創(chuàng)造價值的財務(wù)管理課件

1、創(chuàng)造價值的財務(wù)管理1 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理創(chuàng)造價值的財務(wù)管理 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理2 公司價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)公司價值的衡量標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部內(nèi)部 產(chǎn)值標(biāo)準(zhǔn) 利潤標(biāo)準(zhǔn) 資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn) 投資利潤率標(biāo)準(zhǔn)(凈資產(chǎn) 利潤率標(biāo)準(zhǔn)) 股東價值標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn) EVA BSC 外部外部 股東價值標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn) EVA BSC 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理3 資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn) 投資利潤率標(biāo)準(zhǔn)投資利潤率標(biāo)準(zhǔn)(凈資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)凈資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)) A公司總資產(chǎn)10億元，凈資產(chǎn)3億元，利潤0.2億元 B公司總資產(chǎn)10億元, 凈資產(chǎn)2億元, 利潤0.2億元 資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn) A公司資產(chǎn)利潤率= 2% B公司資

2、產(chǎn)利潤率=2% 投資利潤率標(biāo)準(zhǔn)投資利潤率標(biāo)準(zhǔn)(凈資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)凈資產(chǎn)利潤率標(biāo)準(zhǔn)) A公司凈資產(chǎn)利潤率= 6.67 % B公司凈資產(chǎn)利潤率= 10 % 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理4 股東價值標(biāo)準(zhǔn)股東價值標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn) 股東價值標(biāo)準(zhǔn)股東價值標(biāo)準(zhǔn)(Shareholder-Value) 股東的收益由兩部分組成股東的收益由兩部分組成: 紅利所得紅利所得-利潤利潤 資本所得資本所得-股票的買入賣出差價股票的買入賣出差價 不僅考慮利潤不僅考慮利潤,還考慮股票的市場價值還考慮股票的市場價值,使股東收益極大使股東收益極大 化化 企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)市場價值標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)市場價值企業(yè)市場價值=股票市價

3、股票市價發(fā)行股數(shù)發(fā)行股數(shù) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理5 結(jié) 論 對于大多數(shù)企業(yè)來說對于大多數(shù)企業(yè)來說,價值取向是凈資產(chǎn)價值取向是凈資產(chǎn) 收益率收益率,也就是股東每投資一元錢也就是股東每投資一元錢,可以獲可以獲 得多少錢利潤得多少錢利潤. 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理6 凈資產(chǎn)收益率的高低受哪些因素的影響凈資產(chǎn)收益率的高低受哪些因素的影響 A公司和B公司同處在昆山,幾乎相同的廠 房和設(shè)備,生產(chǎn)相同的電子元件,銷售的價 格和數(shù)量也相同, 但A公司股東的紅利幾 乎是B公司的兩倍,怎么會造成這種現(xiàn)象 的呢? 可能有哪些原因呢? 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理7 凈資產(chǎn)利潤率凈資產(chǎn)利潤率 =利潤利潤/凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) 利潤利潤 銷售收入

4、銷售收入 資產(chǎn)資產(chǎn) 銷售收入銷售收入 資產(chǎn)資產(chǎn) 凈資產(chǎn)凈資產(chǎn) 凈資產(chǎn)利潤率凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益比率權(quán)益比率 盈利能力盈利能力 資產(chǎn)管理能力資產(chǎn)管理能力 資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理8 1. 盈利能力盈利能力 利潤=收入-成本 擴(kuò)大利潤的兩種途徑 擴(kuò)大收入-市場營銷 降低成本-人力資源 物流 成本控制：成本核算成本控制：成本核算 成本分析成本分析 成本控制成本控制 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理9 1.1 成本核算：完全成本法的不足 完全成本法:能夠保證當(dāng)期所收有發(fā)生的費(fèi)用都被直接歸集 和分配給所有的產(chǎn)品 完全成本法被廣泛的使用于制造業(yè). 完全成本法由兩個缺陷:

5、 (1) 刺激過渡生產(chǎn) (2) 產(chǎn)品成本計算不準(zhǔn)確 值得注意的是: 成本系統(tǒng)的功能由許多種,包括決策、控制和 對外提供報告。沒有一種方法是可以同時滿足3種功能的。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理10 完全成本法和作業(yè)成本法 - 一個例子 A公司生產(chǎn)5種音箱，其中3款是4個喇叭的，2款是6個喇叭的。 4個喇叭的音箱和6個喇叭的音箱分別構(gòu)成兩條產(chǎn)品線。每個產(chǎn)品線有自 己的獨(dú)立的工程技術(shù)部門。5種款式都按批生產(chǎn)，每批的批量都是100套。 下面是每種款式的產(chǎn)量和直接成本 4喇叭 6喇叭 型號 401 402 403 601 602 每年批次 800 1000 600 400 200 每批成本（批量層面） 直接人工

6、 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理11 工廠制造費(fèi)用 測試、準(zhǔn)備費(fèi) 930萬元 產(chǎn)品線成本 4喇叭 540萬元 6喇叭 420萬元 其它因素成本 298萬元 制造費(fèi)用總計 2188萬元 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理12 完全成本法計算單位成本 第一步;以直接人工為基礎(chǔ)，計算制造費(fèi)用分配率 4喇叭 6喇叭 合計 型號 401 402 403 601 602 每年批數(shù) 800 1000 600 400 200 直接人工/批 3400 3500 3600 4200 4400 直接人工總成本（萬元） 272 350

