中國銀行L分行績效考核方案

1、中國銀行l(wèi)分行績效考核方案第1部分案例1.1中國銀行l(wèi)分行簡介中國銀行股份有限公司(簡稱中國銀行，以下同)業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)領(lǐng)域，旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險(xiǎn)等控股金融機(jī)構(gòu)。中國銀行主營傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括公司金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)。中國銀行全資附屬機(jī)構(gòu)中銀國際控股有限公司是中國銀行開展投資業(yè)務(wù)的平臺(tái)，可為客戶提供包括財(cái)務(wù)顧問、收購兼并、證券銷售、直接投資、資產(chǎn)管理等全方位投資銀行服務(wù)。中國銀行通過全資子公司中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司及其附屬和聯(lián)營公司經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。1929年，中國銀行在倫敦設(shè)立了第一家海外分行。目前，中國銀行在全球29個(gè)國家和地區(qū)擁有機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)

2、，境內(nèi)外機(jī)構(gòu)約10，600多家。1994年和1995年，中國銀行先后成為香港、澳門的發(fā)鈔銀行。中國銀行所屬的中國銀行(香港)有限公司，于2001年10月1日正式成立，是一家在香港注冊的持牌銀行，并于2002年7月在香港掛牌上市。作為中國金融行業(yè)的百年品牌，中國銀行在國際結(jié)算、外匯資金和貿(mào)易融資等領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭，得到業(yè)界和客戶的廣泛認(rèn)可和贊譽(yù)。中國銀行建于1912年，至1949年新中國成立，是當(dāng)時(shí)的國家中央銀行、國際匯兌銀行和外貿(mào)專業(yè)銀行。中國銀行以誠信為本，以振興民族金融業(yè)為己任，在艱難和戰(zhàn)亂的環(huán)境中拓展市場，穩(wěn)健經(jīng)營，銳意改革，表現(xiàn)出了頑強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神，銀行業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績長期處于同業(yè)領(lǐng)先地位，并

3、將分支機(jī)構(gòu)一直拓展到海外，在中國近現(xiàn)代銀行史上創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，為我國做出了重要貢獻(xiàn)。新中國成立后中國銀行成為國家指定的外匯外貿(mào)專業(yè)銀行。1994年中國銀行成為國有獨(dú)資商業(yè)銀行。2003年，中國銀行成為國有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改造試點(diǎn)銀行之一。根據(jù)“資本充足、運(yùn)營安全、服務(wù)和效益良好、內(nèi)控嚴(yán)密、建設(shè)具有國際競爭力的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行”的要求，中國銀行努力完善公司治理機(jī)制，改進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)施人力資源管理改革，加快進(jìn)行股份制各項(xiàng)改造工作。2004年8月26日，中國銀行股份有限公司掛牌成立。2006年6月1日、7月5日，中國銀行先后在香港證

4、券交易所和上海證券交易所成功掛牌上市，成為首家a+h發(fā)行上市的國有商業(yè)銀行。中國銀行還是北京奧運(yùn)會(huì)唯一的銀行合作伙伴，為奧運(yùn)會(huì)的圓滿成功做出了貢獻(xiàn)。中國銀行多年來的信譽(yù)和業(yè)績，得到了銀行同業(yè)、國內(nèi)外客戶和權(quán)威媒體的廣泛認(rèn)可。中國銀行連續(xù)19年入選美國財(cái)富雜志“世界500強(qiáng)”企業(yè)，曾先后8次被歐洲貨幣評(píng)為“中國最佳銀行”，多次被財(cái)資評(píng)為“中國最佳國內(nèi)銀行”。中國銀行l(wèi)分行是中國銀行股份有限公司所屬的分行。主營的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包含了公司、零售和金融機(jī)構(gòu)等各個(gè)方面。公司業(yè)務(wù)在基于銀行的核心信貸產(chǎn)品之上，重點(diǎn)推出集團(tuán)客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、統(tǒng)一授信、全球授信額度、無追索權(quán)的應(yīng)收賬款收購、公司財(cái)務(wù)顧問等產(chǎn)品;還

5、大力為出口商開辦了可獲得固定利率和無追索權(quán)的中長期貿(mào)易融資等業(yè)務(wù);集商業(yè)資信調(diào)查、應(yīng)收賬款管理、信用風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保、貿(mào)易融資為一體的國際保理業(yè)務(wù);為客戶外匯保值增值的遠(yuǎn)期結(jié)售匯業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供基于銀行卡之上的全套服務(wù)，開辦了自助銀行，提供出國留學(xué)人員“一站式”服務(wù)、柜臺(tái)業(yè)務(wù)“免填單”服務(wù)，簡化消費(fèi)貸款審批手續(xù)，推出私人理財(cái)服務(wù)，進(jìn)一步開發(fā)和推出開放式基金代銷業(yè)務(wù)以及長城人民幣準(zhǔn)貸一記卡、中銀貸一記卡等產(chǎn)品，把滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)生活需求作為營銷工作的出發(fā)點(diǎn)和落肚p點(diǎn)。金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為其他銀行，證券公司和保險(xiǎn)公司提供諸如國際匯兌、同業(yè)拆借、資金清算和托管等全面服務(wù)。中國銀

6、行l(wèi)分行秉承“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)化公司治理，追求卓越效益，創(chuàng)建國際一流大銀行”的宗旨，依托其雄厚的實(shí)力、成熟的產(chǎn)品和豐富的經(jīng)驗(yàn)，竭誠為客戶提供全方位、高品質(zhì)的金融服務(wù)。多年來，憑借中國銀行的整體優(yōu)勢，結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，充分利用對(duì)俄貿(mào)易“橋頭堡”的有利位置，積極籌措資金，全方位、多渠道支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，己成為本省對(duì)外籌資的主要渠道和對(duì)外金融活動(dòng)的重要窗口，為支持地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)!截止2008年末，l行人民幣各項(xiàng)存款790多億元，人民幣各項(xiàng)貸款303億元，外幣各項(xiàng)存款8億美元，外幣各項(xiàng)貸款2億美元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤8.45億元。l行本部共有26個(gè)部門(后3個(gè)部門為最新成立的

