業(yè)領(lǐng)袖。 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 一、全球化的趨勢 二、全球經(jīng)營的態(tài)度 三、全球經(jīng)營的組織類型 四、組織邁向全球的步驟 五、全球經(jīng)營的環(huán)境 2021年7月5日星期一26 狹隘主義 目前世界上會說三四種語言的德國人、意大利人、印度尼西亞人并不罕見。 就中國而言，全國約有億多人在學(xué)英語（專業(yè)

23、和非專業(yè)），占全國總?cè)藬?shù)約四分之 一。其中，大中小學(xué)學(xué)習(xí)英語人數(shù)加在一起超過億人。有專家預(yù)測，再過幾年我國 學(xué)英語的人數(shù)，將超過英語母語國家的總?cè)丝跀?shù)。 而在美國，正在學(xué)習(xí)漢語的人只有24000人，只有22%的人會說英語以外的語言。將英 語看作是唯一的國際性商務(wù)用語，因此覺得沒有必要學(xué)習(xí)其他語言。 英國大使館文化教育處委托進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示：只會說英語已經(jīng)削弱了英美兩國的 競爭力。 單一語言主義是表明一個民族患上狹隘主義的信號之一。持單一語言主義是表明一個民族患上狹隘主義的信號之一。持 有此種態(tài)度的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工作方有此種態(tài)度的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工

24、作方 式，忽視他人價(jià)值觀和傳統(tǒng)管理，固執(zhí)的認(rèn)為自己的文化優(yōu)于其式，忽視他人價(jià)值觀和傳統(tǒng)管理，固執(zhí)的認(rèn)為自己的文化優(yōu)于其 他。實(shí)際上是一種狹隘的、坐井觀天的態(tài)度。他。實(shí)際上是一種狹隘的、坐井觀天的態(tài)度。 二、全球經(jīng)營的態(tài)度 1.民族中心論 認(rèn)為自己母國的工作方法和實(shí)踐是最佳方法和實(shí)踐的狹隘觀點(diǎn)。 持有此觀點(diǎn)的管理者認(rèn)為其他國家的人要比本國國民差勁，不具備必 要的技能、專長、知識或經(jīng)驗(yàn)來做出最佳的商業(yè)決策，在關(guān)鍵決策或 關(guān)鍵技術(shù)方面不信任外國員工。 2.多國中心論 認(rèn)為東道國的員工知道如何以最佳的工作方法和實(shí)踐來經(jīng)營期業(yè)務(wù)的 觀點(diǎn)，認(rèn)為每一個國外分部都是不同的，并以難以深刻理解。傾向于 讓當(dāng)?shù)貑T工

25、掌握決策權(quán)，來決定如何最好的做事情。 3.全球中心論 一種全球取向觀，強(qiáng)調(diào)使用來自全世界的最佳方法和人員。具備全球 視角，在意從全球?qū)ふ易罴讶藛T而不在意國籍來源。 2021年7月5日星期一29 民族中心論民族中心論多國中心論多國中心論全球中心論全球中心論 取向取向母國取向母國取向東道國取向東道國取向全球取向全球取向 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 一、全球化的趨勢 二、全球經(jīng)營的態(tài)度 三、全球經(jīng)營的組織類型 四、組織邁向全球的步驟 五、全球經(jīng)營的環(huán)境 2021年7月5日星期一30 三、不同類型的全球組織 1863年，杜邦公司開始在中國做生意；1905年，亨氏公司在英國制造食品； 1908年，福特汽車在法國建

26、立了第一個海外銷售部門。到20世紀(jì)20年代， 包括菲亞特、聯(lián)合利華、英國皇家殼牌在內(nèi)的其他許多公司都已邁出國門。 2021年7月5日星期一31 在世界上多個國家開展業(yè)務(wù)工作的任何類型的國際公司被稱為跨國公司 （Multinational Corporation, MNC） 多國化公司多國化公司 全球公司全球公司 無國界公司無國界公司 ：把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國的跨國公司 ：把管理權(quán)和其他決策權(quán)集中到母國的跨國公司 ：消除人為地理界線結(jié)構(gòu)安排的跨國公司 三、不同類型的全球組織 1.1.多國化公司（多國化公司（multidomestic corporationmultidomestic c