7、216 168 88 1094 制造費(fèi)用總計（萬元） 2188 制造費(fèi)用分配率 200% 第二步：利用估計的制造費(fèi)用分配率，計算每個產(chǎn)品線的完全成本 直接人工 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 制造費(fèi)用（直接人工的200%）6800 7000 7200 8400 8800 總成本 16200 16900 17300 20600 21700 每臺音箱成本 162 169 173 206 217 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理13 以作業(yè)成本法計算每臺成本以作業(yè)成本法計算每臺成本 公司認(rèn)識到全廠使用統(tǒng)一的制造費(fèi)用分配率可能會歪曲產(chǎn)品成

8、本，重新進(jìn) 行了分析。對作業(yè)成本法的研究揭示，與批次相關(guān)的成本是3100元/批， 包括了間接人工成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、測試和補(bǔ)給品成本。 根據(jù)以上數(shù)據(jù)，作業(yè)成本法先將所有的成本集聚到3個成本池: 即批量相 關(guān)成本、產(chǎn)品線成本以及生產(chǎn)維持成本。批量相關(guān)成本于產(chǎn)品線成本的 分配基礎(chǔ)為各款產(chǎn)品的生產(chǎn)批數(shù)，生產(chǎn)維持成本即其他因素成本298萬， 分配基礎(chǔ)為每款產(chǎn)品的直接人工成本。 第一步; 計算3種成本動因的單位成本 （1）批次相關(guān)成本：3100元 （2）產(chǎn)品線相關(guān)成本： 4喇叭 6喇叭 產(chǎn)品線成本 5400000 4200000 產(chǎn)品批數(shù) 2400 600 每批產(chǎn)品線成本 2250 7000 （3）生產(chǎn)

9、維持成本： 其他因素成本 298萬元 直接人工成本 1094萬元 單位直接人工制造費(fèi)用分配率 27.24% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理14 根據(jù)成本動因,每臺音箱的作業(yè)成本計算如下: 每批產(chǎn)品成本(100臺音箱) 4喇叭 6喇叭 型號 401 402 403 601 602 直接人工 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 制造費(fèi)用 批次相關(guān)成本： 3100 3100 3100 3100 3100 產(chǎn)品線相關(guān)成本： 2250 2250 2250 7000 7000 生產(chǎn)維持成本： 直接人工的27.24% 926 953 981 11

10、44 1199 總成本: 15676 16203 16431 23244 24199 每臺音箱成本 157 162 164 234 242 完全成本法下 總成本 16200 16900 17300 20600 21700 每臺音箱成本 162 169 173 206 217 相差 -3% -4% -5% +14% +12% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理15 分析分析 完全成本法下，以直接人工成本為基礎(chǔ)在不同款式產(chǎn) 品之間分配產(chǎn)品線成本，既然4喇叭的3款產(chǎn)品的直接人工成 本占直接人工總成本的77% ( =（272+350+216) 1094), 但4喇叭的音箱實(shí)際承擔(dān)的產(chǎn)品 線成本為56% (=540 9

11、60). 可見,完全成本法的缺陷關(guān)鍵在于采用單位層面分配成本 會導(dǎo)致高產(chǎn)量的產(chǎn)品承擔(dān)的成本比實(shí)際高,而低產(chǎn)量的產(chǎn)品 承擔(dān)的成本較實(shí)際低.既然6喇叭的音箱的產(chǎn)品復(fù)雜程度比4 喇叭高, 其所承擔(dān)的產(chǎn)品線成本理應(yīng)比4喇叭高.傳統(tǒng)的完全 成本法使復(fù)雜程度高度,耗費(fèi)資源奪得產(chǎn)品承擔(dān)較低的成本, 卻使復(fù)雜程度低的產(chǎn)品承擔(dān)較高的成本. 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理16 作業(yè)成本法 ( Activity Based Costing , ABC ) 作業(yè)是指工廠中一個特殊的團(tuán)體（如成本中心，某一產(chǎn)品或部門）重 復(fù)執(zhí)行的任務(wù)。 作業(yè)成本系統(tǒng)的建立; 1. 分析成本動因：如; 在產(chǎn)品上轉(zhuǎn)一個孔，定一次貨，進(jìn)行一次產(chǎn)品改 型，

12、工廠保安等 2. 將成本動因劃分為4個相互排斥的類別: 單位層面成本: 來源于每個單位產(chǎn)品至少要執(zhí)行一次的作業(yè);如機(jī)器打 孔，安裝零件；通常包括直接人工，直接材料，機(jī)器成本以及其他直接 消耗。 批量層面成本：來源于服務(wù)于每批產(chǎn)品的作業(yè)，如機(jī)器準(zhǔn)備，保養(yǎng)， 將一批產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到下一個生產(chǎn)工序的成本，訂貨，檢驗(yàn)。他們是對成批 產(chǎn)品而言的，不取決于每一批中單位產(chǎn)品的數(shù)量。 產(chǎn)品層面成本：來源于服務(wù)于某一型號產(chǎn)品的成本。如產(chǎn)品設(shè)計，生 產(chǎn)程序的設(shè)定，工藝改造等。他們只依賴于某一種產(chǎn)品線的存在，而不 取決于生產(chǎn)這種產(chǎn)品分為多少批次，或生產(chǎn)多少數(shù)量。 生產(chǎn)維持成本： 來源于服務(wù)整個工廠的成本，例如工廠保安，行

