績效考核修改思路及原則

1、集團公司績效考核修改思路及原則一、績效考核修改的必要性和重要性：績效考核是個世界性的難題，當前在國際、國內任何一家企業(yè)都很難做到很完美，因此績效考核只有相對滿意的考核，沒有絕對完美的考核，但是企業(yè)實施績效考核確是必須的。因為實施績效考核確實可以提高部門工作業(yè)績和員工能力，促進組織整體目標完成。但是績效考核在實施中也會帶來很多矛盾和弊端，比如硬性正態(tài)分布造成很多管理者和員工都對績效考核工作感到挺痛苦，抵觸情緒比較多，因此進一步修改績效考核制度，并逐步提高公司和員工對績效考核的滿意度，使其適應企業(yè)的發(fā)展，這是我們集團公司當前急需要解決的一個重要問題?？冃Э己酥贫鹊男抻喰枰瘓F高層領導的高度重視和積

2、極參與，同時也需要集團內各個部門和員工的大力支持和配合。二、績效考核修改的目的根據當前企業(yè)績效考核存在的問題，為了更好的完善績效考核制度，使其更加合理，從而為集團公司和員工共同發(fā)展提供更加有力的幫助，因此對現有績效考核制度進行修訂。三、當前集團公司績效考核存在的問題和矛盾是：（1）當前集團普通員工考核頻次為每月一次，中層一個季度一次，高層半年一次，對普通職員的考核頻次比較頻繁，職工意見比較大。（2）一些部門管理者、員工對硬性正態(tài)分布的考核意見比較大，如每月0.8系數的硬性確定，造成很多部門考核出現應付、輪流的形式；（3）有很多工作很難量化比如行政后勤部門工作大多是事物性工作，所以考核衡量的難度

3、就較大；（4）短期對員工的品格測評考核項目很難合理的進行評價，造成考核的公正性很難評價，容易出現員工對考核不認可的現象。三、績效考核的修訂的原則1、滿足當前薪酬架構不變動的原則；2、適合星級制度原則；3、適宜公司發(fā)展和員工發(fā)展的需要。第一部分：過程績效考核修改思路1、建議增加部門目標績效考核，考核頻次為每月一次。集團員工考核與部門級績效考核相掛鉤。2、普通員工級考核（1）原先班組長、普通員工考核由“一月考核”建議修改為“季度考核”（適用于行政、人資、財務、采購、以及生產系統(tǒng)各類人員考核）。（2）對銷售業(yè)務員的績效考核仍執(zhí)行月度考核，可按各分公司銷售人員激勵制度執(zhí)行。3、集團部門副職和各分公司中

4、層部門管理者仍按季度進行考核。4、集團經理層、集團部門負責人、各分公司經理層仍執(zhí)行半年考核。5、在過程考核中對不同職類員工具體考核的內容以及權重的劃分建議進行修改原先過程考核表格中的能力和品格考核，建議更改為能力態(tài)度考核，因為品格短時間無法進行評價，年底考評仍執(zhí)行能力和品格考核。員工層次能力態(tài)度所占考核權重比例由原先的40%，改為20%。 （1）員工考核考核維度及總權重考核主體備注季度目標績效考核80%直接上級能力態(tài)度考核20%（2）集團部門副職與各分公司中層考核建議考核成績與部門績效考核成績掛鉤。a、集團部門副職考核季度考核成績=部門目標季度考核平均成績80%+能力態(tài)度考核成績20%考核維度

5、及總權重考核主體權重分配季度目標績效考核80部門負責人80%能力態(tài)度考核20主管分管領導10%部門負責人10%b、各分公司中層正職考核（按季度進行考核）季度考核成績=部門考核成績80%+能力態(tài)度考核成績20%考核維度及總權重考核主體權重分配季度目標績效考核80%上級主管領導80%能力態(tài)度考核20%分公司總經理10%上級主管領導10%c、各分公司中層副職考核（按季度進行考核）季度考核成績=部門考核成績80%+個人能力態(tài)度考核成績20%考核維度及總權重考核主體權重分配季度目標績效考核80%直接上級80%能力態(tài)度考核20%分公司分管領導10%直接上級10%（3）集團部門負責人和各分公司副總經理考核（