27、orporation）（雀巢、）（雀巢、菲多利、菲多利、沃爾瑪）沃爾瑪） 在多個公家擁有重要的運(yùn)營單位并在從事經(jīng)營的所在國分散管理的公司 在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論 根據(jù)該國獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，不會設(shè)法復(fù)制母國的成功經(jīng)驗(yàn) 2.2.全球公司（全球公司（global corporationglobal corporation）（迪士尼、索尼、德意志銀行、喜達(dá)屋酒店）（迪士尼、索尼、德意志銀行、喜達(dá)屋酒店） 在多個國家中擁有重要的運(yùn)營單位，但以母國為基地進(jìn)行管理 把世界市場看做一個整體，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全球效率和成本節(jié)省，表現(xiàn)為民族中心論 3.3.無國界組織（無國界組織（tra

28、nsnational/ borderless organizationtransnational/ borderless organization）(IBM(IBM、福特、湯姆森、福特、湯姆森) ) 消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分，放棄以國別為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu) 是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試 采用全球中心論 2021年7月5日星期一32 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 一、全球化的趨勢 二、全球經(jīng)營的態(tài)度 三、全球經(jīng)營的組織類型 四、組織邁向全球的步驟 五、全球經(jīng)營的環(huán)境 2021年7月5日星期一33 2021年7月5日星期一34 最低限度的全球投資重大的全球投資 全球采購 出口和進(jìn)

29、口 許可證經(jīng)營 特許經(jīng)營 戰(zhàn)略同盟 合資企業(yè) 外國子公司 進(jìn)入國際市場的模式 新建子公司新建子公司 并購并購 合資企業(yè)合資企業(yè) 特許經(jīng)營特許經(jīng)營 許可許可 出口出口 高 高 低 低 國外經(jīng)營的產(chǎn)權(quán)國外經(jīng)營的產(chǎn)權(quán) 在國外經(jīng)營的成本在國外經(jīng)營的成本 2021年7月5日星期一35 全球外包，從全世界最廉價(jià)的地方采購原材料或勞動力 雖然全球采購可能是許多公司邁向全球時(shí)采取的第一步，但 它們常常會因?yàn)橥獍鶐淼母偁巸?yōu)勢而選擇繼續(xù)采用該方 法。 在邁向全球的過程中，全球采購之后的每一階段都需要更多 投資，從而為組織帶來更多風(fēng)險(xiǎn)。 2021年7月5日星期一36 出口（exporting）和進(jìn)口（impor

30、ting）都只是成為全球企業(yè)的萌 芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)較小。 大多數(shù)組織都是這樣開始全球業(yè)務(wù)的，尤其是小企業(yè)，繼續(xù)通過進(jìn)出 口業(yè)務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營。 不需在其他國家生產(chǎn),進(jìn)入國際市場最普通的方法 具有較高的運(yùn)輸成本,可能會遇到高的進(jìn)口關(guān)稅,對市場和分 銷很少能控制 2021年7月5日星期一37 1.進(jìn)出口 主動到外國銷售自己的產(chǎn)品或在國外工廠制造產(chǎn)品，令投資增加，但仍 沒有在國外正式派駐人員。 銷售方面是定期派遣公司雇員到國外與客戶見面或雇用外國的代理商或 中間商來代理產(chǎn)品。 許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營:通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給 予其組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品的使用權(quán)。 二者區(qū)別

31、在于許可證經(jīng)營主要用于生產(chǎn)或銷售另一家公司允許釀造和公 司產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營主要用于使用另一家公司的品牌和運(yùn) 營方式的服務(wù)業(yè)組織。 如安海斯-布希英博啤酒公司已經(jīng)向許多啤酒公司頒發(fā)許可證，允許他們 釀造和銷售百威啤酒。 2021年7月5日星期一38 2.許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營 這一階段是管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場的時(shí)期 1.1.戰(zhàn)略同盟戰(zhàn)略同盟( strategic alliance )( strategic alliance ) 一個組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建 生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識。 可能有文化沖突、目標(biāo)沖突，可能不能理解或協(xié)調(diào)伙伴企業(yè)的戰(zhàn) 略意圖，