13、政管 理，保險等。他們都是為了維護(hù)工廠的生產(chǎn)能力而進(jìn)行的作業(yè)，不依賴 于產(chǎn)品的數(shù)量，批次以及種類。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理17 單位層面成本: 直接追溯到每一單位的產(chǎn)品上 批量層面成本: 首先歸集到某一批產(chǎn)品,再分配到每一單位的產(chǎn)品上 產(chǎn)品層面成本: 首先分配到某一類產(chǎn)品上(如根據(jù)產(chǎn)品的零件個數(shù)),然后 再分配到每一單位的產(chǎn)品上。 生產(chǎn)維持成本：首先歸集到某一類產(chǎn)品上,然后再分配到不同批次上,最 后分配到單位產(chǎn)品上. 作業(yè)成本的成本函數(shù) TC=VCQ + BCB + PCL + OC 其中; TC=總成本 VC=單位變動成本 Q=產(chǎn)品數(shù)量 BC=每批產(chǎn)品的成本（批量層面成本） B=批次 PC=每一

14、產(chǎn)品線成本（產(chǎn)品層面成本） L=產(chǎn)品線的個數(shù) OC=所有不隨作業(yè)而變化的成本 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理18 完全成本法的刺激過度生產(chǎn)的效應(yīng)和變動成本法 案例： 某企業(yè)固定成本為10000元，單位變動成本為5元。假定： （1）該企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 （2）實(shí)際發(fā)生的制造費(fèi)用等于已分配的制造費(fèi)用，實(shí)際產(chǎn)量等于預(yù)算產(chǎn)量。 公司的銷售為，價格為12元，產(chǎn)量有2000件，2200件和2400件的3種可能。 公司的利潤與產(chǎn)量的關(guān)系 產(chǎn)量 2000件 2200件 2400件 銷售收入 24000元 24000元 24000元 變動成本 （10000元） （10000元） （10000元） 固定成本 （10000元）

15、 （9091元） （8333元） 利潤 4000元 4909元 5667元 為什么利潤會有變化呢？因?yàn)楣潭ǔ杀咀兓恕?創(chuàng)造價值的財務(wù)管理19 為什么固定成本會變化呢？因?yàn)榭偟墓潭ǔ杀臼遣蛔兊?，但記入?dāng)期 損益的固定成本和計入存貨的固定成本是變動的。記入損益的少了，記 入存貨的就多了。 存貨中的固定成本和變動成本 產(chǎn)量 2000件 2200件 2400件 存貨數(shù)量 0件 200件 400件 存貨中的固定成本 0元 909元 1667元 記入損益的固定成本 10000元 9091元 8333元 總固定成本 10000元 10000元 10000元 存貨成本 變動成本 0 1000元 2000元

16、固定成本 0 909元 1667元 存貨總成本 0 1909元 3667元 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理20 結(jié) 論 如果以完全成本下的利潤總額作為決定經(jīng)理人員的報酬的依 據(jù)，促使經(jīng)理人員不斷擴(kuò)大產(chǎn)量，以增加利潤總額。這就是 完全成本的最大缺陷：刺激經(jīng)理人員卓著過度生產(chǎn)的決策， 造成存貨積壓。 當(dāng)然，如果單位變動成本也隨著產(chǎn)量增加而上升的話，邊際 成本的遞增將減少經(jīng)理人員過度生產(chǎn)的積極性。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理21 緩解過度生產(chǎn)的幾種方法 1. 將存貨增加所造成的資本成本抵沖當(dāng)期利潤(剩余收益） 前例中:假定資本成本為20% 產(chǎn)量 2000件 2200件 2400件 利潤 4000元 4909元 5667

17、元 存貨 0 1909元 3667元 存貨的資金成本 0 382元 733元 利潤（剩余收益） 4000元 4527元 4934元 資金成本20%并未能夠完全解決過度生產(chǎn)的問題。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理22 2.采用適時制生產(chǎn)控制系統(tǒng) (JIT) 控制存貨水平 在JIT中，生產(chǎn)過程不是按照客戶訂單分段進(jìn)行的，而是連續(xù)不斷的從 一個生產(chǎn)階段到另一個生產(chǎn)階段，中間沒有停滯，沒有在產(chǎn)品。生產(chǎn) 產(chǎn)量是根據(jù)需求水平確定的，經(jīng)理人員不敢使生產(chǎn)量超過需求量，從 而減少了導(dǎo)致生產(chǎn)過剩的刺激因素。 3. 徹底改變成本計算體系-變動成本法 在變動成本法,也稱直接成本法下,本期實(shí)際發(fā)生的固定成本直接轉(zhuǎn)銷當(dāng) 期利潤,而不

18、在產(chǎn)品之間分配,從而也不會進(jìn)入存貨成本. 例: 某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,預(yù)算產(chǎn)量等于實(shí)際產(chǎn)量,變動成本不隨產(chǎn)量變 動, 第一年期初無存貨 產(chǎn)品價格11元/件, 直接材料和人工2元/件,制造費(fèi)用彈性預(yù)算40000元+3 元/件 銷量 產(chǎn)量 制造費(fèi)用 第一年 10000件 10000件 70000元 第二年 10000件 11000件 73000元 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理23 完全成本法下和變動成本法下的損益表 A. 完全成本法 第一年 第二年 銷售收入 110000 110000 直接材料和人工 （20000） （20000） 制造費(fèi)用 （70000） （66364） 利潤 20000 23636 B

