流程設(shè)計(修改)

1、 金海灣咨詢金海灣咨詢 1 1 流程設(shè)計流程設(shè)計 深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司 二零零六年三月二零零六年三月 金海灣咨詢金海灣咨詢 2 2 目目 錄錄 一、理論基礎(chǔ)一、理論基礎(chǔ) 二、流程分解二、流程分解 三、流程描述三、流程描述 四、四、流程檢討改為流程優(yōu)流程檢討改為流程優(yōu) 化步驟化步驟 金海灣咨詢金海灣咨詢 3 3 一、理論基礎(chǔ)一、理論基礎(chǔ) 1.1 1.1 如何認識流程如何認識流程 1.2 1.2 流程與資源整合流程與資源整合 1.3 1.3 流程與價值鏈分析流程與價值鏈分析 金海灣咨詢金海灣咨詢 4 4 企業(yè)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的

2、活動 . .哈默哈默 企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧 客產(chǎn)生特定的輸出 .H.H.達文波特達文波特 企業(yè)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系 .L.L.斯切爾斯切爾 企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值 并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出 .J.J.約瀚遜約瀚遜 1.1 1.1 如何認識流程如何認識流程 流程定義流程定義 企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出 而完成的有組織的連續(xù)性的價值增殖活動而完成的有組織的連續(xù)性的價值增殖活動 流程是一種有組織的連續(xù)性活動流程是一種有組

3、織的連續(xù)性活動 輸入輸入加工加工輸出輸出 金海灣咨詢金海灣咨詢 5 5 流程的本質(zhì)是一種價值增殖活動流程的本質(zhì)是一種價值增殖活動 流程意義流程意義 q企業(yè)生存價值的保證：滿足客戶需求 q展示組織活動之間的關(guān)系，實現(xiàn)分工一體化 q界定活動的執(zhí)行者、接受者及相互關(guān)系 q表明任務(wù)完成的階段和任務(wù)的輸入輸出 流程特點流程特點 v可轉(zhuǎn)換性：投入與產(chǎn)出之間的轉(zhuǎn)換活動 v可控制性：確保轉(zhuǎn)換活動產(chǎn)出的穩(wěn)定性 v可重復(fù)性：流程具有周而復(fù)始的特性 流程要素流程要素 客戶需求：公司外部和內(nèi)部上/下流程需求 工作內(nèi)容：流程運作按邏輯關(guān)系要做的事 價值活動：有增值性的動作及動作集合 承擔(dān)人員：流程的主導(dǎo)者、參與者 輸入

4、輸出：流程的來源、產(chǎn)出的結(jié)果（產(chǎn)品或服務(wù)） 外部性外部性組織性組織性增殖性增殖性 流程不增殖的企業(yè)，流程不增殖的企業(yè)， 沒有生存的可能性沒有生存的可能性 外部客戶至上是流程外部客戶至上是流程 增殖的前提，內(nèi)部客增殖的前提，內(nèi)部客 戶需求不能本末倒置戶需求不能本末倒置 沒有組織、計劃的流沒有組織、計劃的流 程，不可能是優(yōu)化和程，不可能是優(yōu)化和 高效的，也不可控高效的，也不可控 金海灣咨詢金海灣咨詢 6 6 投 入 資 料 物 料 顧客須求 資源設(shè)備 說 明 標(biāo) 準(zhǔn) 教 育 產(chǎn) 出 (硬 體) 產(chǎn) 品 (軟 體) 服 務(wù) 信 息 增 加 附 加 價 值 的 作 業(yè) 活 動 作業(yè) 活動 作業(yè) 活動

5、作業(yè) 活動 衡量 衡量衡量衡量 投入投入投入 產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)出 流程的基本模式流程的基本模式 金海灣咨詢金海灣咨詢 7 7 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組組織變革組織變革流程優(yōu)化流程優(yōu)化薪酬考核薪酬考核 企業(yè)能干什么、 不能干什么？ 要干成什么樣 子？ 系統(tǒng)進行資 源配置的調(diào) 整和優(yōu)化 建立支撐發(fā)展 戰(zhàn)略與資源配 置的組織平臺 優(yōu)化、固化業(yè) 務(wù)運作管理和 操作流程，保 證運營效率 建立激勵與約束 機制，生成人與 體制和諧統(tǒng)一的 有機體，推動企 業(yè)發(fā)展 客戶需求客戶需求流程改造流程改造組織調(diào)整組織調(diào)整戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略檢討 只見樹木只見樹木 不見森林不見森林 企業(yè)面對什么 樣的客戶？ 客戶需求有何 特征

6、及變化？ 企業(yè)服務(wù)流程 如何更加適應(yīng) 客戶需求，提 高響應(yīng)速度 為優(yōu)化服務(wù)流 程，組織架構(gòu) 需要如何調(diào)整、 配合 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是 否以客戶為中心？ 是否適應(yīng)市場變 化規(guī)律？ 流程再流程再 造理論造理論 資源整資源整 合理論合理論 我們堅持從資源整合角度來理解流程我們堅持從資源整合角度來理解流程 經(jīng)驗表明：在戰(zhàn)略定位與組織變革方案確定之前制訂流程、薪酬，獲得成功的概率極低經(jīng)驗表明：在戰(zhàn)略定位與組織變革方案確定之前制訂流程、薪酬，獲得成功的概率極低 1.2 1.2 流程與資源整合流程與資源整合 金海灣咨詢金海灣咨詢 8 8 資源代表企業(yè)對生資源代表企業(yè)對生 產(chǎn)經(jīng)營活動的投入產(chǎn)經(jīng)營活動的投入 投入或