7、)，轄屬23個(gè)直管分支行，全轄45個(gè)分支機(jī)構(gòu)，240多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。其中分行各部門的職能如表 1.1所示。成為上市公司以后，各監(jiān)管部門及社會(huì)公眾對(duì)銀行的監(jiān)督日趨嚴(yán)格。同時(shí)隨著中小股份制商業(yè)銀行及外資銀行機(jī)構(gòu)不段增加和業(yè)務(wù)范圍的逐步擴(kuò)大，對(duì)l行帶來巨大的壓力。通過不斷改革和流程整合，l行各方面均取得了長足的發(fā)展，但在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的科技水平、資本充足率、員工的績效考核等方面，仍然面臨許多問題有待解決，員工的工作積極性也還有待進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。1.2月量份制改造前l(fā)分行績效考核方案及實(shí)施情況1.2.1金融體制改革前的績效考核方案及實(shí)施情況l行在轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行一前，在員工績效考核上一直延用國家事業(yè)單位的考核方法

8、，績效觀念淡漠。依據(jù)職務(wù)等級(jí)和工齡作為工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，將全行人力費(fèi)用在各部門、各分支行之間按人頭平均分配。即行長之間職務(wù)工資相同、各處長及各科長之間職務(wù)工資相同，省行與縣級(jí)行只要是級(jí)別相同年收入完全相同(根本不考慮各地區(qū)生活成本的不同)。不同的是每年工齡工資略有上調(diào)。員工雖對(duì)此非常不滿但無可奈何。例如:一線(前臺(tái))人員與行內(nèi)二線人員由于職務(wù)級(jí)別相同，在工齡相同的情況下，兩者工資相同。但在工作量上，一線人員的工作量較大，而且還要承擔(dān)一定的操作風(fēng)險(xiǎn)。在各部門之間，工作量大小也不等，各部門員工也有不滿情緒，造成一線人員爭相向二線調(diào)動(dòng)，二線繁忙部門人員向輕閑部門調(diào)動(dòng)的情況。此種考核在實(shí)際中不但沒有發(fā)揮應(yīng)

9、有的積極作用，還起到了很大的負(fù)面作用。員工缺乏競爭意識(shí)，工作干好干壞都一樣。每年年末按領(lǐng)導(dǎo)的暗示評(píng)出幾個(gè)“先進(jìn)”，全年考核工作便算結(jié)束。實(shí)際中人們更注重人際關(guān)系的維系，尤其是上下級(jí)關(guān)系。培訓(xùn)、晉升等也總是論資排輩，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見來圈定。在這種考核制度下，由于考核辦法流于形式，員工們也沒有工作熱情。扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，推、拖、繞、躲的工作態(tài)度流行。員工熱衷于拉關(guān)系、找關(guān)系，一門心思往上爬，工作則放在腦后，少人問津。1.2.2轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)銀行后的績效考核方案及實(shí)施情況1994年，隨著金融體制改革的深化，中國銀行成為國有獨(dú)資商業(yè)銀行，隨之邁向了商業(yè)化的步伐，中國銀行開始按照商業(yè)銀行的要求對(duì)經(jīng)營管理體制進(jìn)行全

10、面改革。隨著商業(yè)銀行改革步伐的加快，原來那種“平均主義”的工資分配方式漸漸成為阻礙發(fā)展的“絆腳石”。員工普遍認(rèn)為“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”，相互推誘成風(fēng)，工作效率低下，因而員工績效考核的改革亞待解決。2000年中國銀行開始在全省范圍內(nèi)實(shí)行績效考核改革。在新的績效工資考核方案中主要包含四個(gè)方面:一是將職工的工資分為兩部分，即基本工資和績效工資(工資總額仍是根據(jù)行政級(jí)別和工齡工資確定)，基本工資占70%，績效工資占30%。二是設(shè)定盈利(減虧)指標(biāo)并逐級(jí)分解到各分支行和各部門，員工績效工資部分與盈利指標(biāo)掛鉤(虧損行與盈利行績效工資不同)。三是在年末對(duì)所有的員工工作日常表現(xiàn)進(jìn)行績效考核，分為a

11、、b、c、d四個(gè)等級(jí)。四是將各部門、各分支行也劃分a、b、c、d四個(gè)等級(jí)。此次績效工資分配方案實(shí)質(zhì)上是將人力費(fèi)用在各分支行間根據(jù)一些考核指標(biāo)而進(jìn)行了重新劃分，但在各分支行內(nèi)部員工之間實(shí)質(zhì)上卻又走了“平均分配”的老路子。首先若一年內(nèi)工作無較大明顯失誤且遭到處罰，則無人被評(píng)為c、d，即:非a即b。其次，通常每年的年終評(píng)定仍然是以部門領(lǐng)導(dǎo)的印象確定。最后各部門的評(píng)定常常因?yàn)楦鞑块T重要程度由行領(lǐng)導(dǎo)來確定，而不完全是工作業(yè)績好壞來確定，也是非a即b，對(duì)分支行下達(dá)的指標(biāo)也不夠科學(xué)合理。另外，a、b二者收入差別并不大。此考核方案與以往“評(píng)優(yōu)”有些類似，實(shí)際上并不與晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，所以員工仍不看重。股