19、. 變動成本法 銷售收入 110000 110000 直接材料和人工 （20000） （20000） 變動制造費(fèi)用 （30000） （30000） 固定制造費(fèi)用 （40000） （40000） 利潤 20000 20000 （存貨1000件，記價為； 直接材料和人工 2000元 變動制造費(fèi)用 3000元） 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理24 1.2.1固定成本和變動成本 成本按其性態(tài)可以分為變動成本和固定成本 變動成本：隨著成本動因的變動，總量也隨之發(fā)生相應(yīng)比例的變動的一 類成本 固定成本：隨著成本動因的變動，總量不隨之發(fā)生變動的一類成本 例如: 配送公司有兩輛運(yùn)輸卡車， 每年交的養(yǎng)路費(fèi)和保險費(fèi)10000

20、元是固定成本，不隨配送路程、數(shù)量（成 本動因）的改變而變動。 每年的燃油費(fèi)是變動成本，隨配送路程的變動而變動（每公里0.6元） 1.2 成本分析 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理25 固定成本 變動成本 10000 成本 公里 成本 公里 1000 2000 3000 1800 1200 600 10000 成本 公里 單位固定成本 單位變動成本 成本 公里 1000 2000 3000 0。60 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理26 各種不同的成本曲線各種不同的成本曲線 ABCD EFGH IJKL 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理27 1.電話費(fèi)?；举M(fèi)中可以通話30分鐘，超過時間按每分鐘0.10元計價 2.電費(fèi)賬單固定的基本費(fèi)用

21、加上實(shí)際耗電量單價的費(fèi)用 3.城市水費(fèi)賬單。為節(jié)約用水，其計算如下： 小于等于1 000 000加侖 收取1 000美元的基本費(fèi)用 下一個10 000加侖 每加侖$0.003 再下一個10 000加侖 每加侖$0.006 再下一個10 000加侖 每加侖$0.009 以此類推,用水量與產(chǎn)品產(chǎn)量成比例地變動。 4.潤滑油費(fèi)用，單位成本隨著使用潤滑油的增加而減少，但每磅潤滑油最低不 少于9.20美元（例如，用1磅的成本是10美元，用2磅的成本是19.98美元， 用3磅的成本是29.94美元）。 5.每年的設(shè)備折舊費(fèi)用。折舊額按直線法計算。 6.租賃到政府優(yōu)惠的廠房。按協(xié)議規(guī)定，如果使用工時數(shù)達(dá)到2

22、00 000小時， 可以不必付租金，否則要按照固定數(shù)額支付租金。 7.修理工的薪水，每1000個機(jī)時或不足1000個機(jī)時時需要1名修理工（也即， 從01 000個機(jī)時需 1名修理工，1 0012 000個機(jī)時需要兩名修理工，以此 類推）。 8.直接材料成本（假設(shè)沒有數(shù)量折扣）。 9.租賃到政府優(yōu)惠的廠房。按協(xié)議規(guī)定，租金為100 000美元，超過200 000工 時后，每增加1個直接人工時數(shù)，可減少1美元的租金，但最低租金額不得 低于20 000美元。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理28 產(chǎn)品成本的定義 產(chǎn)品成本是特定目的下，分配給一項(xiàng)產(chǎn)品的成本總和 研究 與開 發(fā) 設(shè)計 成本 生產(chǎn) 成本 營銷 成本 配

23、送 成本 顧客服 務(wù)成本 財務(wù)報表中的產(chǎn)品成本 定價和生產(chǎn)決策中的產(chǎn)品成本 政府確定的某些產(chǎn)品的補(bǔ)償成本（房地產(chǎn)） 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理29 1.2.2量本利分析 一.本量利之間的關(guān)系 (一) 基本損益方程式 利潤利潤=銷售收入- 總成本 = 銷售收入- 變動成本 - 固定成本 = 單價單價銷量銷量 - 單位變動成本單位變動成本銷量銷量 - 固定成本固定成本 R = PQ - VQ - FC (二) 邊際貢獻(xiàn)方程式 1. 利潤 = (銷售收入- 變動成本) - 固定成本 = (單價 - 單位變動成本)銷量 - 固定成本 其中, 邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn) = 銷售收入銷售收入- 變動成本變動成本 單位邊際

24、貢獻(xiàn)單位邊際貢獻(xiàn) = 單價單價 - 單位變動成本單位變動成本 如果把變動成本進(jìn)一步細(xì)分為:產(chǎn)品變動成本產(chǎn)品變動成本和期間變動成本期間變動成本 制造邊際貢獻(xiàn)制造邊際貢獻(xiàn)(生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)) = 銷售收入銷售收入 - 產(chǎn)品變動成本產(chǎn)品變動成本 產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) = 制造邊際貢獻(xiàn)制造邊際貢獻(xiàn) - 期間變動成本期間變動成本 = 邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理30 財務(wù)計劃與控制 2. 邊際貢獻(xiàn)率 邊際貢獻(xiàn)率= 邊際貢獻(xiàn) / 銷售收入100% = (單位邊際貢獻(xiàn)銷量) / (單價銷量) 100% = 單位邊際貢獻(xiàn) / 單價 100% 3.多產(chǎn)品的加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)