7、占用資投入或占用資 源可分為三類源可分為三類 信息資源信息資源 財金資源財金資源 人力資源人力資源 市場資源市場資源： 客戶渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)、 品牌商譽等無形資產(chǎn) 技術(shù)資源技術(shù)資源： 專利技術(shù)、商標(biāo)等知識 產(chǎn)權(quán) 信息資源信息資源： 市場動態(tài)等競爭情報 信息化網(wǎng)絡(luò)管理平臺 流程的起點是資源投入流程的起點是資源投入 資本：資本：股東投入 資金：資金：融資負債 資產(chǎn)：資產(chǎn)：固定資產(chǎn)、 原輔材料等只是財金 資源的一種轉(zhuǎn)化形式 人是唯一具有能動 性、創(chuàng)造性的資源 人力資本的增殖 金海灣咨詢金海灣咨詢 9 9 資源整合對流程結(jié)構(gòu)影響巨大資源整合對流程結(jié)構(gòu)影響巨大 新流程結(jié)構(gòu)新流程結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)流程結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)流程結(jié)

8、構(gòu) 樹型的縱向延展結(jié)構(gòu) （流程樹、流程傘） 網(wǎng)絡(luò)化的縱、橫結(jié)構(gòu) （流程網(wǎng)） 流程結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)樹型縱向延展結(jié)構(gòu)樹型縱向延展結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的縱、橫結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的縱、橫結(jié)構(gòu) 主要特點 流程體系的同向性；一對多的層次 分解 流程體系的網(wǎng)絡(luò)化；多對多的互補分布 適用組織直線職能制事業(yè)部制/控股制 適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司/多元化集團公司 主要優(yōu)勢 圍繞一條主干流程展開，便于流程 的運作和跟蹤，流程運行效率優(yōu) 價值鏈與職能交叉，體現(xiàn)崗位及部門職責(zé)在組織 整體流程中的定位，便于分析改善組織流程及運 作的局部問題，適合相對復(fù)雜的組織運作體系 主要弊端 適合業(yè)務(wù)相對簡單的組織，無法明 晰流程與組織整體運作的關(guān)

9、系 流程構(gòu)建過程復(fù)雜 如何解如何解 釋與圖釋與圖 示示 金海灣咨詢金海灣咨詢 1010 基層結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu) 人事管理人事管理 技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā) 采購管理采購管理 利潤 利潤 優(yōu)化 供應(yīng)鏈， 降低 庫存， 提高流速 規(guī)模經(jīng)濟 降低生產(chǎn) 成本以及 低質(zhì)量成本 損耗 降低倉儲、 運輸成本 減少時間 成本 通路 價格 促銷 客戶 滿意度 顧客 價值 導(dǎo)向 主主 要要 活活 動動 組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化 、創(chuàng)新能力 計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展 改進產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進工藝 企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢

10、 支支 持持 活活 動動 內(nèi)部物流內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程 外部物流外部物流 市場營銷市場營銷 服務(wù)服務(wù) 波特的波特的價值鏈原型存有很多問題價值鏈原型存有很多問題 1.3 1.3 流程與價值鏈分析流程與價值鏈分析 企業(yè)基層結(jié)構(gòu)是基本固化的，不是常規(guī)性的活動企業(yè)基層結(jié)構(gòu)是基本固化的，不是常規(guī)性的活動 技術(shù)工藝直接為企業(yè)創(chuàng)造價值（中興通訊技術(shù)工藝直接為企業(yè)創(chuàng)造價值（中興通訊2/32/3的人搞研發(fā)），不是支持活動的人搞研發(fā)），不是支持活動 支持活動中的采購管理應(yīng)當(dāng)分解，支持活動中的采購管理應(yīng)當(dāng)分解，“資源輸入資源輸入”應(yīng)納入主要活動（供應(yīng)鏈管理），應(yīng)納入主要活動（供應(yīng)鏈管理）， “廣告策劃廣告策劃

11、”、“法律咨詢法律咨詢”等應(yīng)分別歸入相關(guān)職能活動（技術(shù)開發(fā)也可能外包）等應(yīng)分別歸入相關(guān)職能活動（技術(shù)開發(fā)也可能外包） 問題問題 金海灣咨詢金海灣咨詢 1111 制造業(yè)制造業(yè) 研發(fā)研發(fā)采購采購 制造制造 物流物流 營銷營銷 銷售銷售服務(wù)服務(wù) 證券業(yè)證券業(yè) 項目概念項目概念 的企劃的企劃 業(yè)態(tài)業(yè)態(tài) 開發(fā)開發(fā) 原材料原材料 尋找尋找 原料原料 采購采購 人事人事 培訓(xùn)培訓(xùn) 指揮指揮 監(jiān)督監(jiān)督 促銷促銷 快餐業(yè)快餐業(yè) 商品開發(fā)商品開發(fā)營銷營銷 定價定價 承銷承銷 聯(lián)合聯(lián)合 募集募集交易交易 商品開發(fā)商品開發(fā)采購采購 物流物流 宣傳宣傳 廣告廣告 店面店面 管理管理 營業(yè)營業(yè)服務(wù)服務(wù) 零售業(yè)零售業(yè) 媒體

12、采購媒體采購 開發(fā)開發(fā) 客護客護 宣傳宣傳 企劃企劃 銷售銷售 廣告廣告 制作制作 廣告廣告 發(fā)布發(fā)布 廣告廣告 代理業(yè)代理業(yè) 監(jiān)視監(jiān)視 店面店面 營運營運 客戶客戶 不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同 在不同行業(yè)的部分價值鏈環(huán)節(jié)上，分布著不同的關(guān)鍵成功因素，影響著企業(yè)的核心競爭力在不同行業(yè)的部分價值鏈環(huán)節(jié)上，分布著不同的關(guān)鍵成功因素，影響著企業(yè)的核心競爭力 金海灣咨詢金海灣咨詢 1212 主要主要 活動活動 財金資源支持財金資源支持技術(shù)資源支持技術(shù)資源支持市場資源支持市場資源支持 研發(fā)設(shè)計研發(fā)設(shè)計物料采購物料采購生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造售后服務(wù)售后服務(wù)市場營銷市場營銷物流配送物