12、份制改造后的績效考核方案及實(shí)施情況新的績效考核方案產(chǎn)生背景及實(shí)施過程隨著改革的不斷深化和形勢的要求，l分行在2006年根據(jù)總行的指示和要求并結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況開始引進(jìn)了以kpi(即keyperformanceindicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以下略)為基礎(chǔ)的績效考核制度，并于2007年開始進(jìn)行薪酬改革，當(dāng)年年中落地。l分行的績效考核主要涵蓋分支行考核、分行部門和員工考核三個(gè)層面，并經(jīng)歷了以下過程:1、機(jī)構(gòu)整合其基本原則是實(shí)行扁平化管理。取消省會(huì)所在地的市行，其市行所屬的支行由省行直接管理。二級(jí)分行所屬的縣級(jí)行行長由省行直接考核、任命。首先精簡部門。由原來26個(gè)處室減少到22個(gè)。分業(yè)管理處(原來的

13、信托公司)改為資產(chǎn)保全處，計(jì)劃處并入資金業(yè)務(wù)處和計(jì)劃財(cái)務(wù)處，城區(qū)支行管理部并入計(jì)劃財(cái)務(wù)部，取消機(jī)關(guān)黨委，團(tuán)委并入黨務(wù)工作部，紀(jì)委與監(jiān)察部合并，機(jī)構(gòu)管理處并入人力資源部。其次，原來的處室改稱為部室，部門設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理;原來的科改稱為團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人設(shè)為主管。2、定崗定員定編每個(gè)部門編制職位說明書，根據(jù)工作量設(shè)置相應(yīng)崗位和人數(shù)。每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)由總行批準(zhǔn)，取消處級(jí)員和副處級(jí)員的編制;取消副科長(20人以上的團(tuán)隊(duì)可根據(jù)實(shí)際情況申請(qǐng)配備副主管)、主任科員、副主任科員(僅分行本部就取消了100多位處級(jí)員、科級(jí)員編制)。同時(shí)設(shè)置技術(shù)序列職位:資深經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理。3、整合過程首先是物理整合:即相關(guān)處室和

14、人員簡單的劃分合并，不做其他的調(diào)整。然后是邏輯整合，即人員重新競聘不同的崗位，然后每個(gè)不同崗位對(duì)應(yīng)不同的薪酬待遇。4、薪酬改革首先以部門是否直接接觸客戶及是否有業(yè)務(wù)收入等劃分為一、二、三類部室，其中:公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、金融機(jī)構(gòu)部、營業(yè)部、資金業(yè)務(wù)部等為一類部門，風(fēng)險(xiǎn)等管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等為二類部門，工會(huì)、保衛(wèi)部、總務(wù)部等為三類。各類部門績效考核獎(jiǎng)金系數(shù)分別為0.9、1.0、1.1。第二、工資依據(jù)不同部門及崗位設(shè)定1一13級(jí)。第三、取消工齡工資。第四、按任職時(shí)間長短設(shè)置薪點(diǎn)，每任現(xiàn)職一年為一個(gè)薪點(diǎn)，每個(gè)薪點(diǎn)占工資總額的2.5%。第五、工資仍分成基本工資和績效工資兩部分，前者占60%，后者占

15、40%。.3.2股份制改造后新的績效考核方案中國銀行l(wèi)分行股份制改造后績效考核主要采用了kpi法。1.3.2.1分支行考核指標(biāo)的選取考核對(duì)象包括各二級(jí)分行、城區(qū)各支行。考核內(nèi)容分為三部分，分別是:財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、內(nèi)部員工評(píng)價(jià)項(xiàng)。另外還有減分項(xiàng):內(nèi)控合規(guī)減分項(xiàng)(考核體系詳見表1.3)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括:稅后凈利潤、總資產(chǎn)回報(bào)率、人均利潤、成本收入比四項(xiàng)。每項(xiàng)又分為貢獻(xiàn)率和進(jìn)步度兩方面。業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)包括:信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度、貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備新增額、關(guān)注類信貸資產(chǎn)占比、公司貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率、零售貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率、不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度、中間業(yè)務(wù)凈收入、本外幣公司授信資產(chǎn)新增額、零售貸

16、款當(dāng)年投放額、本外幣公司存款日均新增額、本外幣儲(chǔ)蓄存款日均新增額、本外幣公司存款時(shí)點(diǎn)新增額、本外幣儲(chǔ)蓄存款時(shí)點(diǎn)新增額、金融機(jī)構(gòu)存款新增額、國際貿(mào)易結(jié)算業(yè)務(wù)量、貿(mào)易融資利息收入、中銀信用卡發(fā)卡量等。內(nèi)控合規(guī)扣分項(xiàng):由省行20個(gè)職能部門制定考核標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)，并據(jù)此通過管理手段對(duì)各分支行業(yè)務(wù)合規(guī)情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。每季度將本部門扣分情況發(fā)送各分支行確認(rèn)后，報(bào)績效考核辦公室匯總，如省行各職能部門未按照此流程操作或沒有進(jìn)行考核，視為自動(dòng)放棄此權(quán)力。2分行內(nèi)部門考核指標(biāo)的選取經(jīng)營部門(一類)包括公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、國際業(yè)務(wù)部、資金業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)部、營業(yè)部和銀行卡部。業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的考核指標(biāo)為全轄條線考核指標(biāo)