32、不同的目標(biāo)利益間形成沖突 同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享資源和收益。 例子，美國IBM、日本東芝和德國西門子結(jié)成伙伴關(guān)系以開發(fā)新 一代的計(jì)算機(jī)芯片；本田汽車和通用電氣共同合作生產(chǎn)一種新型 的噴氣式飛機(jī)引擎。 2021年7月5日星期一39 2.2.合資企業(yè)合資企業(yè)( joint venture) 一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標(biāo)，一致同意 成立一個自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織。 例子：惠普公司在全球范圍內(nèi)與各種供貨商組建了大量的合 資公司，從而為計(jì)算器設(shè)備開發(fā)出不同的零部件。相對于獨(dú) 立投資來說，這種關(guān)系為公司全球競爭提供了一種快速、低 成本的方式 。 2021年7月5日星期一40 3.3.外國子公司

33、外國子公司(foreign subsidiary)(foreign subsidiary) 自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，在國外直接投資, 可以 按照多國公司（國內(nèi)控制）、跨國公司（國外控制）或無國界組 織（全球控制）的方式進(jìn)行管理。獲得最大程度的控制,包括對技 術(shù)、營銷和分銷的控制。 如果成功，潛在利潤可觀 這種形式投入的資源是最多的，風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。在進(jìn)入模式選 擇中是最昂貴和復(fù)雜的。 2021年7月5日星期一41 1.法律-政治環(huán)境 必須遵過外國的現(xiàn)行法律，一些國家的政府在相當(dāng)長的歷史時(shí)間內(nèi)都是不穩(wěn) 定的。芝加哥怡安公司研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在以下國家和地區(qū)面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度最高：阿 富汗、剛果

34、共和國、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內(nèi)瑞拉、也門、津 巴布韋。 例如： 美國的法律體系和政治程序是完善的，選舉定期舉行，即便總統(tǒng)大選后執(zhí)政 黨發(fā)生變化，也不太可能出現(xiàn)根本性的變化，因此美國管理者可以進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù) 測。 津巴布韋的總統(tǒng)正在制定迫使外國公司把大部分資產(chǎn)賣給當(dāng)?shù)毓镜挠?jì)劃； 瑞典零售商宜家公司因?yàn)槎砹_斯的官僚主義導(dǎo)致的不斷延誤已暫停進(jìn)一步投 資 。 2021年7月5日星期一42 津巴布韋的企業(yè)本土化方案 2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)體制：自由市場體制和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制 貨幣匯率：受本國貨幣與其業(yè)務(wù)所在國貨幣的比值影響，跨國公司的 利潤會因此發(fā)生顯著變化。例如，歐元兌美元和日元不斷攀升的匯率

35、曾為 許多德國公司的豐厚利潤立下汗馬功勞。 通貨膨脹：世界不同地區(qū)的通貨膨脹率可能差異很大，管理者需要密 切監(jiān)測通貨膨脹趨勢，以便預(yù)計(jì)該國貨幣政策可能出現(xiàn)的變動，并就采購 和定價(jià)等商業(yè)事項(xiàng)作出明智決策。 稅收政策：有些國家的稅法比跨國公司母國的稅法具有更強(qiáng)的約束性， 而有些國家則較寬松。 2021年7月5日星期一45 3.文化環(huán)境 惠普公司中曾有美國和法國工程師共同組成的一個跨國團(tuán)隊(duì)開發(fā)一項(xiàng)軟 件項(xiàng)目。美國工程師向法國伙伴發(fā)送了詳盡、具體、用法文撰寫的電子郵件， 法國工程師認(rèn)為美國工程師自認(rèn)為高人一等，于是快速、間斷地回復(fù)了郵件。 美國工程師認(rèn)為法國人向他們隱瞞了情況，從而導(dǎo)致局面失控，對工作

36、績效 產(chǎn)生了消極影響，直到團(tuán)隊(duì)成員接受了文化培訓(xùn)后才得以改善。 2021年7月5日星期一46 民族文化民族文化 ：一個國家的居民共有的價(jià)值觀和態(tài)度，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及 他們看待世界的方式。 IBM公司在德國的機(jī)構(gòu)更有可能反映 德國文化還是IBM公司的企業(yè)文化？ 研究表明，民族文化對員工的影響要大 于企業(yè)文化的影響。IBM公司在慕尼黑的 機(jī)構(gòu)中，德國員工受德國文化的影響程度 要超過IBM公司的企業(yè)文化對他們的影響。 *非常不拘小節(jié)，即使在年齡或社會地位上有很大差異，他們一般也不會受到不同對待 *很直率，說話不會拐彎抹角，對外國人來說有些唐突，并被認(rèn)為是粗魯?shù)男袨?*富于競爭性，外國人