13、流配送 人力資源支持人力資源支持 輔助輔助 活動活動 信息資源支持信息資源支持 主要活動是直接創(chuàng)造價值以使資源增殖的活動，業(yè)務(wù)單元即資源使用、利用單位 不同行業(yè)價值鏈在輔助活動方面是相同的，差異只在主要活動上 輔助活動是為創(chuàng)造價值提供資源配置服務(wù)的活動，職能部門即資源配置與綜合開發(fā)部門 我們改造的價值鏈分析工具我們改造的價值鏈分析工具 注意活注意活 動的順動的順 序序 金海灣咨詢金海灣咨詢 1313 二、流程分解二、流程分解 2.1 2.1 價值鏈分解價值鏈分解 2.2 2.2 職能層級分解職能層級分解 2.3 2.3 流程矩陣結(jié)構(gòu)流程矩陣結(jié)構(gòu) 金海灣咨詢金海灣咨詢 1414 按照我們新的價值

14、鏈分析觀點，我們把企業(yè)的主要活動按照管理對象不同，歸納為三 大類：經(jīng)營活動（圍繞公司主經(jīng)營計劃的管理活動）、主要活動（圍繞公司價值增值部分 的業(yè)務(wù)活動）、輔助活動（圍繞公司管理支持及輔助的業(yè)務(wù)活動） 公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理 訂貨處理訂貨處理 設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā) 物流采購物流采購 生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造 產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售 售后服務(wù)售后服務(wù) 人力資源配置及管理人力資源配置及管理 財金資源配置及管理財金資源配置及管理 市場資源配置及管理市場資源配置及管理 技術(shù)資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理 經(jīng)營活動經(jīng)營活動 主要活動主要活動 輔助活動輔助活動利潤利潤 利潤利潤 2.1 2

15、.1 價值鏈分解價值鏈分解 金海灣咨詢金海灣咨詢 1515 計劃體系是公司運營的主軸計劃體系是公司運營的主軸 客客 戶戶 需需 求求 公司主生產(chǎn)計劃公司主生產(chǎn)計劃 公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃 滿滿 足足 客客 戶戶 需需 求求 管理支持活動計劃管理支持活動計劃 v主計劃書主計劃書 v銷售計劃書銷售計劃書 v入庫計劃書入庫計劃書 v生產(chǎn)排程計劃生產(chǎn)排程計劃 v日作業(yè)計劃日作業(yè)計劃 資金準(zhǔn)備計劃資金準(zhǔn)備計劃 設(shè)備準(zhǔn)備計劃設(shè)備準(zhǔn)備計劃 工裝準(zhǔn)備計劃工裝準(zhǔn)備計劃 技術(shù)資料準(zhǔn)備技術(shù)資料準(zhǔn)備 人員準(zhǔn)備計劃人員準(zhǔn)備計劃 物料準(zhǔn)備計劃物料準(zhǔn)備計劃 q經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo) q考核指標(biāo)考核指標(biāo) q工作重點工

16、作重點 q工作難點工作難點 q銷售目標(biāo)銷售目標(biāo) q市場目標(biāo)市場目標(biāo) 金海灣咨詢金海灣咨詢 1616 流程體系框架說明流程體系框架說明 類別類別類別說明類別說明表現(xiàn)流程表現(xiàn)流程流程評價流程評價 經(jīng)營經(jīng)營 活動活動 主要描述企業(yè)總體經(jīng)營運作活動， 它將企業(yè)業(yè)務(wù)活動囊括其中，是 公司運作的綱領(lǐng)性活動流程 公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及 管理流程 接公司戰(zhàn)略規(guī)劃下的階段目標(biāo)，完成公司組織運作和其 他組織運作活動的流程規(guī)范，輸出公司主經(jīng)營計劃 主要主要 活動活動 主要描述企業(yè)運作中核心價值部 分，即直接進行價值增值的業(yè)務(wù) 活動，是公司運作的核心活動流 程 訂貨處理流程 接公司整體經(jīng)營計劃，完成訂單評審和客戶需

17、求分析， 輸出生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃 設(shè)計開發(fā)流程 接訂貨處理流程，完成產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，輸出滿足客戶需 求的設(shè)計要求和滿足生產(chǎn)需要的工藝、質(zhì)量和操作流程 要求 物流采購流程 接定貨處理和設(shè)計開發(fā)流程，完成供應(yīng)商評審和物料采 購模式，輸出物料按主計劃時間和設(shè)計工藝質(zhì)量要求回 貨 生產(chǎn)制造流程 接主生產(chǎn)計劃，完成計劃任務(wù)分解/生產(chǎn)組織安排/工藝 質(zhì)量控制要求分解，輸出按時/保質(zhì)/保量產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售流程 接生產(chǎn)主計劃和生產(chǎn)制造流程，完成銷售策略的組織實 施，銷售人員的安排，輸出產(chǎn)品銷售貨款回收 售后服務(wù)流程 接銷售流程，完成售后服務(wù)事項，客戶跟蹤調(diào)查，輸出 客戶滿意度和按照客戶需求完成服務(wù) 輔助輔助 活動活動

18、 主要描述企業(yè)運作中管理支持輔 助部分即通過輔助支持管理等手 段完成公司價值增值的業(yè)務(wù)活動， 是公司運作的重要活動流程 人力資源配置管理流程 接主經(jīng)營計劃，完成人力資源/薪酬考核體系/企業(yè)團隊 建設(shè)配置管理，輸出人力資源保障體系 財金資源配置管理流程 接主經(jīng)營計劃，完成融資活動/資金資源配置/企業(yè)成本 狀況分析，輸出資金資源保障體系 市場資源配置管理流程 接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品品牌推廣/市場分析/客戶狀態(tài) 分析/客戶關(guān)系管理，輸出市場資源保障體系 技術(shù)資源配置管理流程 接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品技術(shù)管理/信息資源管理，輸 出滿足生產(chǎn)需要的技術(shù)信息資源系統(tǒng) 金海灣咨詢金海灣咨詢 1717 人力資源管

