全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義932536785

1、1 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 引引 子子 問：問：你們家你們家 兄弟三人，都兄弟三人，都 精于醫(yī)術(shù)，到精于醫(yī)術(shù)，到 底哪一個醫(yī)術(shù)底哪一個醫(yī)術(shù) 最高呢？最高呢？ 問問：那么為：那么為 什么你最出名什么你最出名 呢？呢？ 答：答：長兄最好，中長兄最好，中 兄次之，我最差。兄次之，我最差。 答：答：長兄治病長兄治病，是，是 治病于病情發(fā)作之前。治病于病情發(fā)作之前。 因為一般人不知道他因為一般人不知道他 事先能鏟除病因，所事先能鏟除病因，所 以他的名氣無法傳出以他的名氣無法傳出 去；去；中兄治病中兄治病，是治，是治 于病情初起時。一般于病情初起時。一般 人以為他只能治輕微人以為他只能治輕微 的小病，所

2、以他的名的小病，所以他的名 氣只及本鄉(xiāng)里。氣只及本鄉(xiāng)里。而我而我 治病治病于病情嚴(yán)重之時。于病情嚴(yán)重之時。 一般人都看到我在經(jīng)一般人都看到我在經(jīng) 脈上穿針放血、在皮脈上穿針放血、在皮 膚上敷藥等大手術(shù)，膚上敷藥等大手術(shù)， 所以以為我的醫(yī)術(shù)高所以以為我的醫(yī)術(shù)高 明，名氣因此響遍全明，名氣因此響遍全 國。國。 3 講座提綱講座提綱 n預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？ n全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算管理：基本框架 n全面預(yù)算全面預(yù)算 一個例子一個例子 n全面預(yù)算實施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵全面預(yù)算實施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵 4 n預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？預(yù)算與全面

3、預(yù)算：是什么，為什么？ 5 預(yù)算思想預(yù)算思想 預(yù)算實踐預(yù)算實踐 全面預(yù)算全面預(yù)算 近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國，近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國， 發(fā)揚于美國。發(fā)揚于美國。 20世紀(jì)世紀(jì)20年代，年代，GE、DuPont 、 GM引入全面預(yù)算。引入全面預(yù)算。 禮記禮記中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù)中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù) 則廢。則廢。 6 時間時間部門部門制度制度要求要求 2000年年9月月經(jīng)貿(mào)委經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立國有大中型企業(yè)建立 現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管 理的基本規(guī)范理的基本規(guī)范(試行試行) 明確提出企業(yè)應(yīng)建明確提出企業(yè)應(yīng)建 立全面預(yù)算管理制立全面預(yù)算管理制 度度 2001年年4月月財政部

4、財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)企業(yè)國有資本與財務(wù) 管理暫行辦法管理暫行辦法 要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行 財務(wù)預(yù)算管理制度財務(wù)預(yù)算管理制度 2002年年4月月財政部財政部關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù) 算管理的指導(dǎo)意見算管理的指導(dǎo)意見 進一步提出了企業(yè)進一步提出了企業(yè) 應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù) 算在內(nèi)的全面預(yù)算算在內(nèi)的全面預(yù)算 管理管理 2010年年5月月財政部財政部企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指 引第引第15號號-全面預(yù)算全面預(yù)算 對企業(yè)推行全面預(yù)對企業(yè)推行全面預(yù) 算提出要求和指導(dǎo)算提出要求和指導(dǎo) 我國預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動我國預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動 7 是什么？是什么

5、？ 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的 財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既 定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控 戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支， 并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 引自原安達信引自原安達信“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice） 8 全面預(yù)算管理（全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點）：概念與特點 是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制、激勵、約束 為一體的全員、全過程、全

6、方位全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管 理過程。 引自運轉(zhuǎn)全面預(yù)算管理，機械工業(yè)出版社 9 n是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負 責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負責(zé)人、各崗位員工、財責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負責(zé)人、各崗位員工、財 務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去， 它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務(wù)人它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務(wù)人 員、經(jīng)理人員的責(zé)任。員、經(jīng)理人員的責(zé)任。 全員全員 全過程全過程 n是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理 活動，無論是在事前、事中活動，無論是在

