Mercer亞洲大型企業(yè)人力資源管理職能轉變調查研究中國區(qū)報告課件

1、實施人力資源實施人力資源變革，提高企業(yè)業(yè)績變革，提高企業(yè)業(yè)績 亞洲大型企業(yè)人力資源管理職能轉變調查研究 - 中國區(qū)報告 2003月18日 美世咨詢美世咨詢 鄭偉鄭偉 中國北京 2 中國中國企業(yè)人力資源職能轉變調查結果企業(yè)人力資源職能轉變調查結果 主要內容 n引言引言 n調查結果綜述調查結果綜述 n主要結論主要結論 n美世美世觀點觀點 2003 Mercer Human Resource Consulting 3 引言引言 2003 Mercer Human Resource Consulting 4 人力資源管理職能轉變的主要議題人力資源管理職能轉變的主要議題 亞洲狀況研究的一部份 n提高現(xiàn)有

2、的人力資源服務模式的遠營效益，即更快、更精確和有效 的為管理層和員工服務 n提高人力資源員工的素質能力和績效衡量能力，以確保企業(yè)在人力 資本和相關項目上的投資能取得最大的回報 面對中國經(jīng)濟發(fā)展、人力資本和商業(yè)的需面對中國經(jīng)濟發(fā)展、人力資本和商業(yè)的需 求及挑戰(zhàn)，求及挑戰(zhàn)， 2003 Mercer Human Resource Consulting 5 調查調查背景背景 美世對全球人力資源管理職能轉變調查研究的承諾 n1997年，美世資助了Conference Board全球人力資源管理職能轉變調查 研究項目 n在2002-2003年期間， 美世在全球個地進行了一系列的人力資源管理職 能轉變調查研

3、究。這些地區(qū)包括拉丁美洲（14國）、美國、加拿大、歐 洲（6國）、亞洲（11國）以及澳大利亞 n2004年，美世將會進行一項集中的網(wǎng)絡調查，調查將提供全球、地區(qū)性 和某一國內人力資源實踐標竿和發(fā)展趨勢方面的信息。這項改進過的調 查研究正在英國、墨西哥、巴西和土耳其作為試點展開 2003 Mercer Human Resource Consulting 6 什么是人力資源職能轉變？什么是人力資源職能轉變？ n重新定義或開發(fā)人力資源管理職能 n使人力資源管理職能從行政事務管理職能轉化為咨詢顧問職能的 努力 2003 Mercer Human Resource Consulting 7 這次調研這次

4、調研 在中國有69家公司參與了此次調查 2003 Mercer Human Resource Consulting 8 這次調研這次調研 主要調查問題 人力資源管理職能轉變現(xiàn)狀人力資源管理職能轉變現(xiàn)狀 n是什么力量在推動這場人力資源管理職能的變革? n發(fā)生了怎樣的變化，變化的速度怎樣? n如何衡量轉變的效果? n采用了哪些特殊的工具? 轉變中的人力資源角色轉變中的人力資源角色 n關鍵的角色、技術和能力是什么? n如何取得這些角色、技術和能力? n主要的障礙和機遇是什么? 人力資源的組織架構和信息技術人力資源的組織架構和信息技術 n人力資源職能由哪些部分構成? n如何配置資源? n計劃進行哪些人

5、力資源職能的外包? n期望信息技術發(fā)揮怎樣的作用? 2003 Mercer Human Resource Consulting 9 協(xié)調一致協(xié)調一致人力資源部的 戰(zhàn)略要與業(yè)務戰(zhàn)略和人力 資本戰(zhàn)略相一致 提供服務提供服務高效地提供人 力資源服務 Deliver HR Services 提供人力資源服務提供人力資源服務 與戰(zhàn)略協(xié)調一致與戰(zhàn)略協(xié)調一致 高績效的人力 資源管理 為什么人力資源管理職能需要轉變？為什么人力資源管理職能需要轉變？ 2003 Mercer Human Resource Consulting 調查結果綜述調查結果綜述 Mercer Human Resource Consulti

6、ng 11 人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 根據(jù)戴維渥爾瑞奇角色分類的自我評估 2003 Mercer Human Resource Consulting 12 人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源部的時間分配狀況 中國面臨的挑戰(zhàn)與亞洲整體狀況很類似，但與北美甚至拉丁美洲的狀況相比，各企業(yè)存在的 差距大。在“戰(zhàn)略伙伴”角色上取得實質性進展之前，需要在“事務處理/文檔記錄”角色 上掌握更多的技術和技巧。 最佳實踐為 14.9% 最佳實踐為 23.2% 2003 Mercer Human Resource Consulting 13 人力資源管理職能轉變狀況人力資源管理職能轉變狀況 被調查