19、理流程（示例）人力資源管理流程（示例） 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 規(guī)劃制訂 三級三級 流程流程 人力資源開發(fā)流程人力資源開發(fā)流程 招聘管理招聘管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理 績效考核績效考核 薪酬福利管理薪酬福利管理員工發(fā)展與培養(yǎng)員工發(fā)展與培養(yǎng) 內(nèi)部高層招聘員工入職 制訂組織績效 考核目標(biāo) 定義薪酬福利體系 制訂公司職 業(yè)發(fā)展規(guī)劃 組織管理內(nèi)部中層招聘合同管理 分公司各部 門績效分解 薪酬管理后備人才選拔 崗位管理內(nèi)部基層招聘聘用管理設(shè)定崗位績效目標(biāo)福利管理后備人才培養(yǎng) 人員計劃 一級一級 流程流程 二級二級 流程流程 接受復(fù)轉(zhuǎn)軍人 外部校園招聘 外部社會招聘 非正式員工管理 試用期管理 離職管

20、理 實施績效管理 績效考核改進檢查 假勤管理 2.2 2.2 職能層級分解職能層級分解 金海灣咨詢金海灣咨詢 1818 人力資源部職能分解表人力資源部職能分解表 一級職能一級職能 二級職能二級職能三級職能三級職能 人力資人力資 源開發(fā)源開發(fā) 規(guī)劃制訂 擬訂公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開發(fā)計劃 人事管理 人事管理政策研究，制訂集團勞動及人事政策 人事安排（人員聘任、辭退、調(diào)動、升遷等） 招聘管理 人才信息系統(tǒng)開發(fā)與更新，人才數(shù)據(jù)庫建立 組織開展集團總部職能人員和公司高層管理人員招聘與面試 指導(dǎo)和支持公司中層以上職能人員招聘，參與審核人員變更 培訓(xùn)管理 統(tǒng)籌員工培訓(xùn)需求分析和員工培訓(xùn)工作 管

21、理員工培訓(xùn)中心 外部培訓(xùn)機構(gòu)合作 公司中層以上人員的培訓(xùn)組織實施 指導(dǎo)和支持公司基層員工的培訓(xùn)計劃實施 建立核心團隊，規(guī)劃和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展 績效考核 組織集團總部工作人員和公司高層管理人員業(yè)績考評實施 指導(dǎo)和支持事業(yè)部（公司）業(yè)績考評實施 薪酬福利 設(shè)計、建立公司薪酬福利及獎勵體系 薪酬福利的日常管理 后勤管理 公司人事后勤管理（物業(yè)、食堂、車隊等） 金海灣咨詢金海灣咨詢 1919 流程矩陣系統(tǒng)模型流程矩陣系統(tǒng)模型 流程矩陣流程矩陣 基于價值鏈的三類基于價值鏈的三類 活動流程體系（橫向）活動流程體系（橫向） 基于職能分解的基于職能分解的 三級流程體系（縱向）三級流程體系（縱向） 經(jīng)營活動經(jīng)營

22、活動 流程流程 主要活動主要活動 流程流程 輔助活動輔助活動 流程流程 一級部門一級部門 職能流程職能流程 二級部門二級部門 職責(zé)流程職責(zé)流程 三級崗位三級崗位 職責(zé)流程職責(zé)流程 一級部門一級部門 職能流程職能流程 二級部門二級部門 職責(zé)流程職責(zé)流程 三級崗位三級崗位 職責(zé)流程職責(zé)流程 一級部門一級部門 職能流程職能流程 二級部門二級部門 職責(zé)流程職責(zé)流程 三級崗位三級崗位 職責(zé)流程職責(zé)流程 2.3 2.3 流程矩陣結(jié)構(gòu)流程矩陣結(jié)構(gòu) 金海灣咨詢金海灣咨詢 2020 市場調(diào)研市場調(diào)研采購活動采購活動研究設(shè)計研究設(shè)計生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售銷售服務(wù)銷售服務(wù) 一級一級 流程流程 調(diào)研計劃制訂

23、調(diào)研計劃制訂 市場訪談市場訪談 情況收集分析情況收集分析 調(diào)研報告決策調(diào)研報告決策 采購計劃制訂采購計劃制訂 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇 采購活動開展采購活動開展 采購物料驗收采購物料驗收 采購貨款處理采購貨款處理 采購合同簽定采購合同簽定 設(shè)計計劃制訂設(shè)計計劃制訂 設(shè)計工藝審核設(shè)計工藝審核 產(chǎn)品設(shè)計測試產(chǎn)品設(shè)計測試 產(chǎn)品設(shè)計修改產(chǎn)品設(shè)計修改 生產(chǎn)計劃制訂生產(chǎn)計劃制訂 生產(chǎn)計劃調(diào)度生產(chǎn)計劃調(diào)度 生產(chǎn)原料使用生產(chǎn)原料使用 生產(chǎn)質(zhì)量控制生產(chǎn)質(zhì)量控制 生產(chǎn)運作協(xié)調(diào)生產(chǎn)運作協(xié)調(diào) 生產(chǎn)活動監(jiān)控生產(chǎn)活動監(jiān)控 銷售計劃制訂銷售計劃制訂 銷售管理銷售管理 業(yè)務(wù)活動監(jiān)控業(yè)務(wù)活動監(jiān)控 售后服務(wù)管理售后服務(wù)管理 售后服務(wù)