25、率= 各產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/ 各產(chǎn)品銷售收入100% = (各產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率各產(chǎn)品占銷售比重) 例: 產(chǎn)品 單價 單位變動成本 單位邊際貢獻(xiàn) 銷量 銷售比重 甲 10 8 2 100 12.99% 乙 9 6 3 300 35.06% 丙 8 4 4 500 51.59% 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率= (2100+3300+4500)/(10100+9300+8 500) 100% = 40.26% 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率= 2/1012.99%+3/935.06%+4/851.59% = 40.26% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理31 財務(wù)計劃與控制 (三) 本量利圖 1. 基本本量利圖 2. 邊際貢獻(xiàn)式本量利圖 FC

26、 TC S 利潤 變動成本 固定成本 S TC VC 變動成本 固定成本 利潤 邊際貢獻(xiàn) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理32 財務(wù)計劃與控制 二. 盈虧臨界分析 盈虧臨界點(diǎn)( 保本點(diǎn), B-E-Point): 盈利為零的銷售量 安全邊際量 = 正常銷售量 - 盈虧臨界點(diǎn)銷售量 安全邊際作業(yè)率 = 安全邊際量 / 正常銷售量 100% 盈虧臨界作業(yè)率 = 盈虧臨界點(diǎn)銷售量/ 正常銷售量100% 正常銷量 盈虧臨界點(diǎn)銷量安全邊際量 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理33 財務(wù)計劃與控制 三. 各因素變動分析 例: 某企業(yè)情況如下: 銷售收入(1000件10元/件) 10000元 銷售成本 變動成本 (1000件 6元/件)

27、6000元 固定成本 3000元 利潤 1000元 1) 當(dāng)單位變動成本上升為7元,利潤為多少? 2)公司做廣告,可使銷量增加10%,最大廣告費(fèi)用可支出多 少? 3)要使利潤達(dá)到2000元,可采取哪些措施? 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理34 財務(wù)計劃與控制 四.敏感度分析 敏感系數(shù) = 目標(biāo)值變動的百分比/ 產(chǎn)量值變動的百分比 例: 某企業(yè)情況如下: 銷售收入(1000件10元/件) 10000元 銷售成本 變動成本 (1000件 6元/件) 6000元 固定成本 3000元 利潤 1000元 1) 單價的敏感系數(shù)為: 單價提高10%, 利潤= 2000元,提高(2000-1000)/1000=100%

28、 單價的敏感系數(shù)= 100% / 10% = 10 (倍) 動手做 2) 變動成本、固定成本、銷售量的敏感系數(shù)呢？ 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理35 1.3 成本控制 成本控制的一般程序 價值工程 流程成本 作業(yè)成本 責(zé)任中心 預(yù)算 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理36 降低成本降低成本 1 1. 降低成本降低成本 成為共識成為共識 2.降低成本化降低成本化 解為部門目標(biāo)解為部門目標(biāo) （TCR) 3.掌握成本結(jié)掌握成本結(jié) 構(gòu)構(gòu) 4.降低成本的降低成本的 方法方法 5.改變公司架改變公司架 構(gòu)構(gòu) 6.制定降低成制定降低成 本的制度本的制度 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理37 價值工程 所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織 的

29、活動對產(chǎn)品（或作業(yè)）進(jìn)行功能分析和研究，使目 標(biāo)以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（或作業(yè)）的必 要功能，從而獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的一種經(jīng)濟(jì)分析技術(shù)。 價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費(fèi) 用分析，提高對象的價值。這里的價值，指的是反映 費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下： 價值=功能/成本。提高價值的基本途徑有5種，既： （1）提高功能，降低成本，大幅度提高價值 （2）功能不變，降低成本，提高價值 （3）功能有所提高，成本不變，提高價值 （4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值 （5）提高功能，適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，從而 提高價值。其根本任務(wù)，就是采用各種方法，提高

30、產(chǎn) 品或作業(yè)的價值，或使產(chǎn)品后作業(yè)價值保持在一個最 佳的狀態(tài)水平上，這就是第一降低成本，第二提供功 能 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理38 麥爾斯在長期實(shí)踐過程中，總結(jié)了一套開展價值工作的原則，用于 指導(dǎo)價值工程活動的各步驟的工作。這些原則是： （1）分析問題要避免一般化，概念化，要作具體分析。 （2）收集一切可用的成本資料。 （3）使用最好、最可靠的情報。 （4）打破現(xiàn)有框框，進(jìn)行創(chuàng)新和提高。 （5）發(fā)揮真正的獨(dú)創(chuàng)性。 （6）找出障礙，克服障礙。 （7）充分利用有關(guān)專家，擴(kuò)大專業(yè)知識面。 （8）對于重要的公差，要換算成加工費(fèi)用來認(rèn)真考慮。 （9）盡量采用專業(yè)化工廠的現(xiàn)成產(chǎn)品。 （10）利用和購買專業(yè)化工