6、半年度考核）a、集團部門負責人考核半年度考核成績=部門半年月度平均考核成績50%+個人考核成績50%考核維度及總權重考核主體權重分配半年度目標績效考核80%上級主管領導80%能力態(tài)度考核20%集團總經理10%上級主管領導10%b、各分公司經理層考核（半年度考核）考核維度及總權重考核主體權重分配半年度目標績效考核80%分公司總經理80%能力態(tài)度考核20%分公司總經理20%（4）集團總裁、集團副總裁、各子公司總經理考核（半年度考核）a、集團總裁考核考核維度及總權重考核主體備注半年度目標績效考核80%集團董事局主席80%能力態(tài)度考核20%集團董事局主席20%b、集團副總裁考核考核維度及總權重考核主體

7、權重分配半年度目標績效考核80%集團總經理80%能力態(tài)度考核20%集團董事長10%集團總經理10%c、各子公司總經理考核考核維度及總權重考核主體權重分配半年度目標績效考核80%集團總經理80%能力態(tài)度考核20%集團董事長10%集團總經理10%6、員工績效考核系數及正態(tài)分布原則建立正激勵導向制度，取消部門硬性正態(tài)分布，但實行績效一票否決制，對當月出現重大工作失誤、及對公司造成經濟損失達5000元以上的人員（以公司通報為證），直接取消當月績效工資。(1) 績效系數為：建議由原來的0.8（較差） 、1.0（合格），1.2（優(yōu)）更改為1.0合格，1.1為良，1.2為優(yōu)，其中20%為優(yōu)，70%為良，10

8、%合格，對出現重大工作失誤、造成經濟損失5000元以上的人員，實行一票否決制，直接取消當月績效工資。（2）普通員工與部門考核成績掛鉤被考核人數績效考核結果正態(tài)分布辦法備注3-4人一季度內部門考核為優(yōu)的部門可以全部是優(yōu)。部門季度考核合格的部門，有一個優(yōu)。部門考核差的部門，沒有優(yōu)。5-7人部門一季度內部門考核為優(yōu)的部門可以有兩個優(yōu)。部門季度考核合格的部門，按比例分布。部門考核差的部門，取消優(yōu)的分配。8人以上部門對一季度內部門考核為優(yōu)的部門，可以增加一個名額的優(yōu)。部門季度考核合格的部門，實行正態(tài)分布。部門考核差的部門，取消一個優(yōu)的名額。（3）集團部門負責人正態(tài)分布原則：各部門負責人，與部門考核成績相

9、掛鉤，部門考核為優(yōu)的部門負責人直接為優(yōu)，考核差的部門為差，直接為差，其余按照20%為優(yōu)，70%為良，10%合格比例進行分布，采取四舍五入的方法。（4）集團部門副職正態(tài)分布原則各部門副職綜合排名，與部門考核成績相掛鉤，按照20%為優(yōu)，70%為合格，10%的比例為差進行分布，采取四舍五入的方法。 （5）分公司中層部門負責人正態(tài)分布原則分公司各部門負責人統(tǒng)一綜合排名，與部門考核成績相掛鉤，部門考核為優(yōu)的部門負責人直接為優(yōu)，考核差的部門為差，并按照20%為優(yōu)，70%為合格，10%的比例為差進行分布，采取四舍五入的方法。（6）分公司中層部門副職正態(tài)分布原則各分公司所有副職綜合排名，與部門考核成績相掛鉤，