17、目標(biāo)值的總量，即全轄完成目標(biāo)則該部門也完成了目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再增加一些其他目標(biāo)(主要是條線內(nèi)控管理方面)，分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。考核時(shí)，先按百分制進(jìn)行打分，然后按權(quán)重進(jìn)行折算，計(jì)算出部門得分。公司業(yè)務(wù)部指標(biāo)。具體包括本外幣公司授信資產(chǎn)新增額、貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備新增額、公司貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率、信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度、關(guān)注類信貸資產(chǎn)占比、不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度、中間業(yè)務(wù)凈收入、中間業(yè)務(wù)凈收入增長率、本外幣公司存款日均新增額、本外幣公司存款時(shí)點(diǎn)新增額、企業(yè)網(wǎng)上銀行新增開戶數(shù)等。個(gè)人金融業(yè)務(wù)部指標(biāo)。具體包括具體包括零售貸款當(dāng)年投放額、貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備新增額、零售貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率、信貸資產(chǎn)不良余額變

18、動(dòng)幅度、關(guān)注類信貸資產(chǎn)占比、不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度、中間業(yè)務(wù)凈收入、中間業(yè)務(wù)凈收入增長率、本外幣儲(chǔ)蓄存款日均新增額、本外幣儲(chǔ)蓄存款時(shí)點(diǎn)新增額、個(gè)人網(wǎng)上銀行新增開戶數(shù)等。國際業(yè)務(wù)部指標(biāo)。考核指標(biāo)包括國際貿(mào)易結(jié)算業(yè)務(wù)量、貿(mào)易融資利息收入等內(nèi)容。銀行卡部指標(biāo)?？己藘?nèi)容包括各種中銀信用卡發(fā)卡量、外單(旅行支票)收單量等。非業(yè)務(wù)經(jīng)營部門包括綜合管理部門和支持保障部門(二線和三線部門)。綜合管理部門包括辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、營運(yùn)管理部(現(xiàn)改為收付賬務(wù)部)、會(huì)計(jì)結(jié)算部(現(xiàn)改為票據(jù)客服部)、授信執(zhí)行部、監(jiān)察部、信息科技部。支持保障部門包括安全保衛(wèi)部、工會(huì)、黨務(wù)部。主要是根據(jù)分行的考核指

19、標(biāo)來確定條線指標(biāo)，通常是定性指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控為主，由人力資源部與各部門協(xié)商確定。考核時(shí)，先按百分制進(jìn)行打分，然后按權(quán)重進(jìn)行折算，計(jì)算出非量化指標(biāo)得分。計(jì)劃財(cái)務(wù)部門指標(biāo)。從成本收入比、總資產(chǎn)回報(bào)率、稅后凈利潤、固定資產(chǎn)管理等方面進(jìn)行考核。風(fēng)險(xiǎn)管理部指標(biāo)。信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度、關(guān)注類信貸資產(chǎn)占比、不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度、貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備新增額、新增授信總額等方面進(jìn)行考核。運(yùn)營部指標(biāo)。從差錯(cuò)率、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理、系統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)行維護(hù)、營運(yùn)制度與流程管理、交易數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和報(bào)表等方面進(jìn)行考核。1.3.2.3員工考核指標(biāo)的選取員工的考核指標(biāo)由各部門自己制定，實(shí)際上許多部門尤其是二、三線部門并沒有制定具體的考核方案

20、。分支行也是將相關(guān)指標(biāo)分到各部門，部門內(nèi)也沒有對(duì)員工制定詳細(xì)的考核方案。年底時(shí)，通常是員工互相打分(項(xiàng)目分為工作態(tài)度、內(nèi)控合規(guī)、溝通協(xié)作、業(yè)務(wù)水平四項(xiàng)定性指標(biāo))，然后加上領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分來確定a、b、c、d等級(jí)(個(gè)別突出的評(píng)定a十);或員工互相投票選舉產(chǎn)生。1.3.2.4l分行股份制改造后分支行績效考核體系股份制改造后l分行所屬分支分支行考核體系包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和員工評(píng)價(jià)兩大部分，前者考核比重占85%，后者占15%，另外還有內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)作為扣分項(xiàng)。經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)又分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，前者占35%，后者占65%。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括稅后凈利潤等四項(xiàng)指標(biāo)，業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)包括信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度等18項(xiàng)指

21、標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值由省行相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門下達(dá)。每項(xiàng)指標(biāo)由指標(biāo)權(quán)重、考核口徑、考核維度、維度權(quán)重等組成。具體內(nèi)容如表1.3所示。1.3.3新考核方案的實(shí)施情況考核方案實(shí)施后的一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生了積極的效果，各項(xiàng)業(yè)務(wù)有了一定的發(fā)展。尤其是引入了總資產(chǎn)回報(bào)率、成本收入比等指標(biāo)，使各級(jí)管理者和廣大員工開始重視效益和各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo)，員工也有了績效的意識(shí)，對(duì)改革和發(fā)展是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢的意識(shí)有所增強(qiáng)。然而，畢竟存在一些問題和局限，隨著時(shí)間的推移，其實(shí)際效果與時(shí)代發(fā)展要求存在的差距不斷擴(kuò)大，在該方案實(shí)施一段時(shí)間后一些問題相繼浮出水面。例如有的分支行只是把考核指標(biāo)簡單的分解到各部門，而部門沒有進(jìn)一步分到每

22、個(gè)員工頭上。有的分支行則是把存款等指標(biāo)簡單下分解到所屬網(wǎng)點(diǎn)或人頭上，指標(biāo)下達(dá)隨意性強(qiáng)，指標(biāo)體系也沒有完整下達(dá)，因而也沒有完善系統(tǒng)的考核方案，基層員工感覺績效考核就是上級(jí)給下級(jí)下達(dá)存款等任務(wù)，指標(biāo)計(jì)算方法無從得知。員工對(duì)此感到不公平，影響了積極性。由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，有些業(yè)務(wù)部門只注重業(yè)務(wù)發(fā)展而忽視凈收入。比如公司業(yè)務(wù)部門，由于沒有利潤考核而存在傾重于存貸款、中間業(yè)務(wù)收入的考核，而不夠重視總的凈收入。貸款發(fā)放時(shí)成本考慮的少，影響了銀行的盈利。還有銀行卡的考核指標(biāo)，只有發(fā)卡數(shù)量的考核而沒有收入考核等等。另外，中間業(yè)務(wù)收入、存貸款、國際貿(mào)易等方面的考核指標(biāo)沒有考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境即沒有引入市場份額概念