7、事前、事中 還是事后都要納入到預(yù)算管還是事后都要納入到預(yù)算管 理中來，強調(diào)的是過程控制理中來，強調(diào)的是過程控制 和結(jié)果控制的均衡性。和結(jié)果控制的均衡性。 全方位全方位 n是指公司一是指公司一 切生產(chǎn)經(jīng)營管切生產(chǎn)經(jīng)營管 理活動必須全理活動必須全 部納入到預(yù)算部納入到預(yù)算 管理，包括銷管理，包括銷 售、研發(fā)、采售、研發(fā)、采 購、生產(chǎn)、質(zhì)購、生產(chǎn)、質(zhì) 量控制、物流、量控制、物流、 財務(wù)行政、人財務(wù)行政、人 力資源等，強力資源等，強 調(diào)預(yù)算管理的調(diào)預(yù)算管理的 整體性概念。整體性概念。 10 為什么？為什么？ 全面預(yù)算：本質(zhì)與功能全面預(yù)算：本質(zhì)與功能 本質(zhì)是管理工具。采用企業(yè)全面預(yù)算管理的主 要理由是為

8、了便于實施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預(yù) 算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè) 管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界， 不能夠代替其他的管理手段。 美國著名管理學(xué)家戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù) 算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題 融合于一個體系之中的管控方法之一。 溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)強化控制強化控制資源配置資源配置績效考核績效考核規(guī)劃未來規(guī)劃未來 細化了公細化了公 司整體戰(zhàn)略司整體戰(zhàn)略 發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)和 年度經(jīng)營計年度經(jīng)營計 劃劃 為各分、為各分、 子公司和部子公司和部 門確定了具門確定了具 體可行的努體可行的努 力目標(biāo)和共力目標(biāo)和共 同遵守的行同遵守的行 為規(guī)范為規(guī)范 協(xié)調(diào)各公協(xié)調(diào)

9、各公 司、各部門司、各部門 的行動，并的行動，并 保證一致性保證一致性 將公司將公司 的戰(zhàn)略目標(biāo)、的戰(zhàn)略目標(biāo)、 機會和業(yè)務(wù)機會和業(yè)務(wù) 經(jīng)營計劃向經(jīng)營計劃向 不同公司和不同公司和 部門的經(jīng)理部門的經(jīng)理 人傳達人傳達 便于管理便于管理 層在過程中層在過程中 控制和監(jiān)督控制和監(jiān)督 業(yè)務(wù)執(zhí)行情業(yè)務(wù)執(zhí)行情 況，及時發(fā)況，及時發(fā) 現(xiàn)執(zhí)行中存現(xiàn)執(zhí)行中存 在的偏差并在的偏差并 確定偏差的確定偏差的 大小大小 是控制是控制 經(jīng)濟活動的經(jīng)濟活動的 手段手段 優(yōu)化財務(wù)優(yōu)化財務(wù) 和財務(wù)資源，和財務(wù)資源， 向關(guān)鍵的分、向關(guān)鍵的分、 子公司和部子公司和部 門配置最優(yōu)門配置最優(yōu) 的資源的資源 預(yù)算是分、預(yù)算是分、 子公司和

10、部子公司和部 門績效考核門績效考核 的基礎(chǔ)和比的基礎(chǔ)和比 較對象較對象 預(yù)算的基本功能包括：規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強 化控制、資源配置和績效考核。 12 非主流觀點：反對意見非主流觀點：反對意見 Gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”，經(jīng)理 人員、員工等都厭惡預(yù)算。預(yù)算周期長、成本高， 預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、不完整。 托馬斯A.斯圖特特在1990年美國財富雜志就 發(fā)表了一篇名為為什么進行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營 有害的文章，列舉了全面預(yù)算管理中的問題和 弊端： 要切實估計公司未來的收入和費用，雖說不是不可能， 但也是十分困難的。 將公司目標(biāo)、政策及指引全部列為書面文件，并分送 給所有管理人員，不切合實際

11、需要； 預(yù)算太耗管理人員的時間，尤其經(jīng)常修正預(yù)算，需要 太多的紙上作業(yè)； 經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預(yù)算，常常提出反對 意見，認為束縛了手腳。 你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻， 因為每個人都在討價還價，爭取制定最低因為每個人都在討價還價，爭取制定最低 指標(biāo)。指標(biāo)。 談判式解決談判式解決 虛偽的笑容虛偽的笑容 Jack Welch 戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動 計劃計劃 戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動 計劃計劃 戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動 計劃計劃 年度公司經(jīng)營計劃年度公司經(jīng)營計劃 年度部門年度部門 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 年度

12、部門年度部門 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 年度部門年度部門 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo) 部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算 公司預(yù)算公司預(yù)算 15 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至 是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍； 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正 確的做事確的做事 財富財富雜志雜志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，7070 的首席執(zhí)行官（的首席執(zhí)行官（