10、按照20%為優(yōu)，70%為合格，10%的比例為差進行分布，采取四舍五入的方法。第二部分 年度全員績效考核思路1、年底綜合考核（1）集團普通員工與部門考核成績掛鉤，選取5%為優(yōu)，四舍五入原則，其余均為合格，對年度內出現重大失誤且對公司造成1萬元以上經濟損失的人員，實行一票否決制，直接降級。被考核人數績效考核結果正態(tài)分布辦法備注3-4人年度內部門考核為優(yōu)的部門可以全部是優(yōu)。部門考核合格的部門，有一個優(yōu)。部門考核差的部門，沒有優(yōu)。5-7人部門年度內部門考核為優(yōu)的部門可以有兩個優(yōu)。部門考核合格的部門，按比例分布。部門考核差的部門，取消優(yōu)的分配。8人以上部門年度內部門考核為優(yōu)的部門，可以增加一個名額的優(yōu)。

11、部門季度考核合格的部門，實行正態(tài)分布。部門考核差的部門，取消一個優(yōu)的名額。2、班組長、技術員考核也是按照10%比例選取為優(yōu)，四舍五入原則，其余均為合格，對年度內出現出現重大失誤且對公司造成1萬元以上經濟損失的人員，實行一票否決制，直接降級。3、集團副總、各公司經理層、集團部門負責人、集團部門副職、二級部門負責人、各子公司中層正職、部門負責人、中層副職考核，由于管理者的肩負的責任較大，對企業(yè)的效益影響也很大，對管理者的考核和普通員工應該有所區(qū)分，建議仍執(zhí)行舊版末位淘汰制度。（1）建議中層考核與部門考核相結合，部門考核為優(yōu)的部門負責人直接為優(yōu)，部門考核差的部門負責人為差，并給與勸勉或降級處分，其中

12、集團部門負責人統(tǒng)一排名，各分公司部門負責人統(tǒng)一排名，所有集團部門副職統(tǒng)一排名，各分公司副職統(tǒng)一排名。（2）集團副總與集團各分公司總經理統(tǒng)一排名。（3）集團各公司副總經理、經理助理，統(tǒng)一排名。（4）以上均按照15%選取為優(yōu)，按照5%比例進行勸勉或降級。被考核人數考核成績優(yōu)（15%）考核成績合格（80%）末位勸勉考核成績差（5%）5%降級1-2人0其余人均為合格03-4人0其余人均為合格05-7人1其余人均為合格18-10人1其余人均為合格111-17人2其余人均為合格118-22人3其余人均為合格123-29人4其余人均為合格130-37人5其余人均為合格24、年度考核維度及權重分布表（1）集團

13、總經理考核考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%董事會50%能力測評和品格測評50%集團董事長50%（2）集團副總考核考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%董事會50%能力測評和品格測評50%集團董事長20%集團總經理20%各分公司總經理10%（3）子公司總經理考核考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%集團總經理50%能力測評和品格測評50%集團董事長20%集團總經理20%集團所有副總10%（4）各子公司副總經理、經理助理考核考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%子公司總經理50%能力測評和品格測評50%集團總經理20%集團所有副

14、總10%子公司總經理10%（5）集團部門負責人考核年度目標績效考核=年度部門目標平均成績占60%+個人年度目標考核成績40%考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%直接上級50%能力測評和品格測評50%集團董事長15%集團總經理15%直接上級10%集團所有部門負責人平均10%（6）集團部門副職、二級部門負責人考核年度目標績效考核=部門年度目標平均成績占60%+個人目標績效考核成績40%?？己司S度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%直接上級50%能力測評和品格測評50%集團總經理20%分管副總10%直接上級10%集團所有部門負責人平均10%（7）各子公司中層正職、部門負責人考核年度目標績效考核=年度部門目標平均成績占60%+個人年度目標考核成績40%考核維度及總權重考核主體權重分配年度目標績效考核50%直接上級50%能力測評和品格測評50%子公司總經理20%分管領導10%所有副總平均10%各部門負責人平均數10%（8）各子公司中層副職年度目標績效考核=部門年度目標平均成績占60%+個人目標績效考核成績40