23、，出現(xiàn)了有的分支行雖然完成了各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)但市場份額沒有上升甚至下降的情況。2.1 2.1.1第2部分案例分析中國銀行l(wèi)分行股改后績效考核現(xiàn)狀分析中國銀行l(wèi)分行kpi的優(yōu)點(diǎn)在股份制改造后，l分行根據(jù)市場變動(dòng)情況，將新的業(yè)績考核方案與當(dāng)前各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行掛鉤，將個(gè)人收入與l行各項(xiàng)目標(biāo)的完成程度緊密掛鉤，二者形成利益統(tǒng)一體，從而指明了各級(jí)員工努力的方向，提高了員工的工作積極性和工作效率，從而達(dá)到改進(jìn)組織的績效和企業(yè)期望的目標(biāo)，這是考核方案最大的亮點(diǎn)。新的考核體系使各部門、各崗位工作職責(zé)相對(duì)明確，并通過工作分析，設(shè)定被考核者的關(guān)鍵績效指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)，使不同的部門有不同的側(cè)重點(diǎn)?？冃?biāo)準(zhǔn)相對(duì)具體化，績效

24、指標(biāo)設(shè)置相對(duì)具體詳細(xì)，減少了難以量化、抽象的現(xiàn)象?？己苏咴诳己诉^程中的主觀色彩有所減少，員工的公平感有所增加。該績效考核方案是從l行目標(biāo)出發(fā)制定的一套考核體系，努力量化衡量員工的工作業(yè)績，突破以往主觀色彩濃厚的局限，也使考核工作具有一定的一說服力。2.1.2考核方案存在的不足l分行的kpi體系發(fā)揮了一定的積極作用，但由于其注重的是績效指標(biāo)與分行各業(yè)務(wù)緊密掛鉤，因而不可避免地存在著弱點(diǎn)，與組織整體戰(zhàn)略還有許多不相吻合的地方，沒有形成完整、全面的指標(biāo)框架體系，其缺陷主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。2.1.2.1與戰(zhàn)略吻合度不高的問題績效考核指標(biāo)過于偏重財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，缺乏內(nèi)部流程指標(biāo)，也沒有體現(xiàn)對(duì)員工

25、發(fā)展的關(guān)注，因而不能體現(xiàn)銀行發(fā)展的全面性、可持續(xù)性和協(xié)調(diào)發(fā)展。l分行績效考核側(cè)重于稅后凈利潤、總資產(chǎn)回報(bào)率、成本收入比等財(cái)務(wù)指標(biāo)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展等直觀數(shù)據(jù)指標(biāo)，缺乏經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值、資本回報(bào)率等與l行戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)更全面、更科學(xué)的考核指標(biāo)，因而各基層行及員工非常重視短期業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，而不關(guān)注那些給l行帶來好處的遠(yuǎn)期任務(wù)，因?yàn)殛P(guān)注長期指標(biāo)不會(huì)給部門和個(gè)人帶來任何實(shí)惠，個(gè)人的發(fā)展也無從談起。這樣的績效考核就不能有效為l行戰(zhàn)略服務(wù)，從而影響了l行戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，考核體系中缺乏對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶明確的考核指標(biāo)，對(duì)銀行卡的考核只有發(fā)卡數(shù)量指標(biāo)而沒有收入指標(biāo)，對(duì)公司、零售業(yè)務(wù)部門考核只有存貸款指標(biāo)而沒有利潤

26、指標(biāo)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)沒有引入市場份額的概念，這些都不利于l行的長遠(yuǎn)發(fā)展。存款考核時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相違背。從發(fā)展戰(zhàn)略上和股東利益上講，銀行的存款應(yīng)持續(xù)穩(wěn)定增長，而不是僅僅是在月末、季末、年末那一天實(shí)現(xiàn)增長并完成指標(biāo)，表面上皆大歡喜，實(shí)際上各行為此花費(fèi)了大量人、財(cái)、物，根本沒有帶來任何效益，還人為造成存款的大起大落。由于存款一直是l行工作中薄弱的一項(xiàng)，為能使該工作取得改觀，一些分支行將存款指標(biāo)硬性分解到每個(gè)人頭上，新增存款的增長與員工的績效工資密切掛鉤，把存款任務(wù)當(dāng)成了績效考核的核心，簡單的加大此項(xiàng)指標(biāo)在績效考核中的比重。這樣做體現(xiàn)了銀行注重短期效益，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略并不吻合。對(duì)此，

27、許多員工很反感。事實(shí)上，這種做法不能從根本上解決問題，還會(huì)挫傷員工的積極性。2.1.2.2考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面的問題績效考核指標(biāo)計(jì)算復(fù)雜、指標(biāo)多達(dá)20多項(xiàng)，一些指標(biāo)還區(qū)分進(jìn)步度、貢獻(xiàn)率，表面上看面面俱到，實(shí)際上沒有突出重點(diǎn)，各指標(biāo)并行羅列沒有相互因果關(guān)系。還有業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)每年都做調(diào)整，變動(dòng)過于頻繁，缺乏持續(xù)性，造成各分支行每年都在跟蹤考核指標(biāo)的變化，沒有持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。同時(shí)，各指標(biāo)缺乏整體上相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)。另外在制定和實(shí)施績效考核體系時(shí)，缺乏決策者和員工溝通環(huán)節(jié)，許多員工感覺沒有受到重視，因而也對(duì)績效考核體系不夠關(guān)心，并對(duì)所實(shí)施的績效考核體系的科學(xué)性、實(shí)用性和客觀公平性表示懷疑，員工對(duì)績效考核