31、廠的生產(chǎn)技術(shù)。 （11）采用專門生產(chǎn)工藝。 （12）盡量采用標(biāo)準(zhǔn)。 （13）以“我是否這樣花自己的錢”作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀態(tài)的要求， 提出要實(shí)事求是，要有創(chuàng)新精神；第6條至第12條是組織方法和技術(shù)方 法的要求，提出要重專家、重專業(yè)化、重標(biāo)準(zhǔn)化；第13條則提出了價值 分析的判斷標(biāo)準(zhǔn)。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理39 價值工程的7個步驟 （1）這是什么？ （2）這是干什么用的？ （3）它的成本多少？ （4）它的價值多少？ （5）有其他方法能實(shí)現(xiàn)這個功能嗎？ （6）新的方案成本多少？功能如何？ （7）新的方案能滿足要求嗎？ 順序回答和解決這七個問題的過程，就是

32、價值工程的 工作程序和步驟，即：選定對象，收集情報資料，進(jìn) 行功能分析，提出改進(jìn)方案，分析和評價方案，實(shí)施 方案，評價活動成果。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理40 改進(jìn)流程，去除不產(chǎn)生增值的作業(yè) 一項(xiàng)作業(yè) 是否需要 YesYes No No 消費(fèi)者需要 企業(yè)需要 產(chǎn)生增值產(chǎn)生內(nèi)部增值 不產(chǎn)生增值 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理41 案例: 無增值成本 一家餅干公司生產(chǎn)各種餅干,冷藏后在超市銷售,生產(chǎn)過程包括 以下步驟: 1. 采購原材料,進(jìn)貨,在使用前先儲藏起來. 2 用手推車將原料推入攪拌間 3. 以40公斤為單位,分批放入攪拌器,做成面團(tuán) 4. 面團(tuán)放在攪拌間的面板上,直到餅干機(jī)有空閑時 5. 將面板運(yùn)到餅干間

33、,將板傾斜,面團(tuán)滑入餅干機(jī)的進(jìn)料斗,機(jī) 器將面團(tuán)撕成小塊,揉成圓筒狀,然后壓成餅干型.餅干既可 以按照設(shè)定的程序,將餅干做成不同的形狀,.做完的餅干將 放入一個托盤中,等待烹蒸 6. 托盤運(yùn)到烹蒸間,餅干連托盤一起放入蒸箱.蒸一分鐘. 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理42 7. 蒸完后的餅干放在托架上,冷卻 8. 冷卻后運(yùn)到烘烤間, 等待烘烤 9. 烘箱共有8個架子,象轉(zhuǎn)輪一樣圍著一個軸心旋轉(zhuǎn),每架 餅干經(jīng)過一圈的旋轉(zhuǎn)烘烤,就完成了 10.將餅干從烘箱中取出, 到在一個筐子里冷卻. 11.在冷卻過程中檢驗(yàn), 形狀不合格的餅干挑出放在一邊. 12.用筐將冷卻后的餅干運(yùn)到包裝間,倒入包裝機(jī).包裝即將 每6塊餅干

34、裝成一袋,并封口 13. 將24袋餅干裝入一個盒子中,封好后放入成品倉庫待運(yùn) 問題問題: 1. 1. 將餅干生產(chǎn)過程分成以下類別將餅干生產(chǎn)過程分成以下類別: :加工過程加工過程, ,轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 過程過程, ,等待過程等待過程, , 儲存過程儲存過程 2. 2. 請列出生產(chǎn)過程中的無增值作業(yè)請列出生產(chǎn)過程中的無增值作業(yè) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理43 業(yè)績評價責(zé)任中心 成本中心的考核指標(biāo) 一個責(zé)任中心，如果不考核他的收入，而著重考核在 一定產(chǎn)出下的成本，就是一個成本中心。 任何一種重復(fù)性的活動，都可以建立成本中心，只要 這種活動能夠計量出產(chǎn)出的實(shí)際數(shù)量，并且能夠說明 投入與產(chǎn)出之間可望達(dá)到的函數(shù)關(guān)系（即比

35、較投入量 和產(chǎn)出量）。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理44 成本中心的考核指標(biāo) 既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。 成本中心不需作出價格決策、產(chǎn)量決策和產(chǎn)品決策， 也不需做出設(shè)備和技術(shù)決策，不對生產(chǎn)能力的利用程 度負(fù)責(zé)，只對既定產(chǎn)量的投入量負(fù)責(zé)。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理45 費(fèi)用中心的考核指標(biāo) 費(fèi)用中心的考核指標(biāo)很難定出，因?yàn)椋?一、缺乏對產(chǎn)出量的界定。 二、即使界定了產(chǎn)出，也很難確定投入與產(chǎn)出之間的關(guān) 系。 通常，考核費(fèi)用中心所采用的是預(yù)算、工作質(zhì)量和服 務(wù)水平。 預(yù)算中，工作質(zhì)量和服務(wù)水平不象產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量 那么容易量化，很難用工作質(zhì)量和服務(wù)水平來確定預(yù) 算數(shù)額， 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理46 實(shí)踐中的3種

36、解決方法 根據(jù)其他企業(yè)或按一定的比例，通常是銷售收入的一 定的百分比（缺乏因果關(guān)系） 零基預(yù)算法：詳盡的分析支出的必要性和預(yù)期取得的 效果。（效果的可計量性） 歷史數(shù)據(jù)的延伸(有利于多報的，不利于少報的，不利 于節(jié)約 預(yù)算的差異只能說明少花了錢，不能說明達(dá)到了應(yīng)有 的節(jié)約，也不能表明成本控制取得效果。 應(yīng)盡可能將服務(wù)水平和工作質(zhì)量量化，如評價表等。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理47 責(zé)任成本（可控成本） 可控成本的范圍：對甲來說不可控，對乙來說，可能 是可控的。（材料成本） 可控成本的時間: 對某一時間可控，對另一時間不可 控。（設(shè)備費(fèi)用:購買時，使用時） 劃分責(zé)任成本的原則： 1、通過自己的行動能有效