37、可能會發(fā)現(xiàn)美國人武斷或?qū)M *追求成就、注重成功，無論工作還是比賽，都喜歡記錄成績 *獨(dú)立、利己，高度評價(jià)自由并相信個人能改變和掌握自己的命運(yùn) *好問，甚至向剛遇到的生人提很多問題，有些問題似乎毫無意義（過的好嗎）或?qū)?于個人隱私（干什么工作的） *不喜歡沉默，寧愿談?wù)撎鞖庖膊辉赋聊?*注重守時(shí)，他們記錄約會日程并按日程計(jì)劃表生活 *講究整潔，常洗澡，去掉身上的異味并穿上整潔的衣服 1 1、個人主義與集體主義、個人主義與集體主義 個人主義個人主義 - 關(guān)心自己和家庭的利益（美、加、澳）富裕國家盛行 集體主義集體主義 - 希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們（墨、泰） 換來成員對團(tuán)體的

38、絕對忠誠 貧窮國家盛行集體主義 2 2、權(quán)力距離、權(quán)力距離 衡量社會接受組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度 高權(quán)力距離 - 接受不同權(quán)力等級間的巨大差異且非常尊敬有權(quán)勢者（墨、新、法） 低權(quán)力距離 - 盡可能淡化不平等，員工并不害怕接近上司，也不敬畏上司（美、瑞） 2021年7月5日星期一48 3、不確定性規(guī)避 衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見性程度的文化尺度 低不確定性規(guī)避 - 承受風(fēng)險(xiǎn)和意見差異（加、美、新） 高不確定性規(guī)避 - 對模糊性感到擔(dān)憂和焦慮（意、墨、法） 4、男性化和女性化 男性化 - 如果斷、競爭、發(fā)家致富等價(jià)值觀盛行（美、日、墨） 女性化 - 如重視關(guān)系、為他人考慮等價(jià)值觀盛行（法

39、、瑞） 表現(xiàn)出對他人幸福的敏感和關(guān)心 5、長短期導(dǎo)向 長期導(dǎo)向 - 注重未來，重視節(jié)儉和毅力（中、日） 短期導(dǎo)向 - 重視傳統(tǒng)和過去 （德、澳、美、加） 2021年7月5日星期一49 由羅伯特豪斯率領(lǐng)的GLOBE研究團(tuán)隊(duì)（全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為效力研究計(jì)劃）擴(kuò) 展了霍夫斯泰德的研究成果，使用來自62個國家18000多名管理額的數(shù)據(jù)，為管 理者提供了其它信息以幫助他們認(rèn)識和管理文化差異，確定了9個區(qū)分不同民族 文化的維度。 2021年7月5日星期一50 不確定性規(guī)避 權(quán)力距離 果斷 人本導(dǎo)向 未來導(dǎo)向 制度集體主義 性別差異 圈內(nèi)集體主義 績效導(dǎo)向 n霍夫斯泰德文化評估框架 n個人主義與集體主義 n

40、權(quán)力距離 n不確定性規(guī)避 n男性化與女性化 n長期與短期導(dǎo)向性 2021年7月5日星期一51 權(quán)力距離：一個社會的成員期望權(quán)力被不平等分配的程度； 不確定性規(guī)避：一個社會以來社會規(guī)范和程序以降低未來不可預(yù)見性的程度； 果斷：一個社會鼓勵其成員變得堅(jiān)強(qiáng)、對抗、果斷和競爭而非謙恭、溫和的程度； 人本導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵個體公正、無私、慷慨、關(guān)心、友善的對待他人的程度； 未來導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵諸如計(jì)劃、為未來投資、推遲享樂之類的以為來為導(dǎo)向的行 為的程度； 制度集體主義：社會制度孤立個體融入社會和組織中的各種群體的程度； 性別差異：一個社會強(qiáng)調(diào)性別角色差異（通過女性擁有的地位和決策權(quán)來衡量