28、體系缺乏應(yīng)有的理解，對(duì)考核工作不夠積極主動(dòng)。在實(shí)際中，員工對(duì)納入績效考核指標(biāo)的就去做，許多未納入考核的指標(biāo)則沒人關(guān)心，結(jié)果造成考核指標(biāo)越來越多。而且，有些指標(biāo)很難落實(shí)到具體的人頭上，例如:有些工作需要很多人或流水作業(yè)時(shí)，工作質(zhì)量等指標(biāo)很難考核;還有些跨部門的業(yè)務(wù)，這種考核方案也很難確定考核標(biāo)準(zhǔn)。2.1.2.3考核指標(biāo)選擇方面的問題首先體現(xiàn)為考核方案偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，在整個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上尤其缺乏客戶質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標(biāo)，給員工的感覺績效考核就是完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)而已，還不能有效反映銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)和人員的綜合績效。經(jīng)濟(jì)資本和經(jīng)濟(jì)增加值的考核理念和考核模式?jīng)]有引入到考核當(dāng)中。

29、加之在自上而下的貫徹過程中，由于理解和執(zhí)行的差異，績效考核效果常常被打折扣。例如，稅后凈利潤有的分支行人為調(diào)整數(shù)據(jù)情況比較嚴(yán)重。因?yàn)閮衾麧櫯c資產(chǎn)撥備量密切相關(guān)，而撥備數(shù)據(jù)可人為認(rèn)定和調(diào)整，這樣稅后凈利潤指標(biāo)的考核就不夠科學(xué)、準(zhǔn)確，函待調(diào)整為經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)也存在問題。因?yàn)閘行資產(chǎn)多種多樣，資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)狀況也不同，總資產(chǎn)回報(bào)率沒有反映出資產(chǎn)的這些差別，因而該項(xiàng)指標(biāo)也急需調(diào)整為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率。還有一些考核指標(biāo)沒有考慮到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境即沒有引入市場份額指標(biāo)，有的分支行雖然完成了業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)但市場份額沒有上升甚至下降，有的分支行業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)雖然沒有全部完成，但市場份額仍有可能上

30、升。另外在績效考核方案中，有些考核指標(biāo)只有業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量指標(biāo)而無收入考核指標(biāo)，因而各部門只關(guān)心自己相關(guān)指標(biāo)的完成情況，至于這些指標(biāo)給銀行帶來多大效益則很少考慮。如信用卡的發(fā)卡數(shù)量與績效工資密切掛鉤，營銷人員和柜員為尋求較高業(yè)績而采取各種手段大量爭攬客戶，如降低客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、每人持有多種卡等。發(fā)卡量大幅增長，占用了大量資源，但卻忽視后繼各種卡的使用情況，產(chǎn)生大量睡眠卡，后臺(tái)服務(wù)也跟不上，造成每年發(fā)卡量較高，但使用效率較低，銀行效益沒有得到同步增長。這些指標(biāo)的制定以數(shù)量為中心，沒有考慮到經(jīng)營過程中投入，造成基層行單純追求績效工資最大化，而忽略成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行外延式的擴(kuò)張，在短期上看，爭奪到了一定的市場

31、占有率，并不能獲得長遠(yuǎn)的經(jīng)營效益。還有些指標(biāo)相互之間有些重復(fù)。例如，貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備與信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度、貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率同向變動(dòng)，而貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率又分為公司貸款和零售貸款，劃分過細(xì)。而不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度完全可由不良余額變動(dòng)幅度所代替。2.1.2.4考核結(jié)果應(yīng)用方面的問題考核結(jié)果與人員使用關(guān)聯(lián)度不大，考核過程形式化。由于該業(yè)績考核方案缺乏完善的反饋機(jī)制，絕大多數(shù)員工只能通過滯后性的績效工資來側(cè)面了解對(duì)本人的考評(píng)結(jié)果(很多部門和分支行沒有公開考核結(jié)果)。得知考評(píng)結(jié)果后應(yīng)如何提高自己的工作業(yè)績也無從得知，也很少有人真正對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考

32、核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。員工的調(diào)配、晉升、培訓(xùn)與績效考核結(jié)果之間沒有必然的因果關(guān)系，使得考核過程形式化。2.1.2.5主觀隨意性仍比較盛行比如在年末員工互評(píng)，隨意性很強(qiáng)。關(guān)系好就給你高分或投你一票，很少有人去考慮此人全年的工作業(yè)績究竟如何;另外，雖然在一個(gè)部門，由于不在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，員工相互之間也并不知道誰干得好，只能憑關(guān)系印象來打分、投票。因而老好人、人際關(guān)系好的往往分?jǐn)?shù)高，得高票;真正苦干實(shí)干的人分?jǐn)?shù)未必高。還有下屬員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的測評(píng)實(shí)際作用也不大。測評(píng)中，根據(jù)不同級(jí)別，設(shè)置a、b、c三種表，不同方面分好、較好、一般、較差四種等級(jí)，大家坐在一起相互目視