7、企業(yè)人力資源職能轉變狀況 2003 Mercer Human Resource Consulting 14 人力資源管理職能轉變狀況人力資源管理職能轉變狀況 轉變的驅動力 戰(zhàn)略驅動因素戰(zhàn)略驅動因素戰(zhàn)略測量因素戰(zhàn)略測量因素 2003 Mercer Human Resource Consulting 15 人力資源管理職能轉變狀況人力資源管理職能轉變狀況 人力資源面臨的未來挑戰(zhàn)和機遇 2003 Mercer Human Resource Consulting 16 人力資源管理職能轉變狀況人力資源管理職能轉變狀況 已采用的組織機構方式 有意思的是，采用特殊的項目小組是人力資源部推進相關工作最主要的

8、手段。這種情況與歐 洲和亞洲其它國家類似。但這種方式在其它地區(qū)很少被采用，它們更多的采用固定化的方式 （如集中化和分散化的角色） 2003 Mercer Human Resource Consulting 17 人力資源管理職能轉變狀況人力資源管理職能轉變狀況 人力資源員工技能水平 業(yè)務相關 知識較弱 傳統(tǒng)人力 資源技能 較強 2003 Mercer Human Resource Consulting 18 人力資源工作重點人力資源工作重點 提高人力資源員工技能的策略 針對職能轉變，需要采用更大膽的方式如從業(yè)務部門換崗至人力資源部。 傳統(tǒng)的人力資源技能 較強（見前頁）。提 高能力必須以更為廣

9、泛的跨部門、業(yè)務范 圍和咨詢技能為重點 2003 Mercer Human Resource Consulting 19 人力資源工作重點人力資源工作重點 人力資源計劃實施內容 強調一致性，技術要與人力資源驅動力、面臨的機遇與挑戰(zhàn)相匹配。真正的挑戰(zhàn)在于執(zhí)行。 2003 Mercer Human Resource Consulting 20 人力資源工作重點人力資源工作重點 外包 2003 Mercer Human Resource Consulting 21 人力資源工作重點人力資源工作重點 人力資源信息技術應用 2003 Mercer Human Resource Consulting 22

10、 亞洲國家間差異亞洲國家間差異 人力資源管理職能轉化狀況 盡管亞洲國家所面臨類似的挑戰(zhàn)，但在不同組織，尤其是不同國家間差別很大。 2003 Mercer Human Resource Consulting 23 亞洲國家間差異亞洲國家間差異 人力資源角色的績效評估 2003 Mercer Human Resource Consulting 24 亞洲國家間差異亞洲國家間差異 人力資源績效現(xiàn)狀戰(zhàn)略性時間 2003 Mercer Human Resource Consulting 25 亞洲國家間差異亞洲國家間差異 人力資源職能轉變驅動因素 2003 Mercer Human Resource C

11、onsulting 26 亞洲國家間差異亞洲國家間差異 外包人力資源信息系統(tǒng)（HRIS） 2003 Mercer Human Resource Consulting 27 主要觀點主要觀點 2003 Mercer Human Resource Consulting 28 觀點一：人力資源職能轉化觀點一：人力資源職能轉化 神話還是現(xiàn)實神話還是現(xiàn)實 主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) n80% 的被調查者正在進行職能轉化 n目前仍以事務處理/提供服務為主 n目前仍以職業(yè)化技能和人際技能為主 n職能轉化的主要機會也是主要障礙 主要觀點主要觀點 n很多事情已經(jīng)發(fā)生，但在職能方面真 正的轉化很少 n“走向戰(zhàn)略化”面臨巨大

12、的挑戰(zhàn) n人力資源職能集中在事務處理、支持 性服務和提供服務：或許工作本身既 是如此 n沒有重大突破，障礙將很難消除 2003 Mercer Human Resource Consulting 29 觀點二：人力資源信息技術未來的承諾？觀點二：人力資源信息技術未來的承諾？ 主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) n在未來3年，重點發(fā)展是人力資源信息 技術 n技術是人力資源職能成功轉化的重要 障礙 n技術是人力資源職能成功轉化的重要 機會 n不到17被調查者認為他們的技術能 力很強 主要觀點主要觀點 n不暢的流程、不協(xié)調的人力資源基礎 設施和廣大的區(qū)域給人力資源技術的 巨大挑戰(zhàn) n組織現(xiàn)有的數(shù)據(jù)有大量質量問題，有 些