13、CEO)CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為 糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭 力力 R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有10的 企業(yè)實施 其戰(zhàn)略 遠景障礙遠景障礙 只有5的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙人員障礙 只有25的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵 管理障礙管理障礙 85的管理團隊 每月討論戰(zhàn)略的 時間不足1個小時 資源障礙資源障礙 60的組織沒有 將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系

14、戰(zhàn)略實施的障礙戰(zhàn)略實施的障礙 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價預(yù)算實施與評價 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 預(yù)算分析預(yù)算分析 與獎懲與獎懲 預(yù)算實施預(yù)算實施年度預(yù)算年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算 資源資源 能力能力 管理隊伍管理隊伍 行業(yè)和行業(yè)和 外部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢優(yōu)勢 機遇機遇威脅威脅 劣勢劣勢 從戰(zhàn)略規(guī)劃 到全面預(yù)算 18 母公司母公司 事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部 A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司 股東大會股東大會 董事會董事會 信（任）（委）托關(guān)系信（任）（委）托關(guān)系 委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系 委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系 委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系 2.

15、溝通協(xié)調(diào)與強化控制溝通協(xié)調(diào)與強化控制 19 現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的 缺陷缺陷 兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托代理關(guān)系代理關(guān)系 信息不對稱性和敗德行為信息不對稱性和敗德行為 委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本 投資者的對策投資者的對策 母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采 取一些管理措施，降低代理成本取一些管理措施，降低代理成本 20 代理關(guān)系、控制與約束機制代理關(guān)系、控制與約束機制 委托代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進委托代理關(guān)系需要

16、設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進 行有效激勵與約束的機制。行有效激勵與約束的機制。 約束機制約束機制 公司法、公司章程、公司法、公司章程、 市場約束市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場 會計約束：會計約束：GAAPGAAP、CPACPA、內(nèi)部審計、內(nèi)部審計 激勵機制激勵機制 將部分股權(quán)售予高層管理人員將部分股權(quán)售予高層管理人員 使報酬更富刺激性使報酬更富刺激性 加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督 建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系 21 集團公司集團公司 事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部 A公司公司B公司公司C

17、公司公司D公司公司E公司公司F公司公司 股東大會股東大會 董事會董事會 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 管理控制管理控制 業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略 如何確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性？ 22 預(yù)算預(yù)算 分析分析 反饋反饋 報告報告 預(yù)算預(yù)算 調(diào)整調(diào)整 預(yù)算預(yù)算 執(zhí)行執(zhí)行 預(yù)算預(yù)算 編制編制 組織組織 保證保證 全面全面 預(yù)算預(yù)算 管理管理 集團公司戰(zhàn)略集團公司戰(zhàn)略 CC產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計劃薪酬計劃 23 XX集團的預(yù)算控制的定義 預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn) 的組織手段。的組織手段。

18、行業(yè)部行業(yè)部 產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部 集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略 集團財務(wù)目標(biāo)集團財務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來確定未來2年年 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測 未來未來3年年 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測 制定未來制定未來3年年 生產(chǎn)、銷售、生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動計劃投標(biāo)的滾動計劃 總部匯總后與財務(wù)目標(biāo)總部匯總后與財務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán)相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算確定下年度預(yù)算 報董事會批準(zhǔn)報董事會批準(zhǔn) 行業(yè)部、行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、產(chǎn)品分部、 報告單位討論、報告單位討論、 修正通過？修正通過？ 董事會董事會 YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算制定預(yù)算制定 25 董事會例董事

19、會例 會，討論會，討論 重大預(yù)算重大預(yù)算 差異及對差異及對 策策 董事會例董事會例 會，討論會，討論 重大預(yù)算重大預(yù)算 差異及對差異及對 策策 向財務(wù)向財務(wù) 總部上總部上 報上月報上月 財務(wù)成財務(wù)成 果初步果初步 報告報告 上報上月財上報上月財 務(wù)成果正式務(wù)成果正式 報告報告 上報本季度上報本季度 預(yù)算執(zhí)行情預(yù)算執(zhí)行情 況預(yù)測報告，況預(yù)測報告， 分析差異及分析差異及 理由。理由。 董事會例董事會例 會，討論會，討論 重大預(yù)算重大預(yù)算 差異及對差異及對 策策 財務(wù)總部財務(wù)總部2 23 3天內(nèi)形天內(nèi)形 成總體分析報告，對成總體分析報告，對 重大差異作深入分析，重大差異作深入分析， 供董事會例會討論