33、評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)，下屬怎會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)評(píng)的不好呢?領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)被評(píng)為“很好”，但實(shí)際上未必如此。2.2基于平衡記分卡原理的績效方案設(shè)計(jì)思路在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源。正如管理大師德魯克所指出的:“資本主義傳統(tǒng)上賴以生存的工具之一即生產(chǎn)工具，如今已為勞方所掌握，那些工具在他們的腦子里或指頭上?！逼髽I(yè)之間的競爭歸根到底就是人刁的競爭。在與同行業(yè)競爭的實(shí)踐中，l分行的管理者越來越認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的重要性，而績效考核是銀行人力資源管理的主要內(nèi)容，沒有高水平的績效考核便不可能有高水平的人力資源管理。優(yōu)化人力資源管理工作的首要問題是優(yōu)化績效考核工作。因此，為充分調(diào)動(dòng)全行員工工作積極性和創(chuàng)造性

34、，促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)又好又快的發(fā)展，全面和超額完成工作任務(wù)，必須改進(jìn)原有的績效考核體系，建立新的員工績效考核和薪酬分配機(jī)制，體現(xiàn)考核的戰(zhàn)略性、穩(wěn)定和創(chuàng)新相統(tǒng)一、指標(biāo)明確的原則，減少主觀隨意性，以確保l行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在考核體系上有必要引入平衡一記分卡的原理。目前該方法在西方現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域已得到廣泛應(yīng)用，我國企業(yè)近年來也逐步引入推廣。為此l分行可借鑒平衡一記分卡的基本原理制定績效考核方案，改進(jìn)原有的考核方案，以實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的、均衡的發(fā)展，才是比較現(xiàn)實(shí)和明智的選擇。2.2.1平衡記分卡的基本概念和特點(diǎn)平衡一記分卡將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來而形成為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

35、和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡一記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績效考核體系更趨完善。平衡一記分卡由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面組成。之所以稱之為平衡一記分卡，是因?yàn)樗骖櫫碎L期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、客觀與主觀的平衡等各個(gè)方面，能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合反映企業(yè)的業(yè)績132。平衡記分卡四個(gè)方面存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證。而要提高企業(yè)的

36、利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度。而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率。而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)方面解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。平衡一記分卡各方面之間貫穿因果關(guān)系。在一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的平衡記分卡中，四個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關(guān)系，系統(tǒng)地傳達(dá)企業(yè)的策略l8。2.2.2基于平衡記分卡的績效考核方案設(shè)計(jì)的基本原則l分行根據(jù)平衡一記分卡的原理設(shè)計(jì)

37、的績效考核方案應(yīng)主要依據(jù)以下幾個(gè)原則:第一，戰(zhàn)略性原則。戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，它是組織未來發(fā)展的最重要、最基本的問題。因此考核指標(biāo)必須體現(xiàn)l行的發(fā)展戰(zhàn)略，即l行未來發(fā)展的整體謀劃，而不僅僅是完成l行的短期任務(wù)，更不僅僅是利潤、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的指標(biāo)，考核方案要落實(shí)l行戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞l行的價(jià)值導(dǎo)向，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)l行及其員工績效的改進(jìn)與提升，摒棄那些與l行長遠(yuǎn)目標(biāo)不一致的各項(xiàng)考核指標(biāo)，從而有利l行的持續(xù)發(fā)展。第二，穩(wěn)定性和創(chuàng)新性統(tǒng)一的原則。穩(wěn)定性是指先一前側(cè)重財(cái)務(wù)方面的多數(shù)kpi考核指標(biāo)繼續(xù)保留在考核體系中，然后增加工作進(jìn)程、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面新的考核指標(biāo)，使得企業(yè)績效考核能更好地實(shí)現(xiàn)長、

38、短期的平衡。第三，杜絕、減少主觀隨意性。將全行二、三線部門員工分成類別并制定詳細(xì)的崗位責(zé)任制，在此基礎(chǔ)上確定工作目標(biāo)，將不能用定量考核的工作用定性指標(biāo)考核(如完成工作時(shí)間或效率、質(zhì)量、態(tài)度、互相協(xié)調(diào)等方面)，取消員工互評(píng)，改由員工自評(píng)、直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分。第四，明確性、可實(shí)現(xiàn)性、可操作性原則。即考核指標(biāo)要求指標(biāo)明確而且可衡量，指標(biāo)體系分成框架、分指標(biāo)、細(xì)分指標(biāo)等，取消有重復(fù)內(nèi)容的指標(biāo)或可涵蓋或可替代的指標(biāo);制定績效目標(biāo)時(shí)要考慮可實(shí)現(xiàn)性和實(shí)際性，目標(biāo)要能夠被執(zhí)行人所接受，而不是用行政手段強(qiáng)壓給下屬，在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作;以分層次考核為主，簡化考核程序，易于操作28。2.2.3基于平衡記分卡

39、的績效考核體系設(shè)計(jì)思路2.2.3.1選取關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”工具，依據(jù)上述原則從財(cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括定量和定性兩方面指標(biāo)。第一、財(cái)務(wù)和客戶維度指標(biāo)的選取。商業(yè)銀行主要是通過加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理及收益管理，提升經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤。同時(shí)為適應(yīng)市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴(kuò)大市場份額。為此，可通過綜合效益、資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展等方面加以考核。這些方面可以較好地反映l行的戰(zhàn)略需要。因此l分行可選取:(l)綜合效益指標(biāo)即經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率兩項(xiàng)分指標(biāo)，這兩項(xiàng)指標(biāo)可以較好地反映提升經(jīng)營績效的戰(zhàn)略需要，替代原來的稅后凈利潤、總資產(chǎn)