24、開展售后服務(wù)開展 售后服務(wù)反饋售后服務(wù)反饋 二級二級 流程流程 支持協(xié)助 一級一級 流程流程 人力資源配置及管理人力資源配置及管理 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 招聘管理招聘管理 員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理 績效管理績效管理 薪酬福利管理薪酬福利管理 員工培養(yǎng)與發(fā)展員工培養(yǎng)與發(fā)展 財金資源配置及管理財金資源配置及管理 財金資源管理規(guī)劃財金資源管理規(guī)劃 項目投融資項目投融資 財會體系管理財會體系管理 財務(wù)報表管理財務(wù)報表管理 費用報銷管理費用報銷管理 財務(wù)人員人事管理財務(wù)人員人事管理 預(yù)算管理預(yù)算管理 技術(shù)資源健全及共享技術(shù)資源健全及共享 技術(shù)發(fā)展動態(tài)把握技術(shù)發(fā)展動態(tài)把握 技術(shù)管理制度完善有效

25、技術(shù)管理制度完善有效 信息資源管理規(guī)劃信息資源管理規(guī)劃 信息項目申報信息項目申報 信息體系管理信息體系管理 戰(zhàn)略計劃制訂戰(zhàn)略計劃制訂 年度計劃制訂年度計劃制訂 綜合協(xié)調(diào)服務(wù)綜合協(xié)調(diào)服務(wù) 二級二級 流程流程 市場資源配置及管理市場資源配置及管理 技術(shù)資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理 輔輔 助助 活活 動動 主主 要要 活活 動動 公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理 經(jīng)營活動經(jīng)營活動 一級流程一級流程 二級流程二級流程 企業(yè)形象維護及管理企業(yè)形象維護及管理 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理 市場推廣投入產(chǎn)出比市場推廣投入產(chǎn)出比 市場分析及預(yù)測市場分析及預(yù)測 客戶細分及目標(biāo)客戶客戶細分

26、及目標(biāo)客戶 分析分析 金海灣咨詢金海灣咨詢 2121 三、流程描述三、流程描述 3.1 3.1 流程類型的描述流程類型的描述 3.2 3.2 流程圖的表現(xiàn)形式描述流程圖的表現(xiàn)形式描述 3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述 金海灣咨詢金海灣咨詢 2222 3.1 3.1 以流程的型態(tài)區(qū)分的幾類流程以流程的型態(tài)區(qū)分的幾類流程 類型類型流程描述流程描述流程圖示例流程圖示例適用業(yè)務(wù)適用業(yè)務(wù) 單向流程 整個流程從開始到結(jié)束，只有單一方 向及單一路徑，通常用于描述項目流 程的主體 產(chǎn)品開發(fā)流程 制造主體流程 樹狀流程 用來描述流程中有許多的選擇項目， 然后依不同的選擇項目走不同的路徑， 而且這些項

27、目是獨立的，項目執(zhí)行完 畢即在各個路徑終點結(jié)束，不會回到 共同的結(jié)束點 研發(fā)文件的發(fā)行流 程 單步驟往 返流程 項目活動從第一個單位傳到第二個單 位，再從第二個單位傳回第一個單位， 主要用于審核、會簽等流程，也可用 來描述研發(fā)單位向行政部門請求支持 的項目 文件審核流程 管理制度會簽流程 匯集流程 各項項目從不同的起點開始，最后這 些項目都會回到共同的結(jié)束點 產(chǎn)品開發(fā)各項支持 性項目運作流程 循環(huán)流程 整個流程從起點到終點，結(jié)束時又回 起點重新執(zhí)行一次，不斷循環(huán)，必須 某項條件達成才能進入到下一個階段 產(chǎn)品測試流程 金海灣咨詢金海灣咨詢 2323 3.2 3.2 以流程圖的表現(xiàn)形式區(qū)分的幾類流

28、程圖以流程圖的表現(xiàn)形式區(qū)分的幾類流程圖 類型類型流程描述流程描述流程圖示例流程圖示例適用業(yè)務(wù)適用業(yè)務(wù) 直線式流程圖按照作業(yè)活動的先后順序進行縱向或橫向排序， 并對作業(yè)活動的邏輯關(guān)系進行聯(lián)接表示 附圖一 附圖二 企業(yè)基本活動狀況分 析流程 矩陣式流程圖 流程以上方為起點，下方為終點。左列體現(xiàn)從 上到下（前后動作）的動作狀態(tài)，頂橫體現(xiàn)動 作實施的單位名稱（崗位名稱）。對于主要的 跨部門流程中頂橫為部門名稱，在部門實施落 成中頂橫為崗位名稱，需要制作輔助說明表 附圖三 附圖四 非時間限定的企業(yè)活 動流程 坐標(biāo)式流程圖 流程以橫縱坐標(biāo)軸構(gòu)造。左上方為起點，右下 方為終點。縱坐標(biāo)體現(xiàn)從上到下流程順序活動

29、 所經(jīng)過的崗位名稱，橫坐標(biāo)體現(xiàn)流程順序活動 所需要的時間。底部為流程輔助說明 附圖五 適用有時間限定的企 業(yè)活動流程 金海灣咨詢金海灣咨詢 2424 信息收集研究 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 事業(yè)部事業(yè)部 策劃、推廣 銷售、服務(wù) 制造本部制造本部 或各系列事業(yè)部或各系列事業(yè)部 各商業(yè)公司各商業(yè)公司 特許經(jīng)營事業(yè)部特許經(jīng)營事業(yè)部 參與論證策劃 可否上市銷售 制造本部制造本部 或各系列事業(yè)部或各系列事業(yè)部 是 否 產(chǎn)品的優(yōu)化與跟蹤 達成一致 可否 附圖一：各業(yè)務(wù)單元協(xié)作圖附圖一：各業(yè)務(wù)單元協(xié)作圖 金海灣咨詢金海灣咨詢 2525 開發(fā)、設(shè)計 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 事業(yè)部事業(yè)部 采購、制造 策劃、推廣