37、地影響一項(xiàng)成本 2、有權(quán)決定是否使用一項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù) 3、雖然不直接決定成本，但對成本的支出施加了重要的 影響。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理48 利潤中心的考核 有權(quán)決定生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品價格，銷售 方法，生產(chǎn)資源如何在不同產(chǎn)品間分配的責(zé)任中心是利潤中 心。 主要出現(xiàn)在大型，分權(quán)式的經(jīng)營組織中。 兩種利潤中心： 自然的利潤中心事業(yè)部 人為的利潤中心以結(jié)算價格轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的生產(chǎn)部門，輔助部門 利潤中心的目的是激勵下級制定有利于整個公司的決策， 并努力工作。 即使企業(yè)采用利潤指標(biāo)來計算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營業(yè)績，但 各部門的自主權(quán)或獨(dú)立性受到限制的話，也不能算是真正 的利潤中心。 自主權(quán)：主要是指資源

38、的選擇和市場的選擇上的獨(dú)立性。 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理49 利潤中心的考核指標(biāo) 利潤、生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意、社會責(zé)任等 某部門利潤的計算： 收入 15000 變動成本 10000 （1）邊際貢獻(xiàn) 5000 可控固定成本 800 （2）可控邊際貢獻(xiàn) 4200 不可控固定成本 1200 （3）部門邊際貢獻(xiàn) 3000 公司管理費(fèi)用分?jǐn)?000 （4）部門稅前利潤 2000 以哪一個作為部門的業(yè)績評價最好？ 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理50 人為的利潤中心 一部門的產(chǎn)出是另一部門的投入，不都面對外部市場 轉(zhuǎn)移價格的確定： （1）市場價 （2）市場價為基礎(chǔ)的協(xié)商價 （3）變動成本加固定費(fèi)用 （4）全部

39、成本加利潤 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理51 2. 資產(chǎn)管理能力和預(yù)算資產(chǎn)管理能力和預(yù)算 2.1 衡量資產(chǎn)效率的指標(biāo) - 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 -應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期 -存貨周轉(zhuǎn)率 -存貨周轉(zhuǎn)期 -資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理52 2.2 應(yīng)收賬款的管理 1、信用政策 （1）信用評級 （2）信用期確定 （3）現(xiàn)金折扣 2、賬齡分析 3、催賬政策 4、保理業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理53 2. 3 營運(yùn)資本需求分析營運(yùn)資本需求分析 管理資產(chǎn)負(fù)債表(managerial balance sheet) 管理資產(chǎn)負(fù)債表 標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債表 投入資本或凈資產(chǎn) 運(yùn)用資本 資產(chǎn) 負(fù)債 現(xiàn)金 短期借款 流動資產(chǎn) 短期借款 營運(yùn)

40、資本需求 長期資本 固定資產(chǎn) 流動負(fù)債 固定資產(chǎn)凈值 長期負(fù)債 長期負(fù)債 所有者權(quán)益 所有者權(quán)益 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理54 營運(yùn)資本需求營運(yùn)資本需求(working capital requirement) = (應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款+存貨存貨+預(yù)付費(fèi)用預(yù)付費(fèi)用) - (應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款+預(yù)提費(fèi)用預(yù)提費(fèi)用) 營運(yùn)資本需求為正營運(yùn)資本需求為正: 營運(yùn)循環(huán)消耗現(xiàn)金營運(yùn)循環(huán)消耗現(xiàn)金 營運(yùn)資本需求為負(fù)營運(yùn)資本需求為負(fù): 營運(yùn)循環(huán)產(chǎn)生現(xiàn)金營運(yùn)循環(huán)產(chǎn)生現(xiàn)金 家樂福公司資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的部分?jǐn)?shù)據(jù)家樂福公司資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的部分?jǐn)?shù)據(jù) 年份年份 應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款 存貨存貨 應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款 營運(yùn)資本需求營運(yùn)資本需

41、求 現(xiàn)金現(xiàn)金 銷售額銷售額 1994 68 1939 5296 -3289 3123 27260 1995 84 2172 5484 -3228 3281 28922 注注: 現(xiàn)金中包括拆借出去的資金現(xiàn)金中包括拆借出去的資金 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理55 美國部分行業(yè)營運(yùn)資本與銷售額的基準(zhǔn)比率美國部分行業(yè)營運(yùn)資本與銷售額的基準(zhǔn)比率(%) 行業(yè)行業(yè) 1996年年 最高值最高值(1992-96) 最低值最低值(1992-96) 電子元件 24 25 22 測量儀器 21 22 21 鋼鐵 20 20 18 汽車 20 20 19 機(jī)械 19 21 18 紡織 17 20 17 化工 17 17 14 建