13、組織實施了人力資源技術，當功能 有限制，影響了人力資源職能的發(fā)揮 n人力資源職能沒有能力優(yōu)化技術的投 資 n人力資源職能需要從不同的角度看待 人力資源信息技術問題以從中獲得真 正的價值 2003 Mercer Human Resource Consulting 30 觀點三觀點三: :人力資源職能轉化但伴隨著人力資源技能的人力資源職能轉化但伴隨著人力資源技能的 演化演化 主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) n專業(yè)化和人際技能是目前的主要強項 技能 n人力資源工作人員在財務、技術及跨 職能能力方面較弱 n它們是職能轉化的最大障礙和機會 n內部發(fā)展將是提高技能水平的主要方 式 n但是培訓與發(fā)展在未來主要重工作內 容

14、列表中位置很靠后 n外包并不認為是一種發(fā)展人力資源能 力的要手段 主要觀點主要觀點 n人力資源職能仍停留在行政管理與職業(yè)化 工作，而不是業(yè)務活動 n你是否能在缺乏財務能力、數(shù)據(jù)管理能力 、技術能力和跨職能專業(yè)能力的情況下， 成為業(yè)務伙伴和具備真正的商業(yè)意識？ n是否所有的能力差距可以在內部解決？難 道沒有其它新技術的需要？ n大多數(shù)公司（根據(jù)美世的經(jīng)驗）在其內部 尋找有效的人力資源業(yè)務伙伴困難重重 n對培訓的反饋存在矛盾 2003 Mercer Human Resource Consulting 31 觀點四：業(yè)務和測量：統(tǒng)一還是不匹配觀點四：業(yè)務和測量：統(tǒng)一還是不匹配 主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) n人

15、力資源期望對組織業(yè)務的成功變得 更加重要 n人力資源職能的轉化是人力資源部面 對企業(yè)變革所采取的 n測量指標和驅動因素之間存在很強的 關聯(lián)性 n從業(yè)務角度看待人力資源業(yè)和領導力 是職能轉化的重要障礙和機會 n人力資源的測量位列重要事務表之列 主要觀點主要觀點 n不同的人力資源利益相關人是否希望 其職能轉化？ n企業(yè)是否希望人力資源職能的轉變與 企業(yè)的其它職能轉變一樣？ n較強的人力資源領導力是否能夠促進 商業(yè)的領導力？ n衡量是很關鍵的，但是這種衡量目前 依賴于外部的標竿和“最佳實踐” n盡管標竿很有價值，但是它們（根據(jù) 美世的經(jīng)驗）對人力資源決策貢獻很 小 2003 Mercer Human

16、 Resource Consulting 32 美世觀點美世觀點 2003 Mercer Human Resource Consulting 33 結論結論 n調查的結論反映了人力資源職能對經(jīng)營業(yè)務變化的反應 n真正的問題是理解這些人力資源的挑戰(zhàn)，理解人力資源不同方面對經(jīng)營 業(yè)績、項目排序和設定現(xiàn)實的和可測量的目標的貢獻 n中國的企業(yè)對信息技術的應用來改善效率和服務表現(xiàn)出更高的期望，但 是他們陳舊的人力資源基礎設施為執(zhí)行帶來非常大的困難： 他們應能夠從其它國家學習，設定更為現(xiàn)實的期望并避免對技術的 抱有太多的幻想 n調查結果同時發(fā)現(xiàn)，盡管職能轉化的進程不盡相同，但其關注點在亞洲 不同國家非常類似 2003 Mercer Human Resource Consulting 34 真正的職能轉化真正的職能轉化 n與經(jīng)營業(yè)務一致比成為戰(zhàn)略伙伴意味更多；它意味著行政事務的細枝末 節(jié)，專業(yè)的變革管理，超群的信息技術能力，廣泛的信息和職業(yè)化專家 n人員管理所需的能力不是一組相關的職業(yè)活動；它們是根本不同的，而 且將被不同的人群，不同的人所采用 n職能的變革和轉化必須由不同利益相關者的需求所推動；而不是泛泛的 “戰(zhàn)略性”需求 2003 Mercer Human R