30、 銷售、服務(wù) 集團外企業(yè)集團外企業(yè) 特許經(jīng)營事業(yè)部特許經(jīng)營事業(yè)部 是 否 內(nèi)部交易 是否達成 制造本部事業(yè)部制造本部事業(yè)部 內(nèi)部交易 是否達成 是 否 附圖二：各業(yè)務(wù)單元交易圖附圖二：各業(yè)務(wù)單元交易圖 各商業(yè)各商業(yè) 公司公司 策劃、推廣 銷售、服務(wù) 金海灣咨詢金海灣咨詢 2626 附圖三：主經(jīng)營計劃管理流程附圖三：主經(jīng)營計劃管理流程 人力資源部人力資源部財金資源部財金資源部總裁辦總裁辦執(zhí)行機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)公司董事會公司董事會信息資源部門信息資源部門 整理提出整理提出 初步審議初步審議 來源依據(jù)來源依據(jù) 審核質(zhì)詢審核質(zhì)詢 修訂完成修訂完成 分解實施分解實施 督導(dǎo)執(zhí)行督導(dǎo)執(zhí)行 檢查評估檢查評估 各事業(yè)

31、部門各事業(yè)部門 公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略 下的市場需求 行業(yè)及競爭對 手研究分析 相關(guān)財金資源 狀況 相關(guān)人力資源 狀況 相關(guān)銷售/技術(shù) /市場狀況 管理基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操 作/資源配備狀況 為達成市場需求主 經(jīng)營計劃初稿 下達提交提交提交提交 審議初稿 未通過 上報 提議提議提議提議 審核質(zhì)詢 未通過 上報 為達成階段目標(biāo)的公司主經(jīng)營計劃（目標(biāo)/ 工作項/資源投入計劃/管理改進措施） 財金資源保障 計劃 工作落實跟蹤 督導(dǎo)計劃 人力資源保障 計劃 銷售/技術(shù)保 障計劃 管理改進/業(yè)務(wù)操 作改進/資源利用 保障狀況 公司主經(jīng)營計劃的溝通與執(zhí)行 跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋 執(zhí)行過程中的 控制協(xié)調(diào)

32、主經(jīng)營計劃執(zhí) 行檢查與評估 按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求 輸出內(nèi)容輸出內(nèi)容 金海灣咨詢金海灣咨詢 2727 經(jīng)營管理運作流程說明附表經(jīng)營管理運作流程說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位輸出物輸出物流程步驟流程步驟 根據(jù)公司戰(zhàn)略愿景目標(biāo)及公司業(yè) 務(wù)發(fā)展需要提出有針對性的提案 及明確的提案要求 公司董事會 /執(zhí)行機構(gòu) 董事/總經(jīng)理/副總經(jīng) 理 公司發(fā)展總體目標(biāo) 草案 提出公司及現(xiàn)有戰(zhàn)略下提出公司及現(xiàn)有戰(zhàn)略下 的市場需求的市場需求 依據(jù)公司發(fā)展總體目標(biāo)草案，行 業(yè)及外部市場研究報告，財務(wù)狀 況，人力資源現(xiàn)狀，銷售/技術(shù)/ 市場狀況，管理基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操作/ 資源

33、配備狀況的公司主經(jīng)營計劃 總裁辦 行政副總經(jīng)理/總裁 辦主任 公司主經(jīng)營計劃初 稿 整理提出為達成市場需整理提出為達成市場需 求主經(jīng)營計劃初稿求主經(jīng)營計劃初稿 根據(jù)執(zhí)行機構(gòu)的初步審議，公司董 事會的質(zhì)詢審核，并結(jié)合其他部門 的提議修訂完成公司主經(jīng)營計劃 總裁辦 公司主經(jīng)營計劃 修訂完成公司主經(jīng)營計修訂完成公司主經(jīng)營計 劃劃 督導(dǎo)各部門工作計劃的督導(dǎo)各部門工作計劃的 執(zhí)行執(zhí)行 執(zhí)行機構(gòu)/總 裁辦 根據(jù)已確定的公司總體工作計劃， 將目標(biāo)/工作任務(wù)等分解到各部門， 并擬訂出部門工作計劃落實執(zhí)行 總裁辦/財金資源部/ 人力資源部/信息資 源部門/各事業(yè)部門 公司各部長及以上管理 崗位 分解實施公司主經(jīng)

34、營計分解實施公司主經(jīng)營計 劃劃 公司各部長及以上管 理崗位 各部門保障工作計劃 根據(jù)各部門分解后的工作計劃，按 照跟蹤督導(dǎo)要求對各部門計劃給予 控制協(xié)調(diào)和檢查評估 公司各部長及以上管理 崗位 績效考核表/檢查反 饋表 按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標(biāo)及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求 金海灣咨詢金海灣咨詢 2828 績效考核主管績效考核主管 人力資源部人力資源部 部長部長 整理提出整理提出 初步審議初步審議 來源依據(jù)來源依據(jù) 修訂完成修訂完成 一次分解一次分解 二次分解二次分解 檢查評估檢查評估 輸出內(nèi)容輸出內(nèi)容 公司年度經(jīng)營 計劃 組織績效考核