42、筑 16 16 14 服裝 15 17 15 百貨 15 19 13 塑料 14 15 14 計算機(jī) 14 17 14 零售(不含食品) 12 15 12 造紙 11 12 10 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理56 行業(yè)行業(yè) 1996年年 最高值最高值(1992-96) 最低值最低值(1992-96) 制藥 10 13 10 耐用品批發(fā) 10 10 7 肥皂和香水 8 8 7 食品 7 7 5 非耐用品批發(fā) 5 6 5 電話 3 3 -2 石油天然氣 2 3 2 出版業(yè) 2 2 1 飲料業(yè) 1 1 0 供電 0 2 0 食品雜貨業(yè) 0 1 0 天然氣運(yùn)輸 -1 2 -1 服務(wù)(廣告,咨詢等) -1 -1

43、-5 航運(yùn)業(yè) -13 -11 -13 資料來源:Compustat數(shù)據(jù) 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理57 2.4 全面預(yù)算管理 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算 銷售、管理、研發(fā)費(fèi) 預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 銷售成本預(yù)算 單位成本 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理58 零基預(yù)算 不根據(jù)過去的趨勢, 推算下期的預(yù)算, 而是根據(jù)具體的需要,編制預(yù) 算 比較適合于費(fèi)用中心的預(yù)算 零基預(yù)算的編制順序 - 量化任務(wù) - 估計工作量 - 估計費(fèi)用 ( 差旅費(fèi),辦公費(fèi)等) - 估計新增設(shè)備 - 估計總費(fèi)用 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理

44、59 財務(wù)計劃與控制 靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算以一種產(chǎn)出水平為依據(jù)編制預(yù)算 當(dāng)企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量時, 根據(jù)本量利關(guān)系,按照一系列的業(yè)務(wù) 量水平來編制的有伸縮性的預(yù)算,稱為彈性預(yù)算. 特點(diǎn): 根據(jù)一系列業(yè)務(wù)量水平計算編制,擴(kuò)大了適用范圍 按成本的不同性態(tài)分類列示 用途: 控制成本支出 評價和考核成本控制業(yè)績 滾動預(yù)算滾動預(yù)算 以年度、季度為周期，滾動編制預(yù)算的方法。 問題：下年度的銷售計劃何時做？ 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理60 3. 資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 3.1 財務(wù)杠桿財務(wù)杠桿 情況一： 公司名稱公司名稱 A B A B C C 公司總資本 500.00萬 500.00萬 50

45、0.00萬 其中:權(quán)益資本 400.00萬 300.00萬 200.00萬 負(fù)債資本 100.00萬 200,00萬 300.00萬 資本負(fù)債率 20% 40% 60% 公司息稅前公司息稅前 收益收益(EBIT) 100.00(EBIT) 100.00萬萬 100.00100.00萬萬 100.00100.00萬萬 減:利息支付(10%) 10.00萬 20.00萬 30.00萬 公司稅前收益 90.00萬 80.00萬 70.00萬 減:所得稅(33%) 29.70萬 28.40萬 23.10萬 公司稅后收益公司稅后收益 60.3060.30萬萬 51.6051.60萬萬 48,9048,9

46、0萬萬 公司凈資產(chǎn) 400.00萬 300.00萬 200.00萬 凈資產(chǎn)收益率 15% 17% 15% 17% 24%24% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理61 情況二： 公司名稱 A B C 公司總資本 500.00萬 500.00萬 500.00萬 其中:權(quán)益資本 400.00萬 300.00萬 200.00萬 負(fù)債資本 100.00萬 200,00萬 300.00萬 資本負(fù)債率 20% 40% 60% 公司息稅前公司息稅前 收益收益(EBIT)(EBIT) 40.00 40.00萬萬 40.0040.00萬萬 40.0040.00萬萬 減:利息支付(10%) 10.00萬 20.00萬 30.00

47、萬 公司稅前收益 30.00萬 20.00萬 10.00萬 減:所得稅(33%) 9.90萬 6.60萬 3.30萬 公司稅后收益公司稅后收益 20.1020.10萬萬 13.4013.40萬萬 6.706.70萬萬 公司凈資產(chǎn) 400.00萬 300.00萬 200.00萬 凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率 5.03%5.03% 4. 47% 4. 47% 3.35%3.35% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理62 情況三： 公司名稱 A B C 公司總資本 500.00萬 500.00萬 500.00萬 其中:權(quán)益資本 400.00萬 300.00萬 200.00萬 負(fù)債資本 100.00萬 200,00萬 3

48、00.00萬 資本負(fù)債率 20% 40% 60% 公司息稅前 收益(EBIT) 50.00萬 50.00萬 50.00萬 減:利息支付(10%) 10.00萬 20.00萬 30.00萬 公司稅前收益 40.00萬 30.00萬 20.00萬 減:所得稅(33%) 13.20萬 9.90萬 6.60萬 公司稅后收益 26.80萬 20.10萬 13.40萬 公司凈資產(chǎn) 400.00萬 300.00萬 200.00萬 凈資產(chǎn)收益率 6.7% 6.7% 6.7% 創(chuàng)造價值的財務(wù)管理63 投資收益率投資收益率= =息稅前收益息稅前收益/ /總資本總資本 情況一情況一: :投資收益率=100/500=20%,銀行利率 =10% 投資收益率 銀行利率 情況二情況二: :投資收益率= 40 / 500 = 8 % 銀行利率 = 10 % 投資收益率銀行利率 情況三情況三: :投資收益率= 50 / 500 = 10 % 銀行利率 = 10 % 投資收益率銀行利率 創(chuàng)造價