40、回報(bào)率指標(biāo)。(2)資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，保留原來的信貸資產(chǎn)不良余額變動(dòng)幅度指標(biāo)，將原來的公司貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率和零售貸款當(dāng)期新發(fā)生不良率合并為信貸資產(chǎn)當(dāng)年新發(fā)生不良率指標(biāo)。后者有效解決了貸款大量增加而稀釋不良率的問題，兩項(xiàng)指標(biāo)相結(jié)合有效反映了不良資產(chǎn)的真實(shí)情況。不良資產(chǎn)的增加在上述兩個(gè)指標(biāo)都會(huì)反映出來，因而可取消原來設(shè)置的貸款專項(xiàng)準(zhǔn)備新增額、關(guān)注類信貸資產(chǎn)占比和不良資產(chǎn)化解目標(biāo)完成進(jìn)度指標(biāo)。(3)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)，仍然保留對(duì)原來的公司、個(gè)人、國際貿(mào)易、銀行卡等條線的考核，但部分考核細(xì)分指標(biāo)做了調(diào)整，包括優(yōu)質(zhì)客戶、市場分額、網(wǎng)點(diǎn)效能等指標(biāo)。市場分額、優(yōu)質(zhì)客戶保持率等指標(biāo)體現(xiàn)了市場競爭力和客戶滿意度。保

41、留原有的中間業(yè)務(wù)收入、國際貿(mào)易融資額等指標(biāo)。在業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)中，取消原來的本外幣公司授信資產(chǎn)新增額、零售貸款當(dāng)年投放額、存款時(shí)點(diǎn)新增額等指標(biāo)，將本外幣公司授信資產(chǎn)新增額、零售貸款當(dāng)年投放額指標(biāo)的考核由優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展數(shù)量和穩(wěn)定率指標(biāo)替代，將原來的存款日均新增額和國際貿(mào)易結(jié)算量指標(biāo)由市場份額替代，原來的金融機(jī)構(gòu)存款新增額由優(yōu)質(zhì)客戶及客戶存款平均余額所涵蓋;取消信用卡發(fā)卡量指標(biāo)，變更為銀行卡業(yè)務(wù)收入和活動(dòng)帳戶提高率;新增網(wǎng)點(diǎn)效能的資產(chǎn)和利潤指標(biāo)。(4)保留原有的成本收入比指標(biāo):體現(xiàn)了支出和收入掛鉤，收入越多、支出刁能增加，要想多支出就必須多創(chuàng)收。上述指標(biāo)的細(xì)分指標(biāo)如附表al所示。第二、工作進(jìn)程維度指標(biāo)的

42、選取。包括:第2部分案例分析(5)服務(wù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新(6)風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)管理(7)內(nèi)部控制與合規(guī)經(jīng)營(8)新增科技支持(9)新增文化建設(shè)上述指標(biāo)的(5)、(6)、(7)、(9)項(xiàng)為新增指標(biāo)，(7)項(xiàng)為原有指標(biāo)，其細(xì)分指標(biāo)如表2.2所示。第三、新增員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)。應(yīng)設(shè)置:(10)人力投資在這個(gè)層面可以設(shè)立員工滿意度(對(duì)分支行整體層面上的而非針對(duì)分支行領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人)、員工培訓(xùn)總時(shí)間、員工自我學(xué)習(xí)、人力投資回報(bào)率等四項(xiàng)指標(biāo)，其中用人力資本投資回報(bào)率替代原來的人均利潤指標(biāo)。上述指標(biāo)的細(xì)分指標(biāo)如表2.3所示。2.2.3.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定財(cái)務(wù)和客戶的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)考慮到金融監(jiān)

43、管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求、同業(yè)標(biāo)桿、歷史數(shù)據(jù)及參考本年度的市場發(fā)展情況、確保能支撐上一級(jí)職位關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)、不同客戶、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域的差別、數(shù)據(jù)能夠獲取、應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性等一系列因素。同時(shí)可根據(jù)工作數(shù)量、工作質(zhì)量、項(xiàng)目成果及實(shí)施效果等情況作出定性評(píng)價(jià)的績效目標(biāo)，主要包括工作進(jìn)程維度績效目標(biāo)。其目標(biāo)值以崗位職責(zé)常規(guī)要求為依據(jù)，明確具體工作數(shù)量、工作質(zhì)量、項(xiàng)目成果、實(shí)施效果、成本控制以及工作完成時(shí)間要求。上一級(jí)管理者列出所直接管理員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)、每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的具體行為表現(xiàn)和得分區(qū)間;根據(jù)員工行為表現(xiàn)確定每項(xiàng)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并在相應(yīng)的得分區(qū)間中確定一個(gè)分值，根據(jù)總得

44、分情況確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)等級(jí)，在具體評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)充分考慮本項(xiàng)指標(biāo)不同維度(如時(shí)間、質(zhì)量、成本、效率、結(jié)果)的重要性，根據(jù)不同職位對(duì)不同維度側(cè)重點(diǎn)的要求并根據(jù)完成情況確定指標(biāo)考核得分。其衡量標(biāo)準(zhǔn)可采取等級(jí)評(píng)定法，按1至5級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，具體標(biāo)準(zhǔn)如下:1級(jí)(系數(shù)1.1一1.2)(a+):顯著超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。2級(jí)(系數(shù)1.0一1.1)(a):超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。說明:一、分支行內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)由省行各有關(guān)部門下達(dá)，作為扣分項(xiàng)，其計(jì)分方法分如下四種:(1)圓滿完成績效目標(biāo)，并較上一年度工作有較大進(jìn)步-一優(yōu);(2)完成績效目標(biāo)，與上一年度工作情況基本持平一良;基本完成績目標(biāo)-一中;(4)離績效目標(biāo)有較大差距一差;二、員工風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)指標(biāo)已在相關(guān)財(cái)務(wù)管理和安全保衛(wèi)等相關(guān)指標(biāo)中反映，不再單設(shè)。2.2.4績效考核方案的實(shí)施方式對(duì)分支行可