35、目標(biāo)目錄 組織績效考核 工作項明細 審議初稿 未通過 上報 組織績效考核目標(biāo)目錄及工作項 明細 分公司各部門績效分解 設(shè)定各崗位績效目標(biāo)和工作項 實施考核實施考核 實施績效管理 監(jiān)督檢查績效管 理工作 崗位績效結(jié)果 各單位負責(zé)人各單位負責(zé)人 各單位內(nèi)部各崗位績效目標(biāo)和工 作項修正 傳遞修正 各單位內(nèi)部按照分解目標(biāo)和方式 組織考核工作 過程監(jiān)督和糾偏 反饋結(jié)果 附圖四：附圖四：人力資源績效考核流程人力資源績效考核流程 金海灣咨詢金海灣咨詢 2929 績效考核流程績效考核流程說明附表說明附表 責(zé)任責(zé)任參與部門參與部門參與崗位參與崗位輸出物輸出物流程步驟流程步驟 依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，整理提 出組織

36、的績效考核目標(biāo)和工作項 并報人力資源部部長審核通過 人力資源部 績效考核主管 組織績效考核目標(biāo) 目錄 整理提出組織績效考核整理提出組織績效考核 目標(biāo)目錄和工作項明細目標(biāo)目錄和工作項明細 根據(jù)人力資源部部長審核后的組織 考核目標(biāo)和工作項，分解出各部門 和主要崗位考核目標(biāo)和工作項 人力資源部/各 部門 各部門各崗位考核 目標(biāo)和工作項 分解組織目標(biāo)和工作項分解組織目標(biāo)和工作項 到公司各部門和崗位到公司各部門和崗位 監(jiān)督檢查績效考核工作監(jiān)督檢查績效考核工作人力資源部 各單位負責(zé)人根據(jù)分解后的崗位績效 考核內(nèi)容對下屬組織實施考核工作， 績效考核主管負責(zé)對過程進行績效管 理 人力資源部/各 部門 績效考核

37、主管/各部門 負責(zé)人 組織對公司各部門和崗組織對公司各部門和崗 位進行績效考核位進行績效考核 績效考核主管/各部 門負責(zé)人 各部門各崗位績效考 核結(jié)果 根據(jù)績效考核管理流程對過程和結(jié) 果進行監(jiān)督檢查，并提出修改和改 善意見 人力資源部部長 績效考核表/檢查反 饋表 各部門各崗位績效考核結(jié)果各部門各崗位績效考核結(jié)果 組織績效考核工作 項明細 金海灣咨詢金海灣咨詢 3030 主計劃員 計劃主管 計劃經(jīng)理 總經(jīng)理 統(tǒng)計員 23日24日25日27日29日30日 備注： 1.各單位指PE/QA/市場/MC/財務(wù)/人力/設(shè)備部 3、相關(guān)單位和崗位含# 120日 信息 分析并編 制初稿 復(fù)核 發(fā)各 單位 修

38、正計 劃初稿 生產(chǎn) 經(jīng)理 主持 計劃 會 修正 計劃 審核 批準(zhǔn) 發(fā)布計劃 排程流程 采購流程 各 單 位 意 見 反 饋 根 據(jù) 會 議 決 議 存檔 附圖五：某附圖五：某OEM制造型企業(yè)主計劃生成流程制造型企業(yè)主計劃生成流程 金海灣咨詢金海灣咨詢 3131 3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述 流程管理基本觀念一：流程管理基本觀念一：所有權(quán)/責(zé)任 流程所有人的重要性 為何要流程所有人 所有權(quán)=責(zé)任=權(quán)力 組織的運作 分工與協(xié)調(diào) 確保流程的維持與持續(xù)改善 流程所有人甄選原則 流程關(guān)鍵部門 階層 能負流程成敗 唯一的不能轉(zhuǎn)授 具協(xié)調(diào)能力 F流程所有人責(zé)任 -了解整個流程 -建立流程并維

39、持運作 -確保流程管理 F流程所有人權(quán)力 -流程資源分配 -流程小組成員績效考核 內(nèi)容與主題不內(nèi)容與主題不 適適 金海灣咨詢金海灣咨詢 3232 需求 明確/雙方同意/可衡量/書面化 流程管理基本觀念二：流程管理基本觀念二： w擬訂需求的步驟 -明確產(chǎn)出內(nèi)容 -針對產(chǎn)出了解顧客的需求 -將需求轉(zhuǎn)化為可衡量的 -將需求書面化 -再度確認需求是否必要的 流 程 人員 設(shè)備 材料 方法 供 應(yīng) 者 顧 客 投入 產(chǎn)出 需求需求 金海灣咨詢金海灣咨詢 3333 流程管理基本觀念三：流程管理基本觀念三： 衡量 衡量項目/頻率/方法/負責(zé)人/相關(guān)單位認可/定期檢討 衡量種類 結(jié)果衡量，是否符合需求 原因衡

40、量，關(guān)鍵活動的管制及問題根本原因確認 衡量注意事項 不可過度 成本與影響考量 不作為決策參考依據(jù)衡量則不具價值 作業(yè) 活動 作業(yè) 活動 衡量衡量 投入投入 產(chǎn)出產(chǎn)出 金海灣咨詢金海灣咨詢 3434 改善行動 克服缺陷/改進品質(zhì)/提高生產(chǎn)力/簡化操作/滿足企業(yè)變動 流程管理基本觀念四：流程管理基本觀念四： 投入產(chǎn)出作業(yè)活動 流 程 衡 量 供應(yīng)者顧 客 缺點改善結(jié)果 原因 確認 缺點 指出 原因 祛除 原因 結(jié)果 監(jiān)督 工具 金海灣咨詢金海灣咨詢 3535 四、流程檢討四、流程檢討 4.1 4.1 流程分析技術(shù)流程分析技術(shù) 4.2 4.2 流程檢討實例分析流程檢討實例分析 4.3 4.3 流程優(yōu)