20、供董事會例會討論 1 1季度季度 2 2季度季度3 3季度季度 年末對部門及其年末對部門及其 責(zé)任人考核預(yù)算責(zé)任人考核預(yù)算 執(zhí)行情況并予以執(zhí)行情況并予以 相應(yīng)獎懲相應(yīng)獎懲 26 3.資源配置資源配置 預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息 流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體 系系 （價值指標(biāo)為主體）（價值指標(biāo)為主體） 以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐 帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告 信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)

21、預(yù)算指標(biāo)為依 據(jù)的企業(yè)管理模式據(jù)的企業(yè)管理模式。 27 供 應(yīng) 市 場 財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流/業(yè)務(wù)流） 資金流入 資金流出 供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流 原材料 采 購 半成品 產(chǎn)成品 需 求 市 場 分銷商 商 品 加 工裝 配銷 售 產(chǎn)成品 企業(yè)（資金） 企業(yè)（物料） 需求信息 / 業(yè)務(wù)流 運輸 倉庫 運輸 倉庫 搬運 存儲 搬運 存儲 搬運 存儲 運輸 倉庫 全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 預(yù)預(yù) 算算 資資 本本 預(yù)預(yù) 算算 現(xiàn)現(xiàn) 金金 預(yù)預(yù) 算算 預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表 預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表 管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算 寶鋼預(yù)算藍皮書

22、預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊 損益預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算資本性支出預(yù)算 銷銷 售售 量量 銷銷 售售 收收 入入 銷銷 售售 成成 本本 期期 間間 費費 用用 投投 資資 收收 益益 營營 業(yè)業(yè) 外外 收收 支支 其其 他他 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 利利 潤潤 其其 他他 現(xiàn)現(xiàn) 金金 流流 入入 現(xiàn)現(xiàn) 金金 流流 出出 分分 項項 目目 預(yù)預(yù) 算算 分分 部部 門門 預(yù)預(yù) 算算 工工 程程 建建 設(shè)設(shè) 長長 期期 投投 資資 更更 新新 改改 造造 利利 潤潤 分分 配配 債債 權(quán)權(quán) 債債 務(wù)務(wù) 存存 貨貨 其其 他他 資產(chǎn)負債預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算 期期 間間 費費 用用 預(yù)預(yù) 算算

23、 制制 造造 成成 本本 預(yù)預(yù) 算算 專項預(yù)算/部門預(yù)算 29 30 n全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算管理：基本框架 31 全面預(yù)全面預(yù) 算管理算管理 預(yù)算編制模板 預(yù)算編制流程 預(yù)算編制時間管理 預(yù)算編制指南 預(yù)算編制起點 預(yù)算編制模型預(yù)算編制 預(yù)算審 核批準(zhǔn) 預(yù)算執(zhí)行 與控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算評估 與報告 預(yù)算審核流程 預(yù)算批準(zhǔn)流程 預(yù)算執(zhí)行流程 滾動預(yù)算編制 流程 預(yù)算控制內(nèi)容 預(yù)算控制方法 預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算調(diào)整原則 預(yù)算調(diào)整條件 預(yù)算調(diào)整時間 預(yù)算調(diào)整方式 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算調(diào)整與考核 預(yù)算執(zhí)行情況分 析 預(yù)算評估報告 預(yù)算評估與業(yè)績 評價 32 1.全面預(yù)算編制全面預(yù)算編制 1）戰(zhàn)略

24、起點：規(guī)劃與落實）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實 工具：平衡計分卡 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃 年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制 預(yù)算審核預(yù)算審核預(yù)算分解和下達 SWOT分析 BSC 反饋調(diào)整反饋調(diào)整 預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán) 愿景與愿景與 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 要在財務(wù) 方面取得 成功，我 們應(yīng)向股 東展示什 么？ 目 標(biāo) 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 值 財務(wù) 為了達到 愿景，我 們應(yīng)對客 戶展示什 么？ 目 標(biāo) 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 值 客戶 為了滿足 客戶和股 東，哪些 流程必須 表現(xiàn)卓越？ 目 標(biāo) 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 值 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 為了達到 愿景，我 們?nèi)绾尉S 持變革和 改

25、進的能 力？ 目 標(biāo) 指 標(biāo) 行 動 目 標(biāo) 值 學(xué)習(xí)與成長 平衡計分卡基本原理平衡計分卡基本原理 34 2）生命周期與全面預(yù)算編制的重點）生命周期與全面預(yù)算編制的重點 初初 創(chuàng)創(chuàng) 期期 成成 長長 期期 成成 熟熟 期期 衰衰 退退 期期 35 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算 發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能 夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。 管理結(jié)構(gòu)和重點：組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，管 理權(quán)力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人 設(shè)事。初始投資大，投資風(fēng)險搞，新品研發(fā)不 確定，現(xiàn)金流為負，重點關(guān)注資本預(yù)算。 所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營銷能