41、）的程度； 圈內(nèi)集體主義：一個社會的成員對獲得小規(guī)模群體（如家庭、朋友圈或工作單位）的成員資 格感到自豪的程度； 績效導(dǎo)向：一個社會鼓勵和獎勵成員追求績效改進(jìn)和卓越的程度。 為考試做準(zhǔn)備 1.比較三種對待全球經(jīng)營的態(tài)度：民族中心論、多國中心論和全球中心論。 2.描述不同類型的國際組織：多國化公司、全球公司和無國界公司。 3.描述組織邁向全球時(shí)可采用的不同方法。 4.一位從墨西哥調(diào)往美國管理位于亞利桑那州的一家制造廠的管理者，在文 化環(huán)境上可能遇到哪些挑戰(zhàn)?對于一位從美國調(diào)往墨西哥瓜達(dá)拉哈拉市的管 理者來說，是否會遇到相同的挑戰(zhàn)?試采用霍夫斯泰德的文化評估框架進(jìn)行 討論。 在霍夫斯泰德的五個維度

42、中，美國和墨西哥在三個方面是截然不同的。 在個人主義和集體主義方面，墨西哥更重視集體主義，而美國更重視個人主 義。在權(quán)力差異方面，墨西哥的權(quán)力差異大，而美國的權(quán)力差異小。在不確 定性規(guī)避方面，墨西哥的不確定性規(guī)避程度高，而美國則較低。從墨西哥調(diào) 往美國的管理者所需進(jìn)行的調(diào)整對于從美國調(diào)往瓜達(dá)拉哈拉市的管理者同樣 適用。 通過對比可知，墨西哥管理者在工作中可能強(qiáng)調(diào)的是人與人之間的相互 依賴性和不可分割性，而美國的管理者可能強(qiáng)調(diào)的是個人目標(biāo)和個人獨(dú)立性； 墨西哥管理者可能要求員工按照嚴(yán)格的組織層次結(jié)構(gòu)，遵守等級制度，但美 國管理者在工作中可能更傾向于尊重人與人之間的平等；墨西哥管理者在工 作中遇到

43、風(fēng)險(xiǎn)常常表現(xiàn)出焦慮、高度緊張性，美國管理者在遇到壓力時(shí)會總 保持冷靜的態(tài)度。 由此可見，不同的文化使得墨西哥和美國的管理者在工作中表現(xiàn)出不同 的管理方式，如果忽視兩國的差異，管理者在工作中就會遇到很多的麻煩。 判斷 1.具有狹隘主義思想的人認(rèn)識到，其他國家的人們有不同的生活和工作方式。 2.多國中心論是一種以全球?yàn)閷?dǎo)向的觀點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該在全球范圍內(nèi)利用最佳方式， 雇用最佳的人員來經(jīng)營。 3.多國中心論認(rèn)為，東道國的管理者知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。 4.特許經(jīng)營是在組織與外國公司之間建立商業(yè)伙伴關(guān)系，雙方在研發(fā)新產(chǎn)品和建立 生產(chǎn)設(shè)備時(shí)共享資源和技術(shù)的一種組織走同全球化的方式。 5.依據(jù)霍夫

44、斯泰德的框架，權(quán)力差距衡量的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。 6.在GLOBE項(xiàng)目所識別出的民族文化的維度中，性別差異維度可以通過女性的地 位高低和所承擔(dān)的決策責(zé)任的大小來衡量。 7.霍夫斯泰德的模型和GLOBE模型都把權(quán)力差異定義為一個社會的成員接受不平 等對待的程度。 從事全球經(jīng)營并不是一件容易的事情,這是日本經(jīng)濟(jì)公司野村控股公司的高管得出的結(jié)論。在 雷曼兄弟控股公司的母公司尋求破產(chǎn)保護(hù)之后，野村控股公司于2008年末收購了雷曼公司的國際 業(yè)務(wù)，這次收購為野村公司增加了大約8000名非日本籍員工。對野村公司來說，當(dāng)時(shí)正是強(qiáng)化自 己全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的好時(shí)機(jī)。然而，這次收購之后，這兩個組織之間的文化差異和業(yè)務(wù)差異成為一項(xiàng) 重大障礙。當(dāng)不同的組織進(jìn)行合并或者收購時(shí)，融合兩種不同的文化需要兩家公司共同努力，但是 當(dāng)跨國界收購中的