41、化方法歸納流程優(yōu)化方法歸納 金海灣咨詢金海灣咨詢 3636 4.1 4.1 流程分析技術(shù)流程分析技術(shù) 流程分析：把流程分解成許多個別的部分體組成原素并檢視其間的關(guān)系 分析程度 結(jié)構(gòu)分析(ACTIVITY LEVEL) 作業(yè)分析(TASK LEVEL) 其它分析(OPERATION LEVEL) 分析方向 WHAT/ WHEN/ WHERE /WHO /WHY /HOW/ HOW MUCH 分析結(jié)果 發(fā)掘出： 不明確需求 無用的產(chǎn)出 不恰當(dāng)程序 不當(dāng)衡量 不當(dāng)作業(yè)時 間 替代方案 Value Time 有價值時間有價值時間 (VT) Elapsed Time 流程時間流程時間 (ET) 流程效率

42、流程效率= 理想值理想值= 1 量度流程時間（ET） 實地摸清現(xiàn)狀或其他量度找出有價 值時間（VT） 計算流程效率（VT/ET） 流程效率測量步驟流程效率測量步驟 金海灣咨詢金海灣咨詢 3737 各職能部門 與部分重要 職能之對應(yīng) 關(guān)系圖 定位缺失定位缺失 各職能部門主要為彩印本部服務(wù)，對集團公司各下屬企業(yè)服務(wù)與監(jiān)控的 職能部門缺位；審計與財務(wù)合并，違背其本身意義 職能分割職能分割 績效考核被分割到人力資源部和企管部兩個部門，成本管理由財務(wù)部和 企管部共同負責(zé)，而融資活動由分管副總直接領(lǐng)導(dǎo)融資經(jīng)理，如此現(xiàn)象 一方面使各職能部門“殘缺不全”，另一方面導(dǎo)致內(nèi)耗、影響執(zhí)行效率 總經(jīng)辦 人力資源部 財

43、務(wù)部 企管部 信息管理部 投資部 行政后勤 績效考核 成本管理 審計監(jiān)察 投資管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理 某包裝印刷企業(yè)的職能配置檢討某包裝印刷企業(yè)的職能配置檢討 4.2 4.2 流程檢討實例分析流程檢討實例分析 金海灣咨詢金海灣咨詢 3838 后果：后果： l經(jīng)營權(quán)下放的各制造事業(yè)部，卻掌握不了工藝開發(fā)、品質(zhì)管理，責(zé)任明顯大 于權(quán)利，勢必造成產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)環(huán)節(jié)的責(zé)任不清，成本核算流于形式 l各制造事業(yè)部對生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品定價不能控制，實際就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)總/分廠 管理運作體制 l占用資產(chǎn)的各制造事業(yè)部無法成為真正的經(jīng)營單位，不承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的制造 本部反而掌握了相當(dāng)?shù)慕?jīng)營權(quán)力 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 （庫存/

44、訂單） 物料采購物料采購售后服務(wù)售后服務(wù)生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造 工藝開發(fā)工藝開發(fā) 品質(zhì)管理品質(zhì)管理 產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價 制造本部制造本部 各制造事業(yè)部各制造事業(yè)部 不是事業(yè)部制改革，而是生產(chǎn)總廠體制強化不是事業(yè)部制改革，而是生產(chǎn)總廠體制強化 某家私制造企業(yè)的主要活動流程檢討某家私制造企業(yè)的主要活動流程檢討 金海灣咨詢金海灣咨詢 3939 某機械制造企業(yè)的經(jīng)營計劃流程檢討某機械制造企業(yè)的經(jīng)營計劃流程檢討 拒絕生產(chǎn) 銷售態(tài)勢 技術(shù)支持 庫存/產(chǎn)能狀況 制訂生產(chǎn)計劃 否 否 安排生產(chǎn) 提供銷售 否 是 協(xié)調(diào) 銷售部銷售部生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)制造部門技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 /總經(jīng)理總經(jīng)理 庫存狀況

45、 是 是否匹配 是 有無技改 是否沖突 制訂銷售計劃 產(chǎn)品定型產(chǎn)品定型 化與客戶化與客戶 需差異性需差異性 化的工藝化的工藝 矛盾矛盾 生產(chǎn)預(yù)定計劃與臨生產(chǎn)預(yù)定計劃與臨 時計劃安排的矛盾時計劃安排的矛盾 銷售銷售 計劃計劃 制定制定 的科的科 學(xué)性學(xué)性 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 的精細化的精細化 與生產(chǎn)任與生產(chǎn)任 務(wù)安排之務(wù)安排之 間的矛盾間的矛盾 金海灣咨詢金海灣咨詢 4040 銷售部銷售部公司分管領(lǐng)導(dǎo)公司分管領(lǐng)導(dǎo)制造部內(nèi)車間制造部內(nèi)車間 市場需求 提交市場銷 售計劃 領(lǐng)導(dǎo)審簽 否 是 編制部門 生產(chǎn)計劃 領(lǐng)導(dǎo)審簽 否 分解部門 生產(chǎn)計劃 車間生產(chǎn)安排 超出生 產(chǎn)能力 是 車間組織生產(chǎn) 是 部門內(nèi)

46、部協(xié)調(diào) 否 是 跨部門 協(xié)調(diào) 否 是 否 放棄 市場預(yù)測與實際銷 售情況差距較大 領(lǐng)導(dǎo)掌控信息不對稱， 精力有限，無法有效 審核 無專業(yè)部門進行跟蹤監(jiān)控 依靠部門間自發(fā)協(xié)調(diào)，缺乏 權(quán)威性和系統(tǒng)性 計劃制訂不規(guī)范，責(zé)任和期限不明確 計劃制訂后配套措施（如零配件）跟不上 生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)制造部門 金海灣咨詢金海灣咨詢 4141 該公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公 司正面交鋒，盈利不佳 后另辟歧徑：在中小城市間提供短程廉價 服務(wù)，停機到再起飛只要15分鐘，以增加 航班密度；機上不設(shè)頭等艙、不指定座位、 不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自 動售票機購票，以節(jié)省傭金；全部投入新 的波音飛機，以降低維修成本 資生堂一直企望通