26、力。 36 市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算 發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：有明確的市場目標(biāo)和策略， 積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。 管理結(jié)構(gòu)和重點：組織迅速擴大，職能部門陡 增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部 管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建 立激勵機制。強調(diào)市場導(dǎo)向，落實營銷政策， 以銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負 趨于平衡。重點關(guān)注銷售預(yù)算。 所需核心能力：市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務(wù)管 理 37 市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算 發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略：市場份額逐步擴大，建立以 贏利為目標(biāo)的經(jīng)營預(yù)算，強調(diào)財

27、務(wù)監(jiān)控。 管理結(jié)構(gòu)和重點：組織基本穩(wěn)定，分工細化， 管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成 本管理和業(yè)績管理，重視人才培訓(xùn)。市場份額 穩(wěn)定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加 利潤空間，現(xiàn)金流為正，預(yù)算重點關(guān)注成本預(yù) 算。 所需核心能力：技術(shù)領(lǐng)先、社會聯(lián)系、專業(yè)管 理。 38 衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算 發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進 行必要的重組和并購。 管理結(jié)構(gòu)和重點：組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)、 管理體系需要全面提升，需要控制費用和成本， 加強預(yù)算控制。銷售負增長，即時追繳欠款， 防止閑置資金被個人利用，為新品開發(fā)及新投 資儲備資本，預(yù)算

28、重點關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算。 所需核心能力：技術(shù)更新、預(yù)算控制、變革管 理。 39 3）預(yù)算的編制程序）預(yù)算的編制程序 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、 集權(quán)為主） 自上而下自上而下自下而上自下而上上下結(jié)合上下結(jié)合 管理體制權(quán)力集中于總 部 權(quán)力下放，總 部對預(yù)算持審 批權(quán) 博采前兩者之 長，能夠保證 企業(yè)總體目標(biāo) 的實現(xiàn)，體現(xiàn) 了公平、公正 的原則。 優(yōu)點能保證總部的 利益 提高子公司的 主動性 缺點不能發(fā)揮子公 司的主動性和 創(chuàng)造性 不利于子公司 盈利最大潛能 的發(fā)揮 適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn) 和經(jīng)營的企業(yè) 多產(chǎn)品生產(chǎn)的 分權(quán)管

29、理企業(yè) 40 4）預(yù)算編制的時間管理（財政部）預(yù)算編制的時間管理（財政部） 下達目標(biāo)下達目標(biāo)。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括 銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)， 并確定預(yù)算編制的政策。 編制上報編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。 審查平衡審查平衡。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在11月底提出修正方案。 審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù) 算。 下達執(zhí)行下達執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前， 分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達各預(yù)算

30、執(zhí)行單位。 41 n5）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題 第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與 度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、 權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各 個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形 成。 第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo) 致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、 企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可 能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。 第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝 通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性 和可行性。 42 第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一 的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可

31、行性。 第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、 不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng) 營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā) 揮。 第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù) 算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。 43 1 1）組織實施）組織實施 將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部 門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。 2.預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行與控制 44 2 2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動 將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算， 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 45 3 3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 按時組織預(yù)算資

32、金的收入， 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付， 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。 預(yù)算內(nèi)的資金撥付 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 預(yù)算外的項目支出 應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出 不予支付。 46 4 4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格 執(zhí)行各項預(yù)算執(zhí)行各項預(yù)算 日?？刂浦校?健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度， 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定 額、定率標(biāo)準(zhǔn)， 加強適時的監(jiān)控。 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有 關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。 批準(zhǔn)文件 發(fā)票 業(yè)務(wù)行為 入庫單 發(fā)票 請購單 合同副本 付款申請 部門授權(quán)批準(zhǔn) 預(yù)算審

33、核通過否？ 是否屬高級審批？ CFO審批 財務(wù)會計 聯(lián)合審批 扣預(yù)算 報銷付款會計轉(zhuǎn)帳 采購業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù) NO NONO NO NO YES 合同副本 48 5 5）建立有效預(yù)算報告制度）建立有效預(yù)算報告制度 6 6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況 7 7）定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝）定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝 通通 49 3.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制 預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)： 剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化 50 1）預(yù)算調(diào)整原則）預(yù)算調(diào)整原則 下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境

34、、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重 大變化： 致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 51 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、 籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授 權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理 對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 52 3）預(yù)算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書 面報告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。 53 3）預(yù)算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序 財務(wù)管理部門 對預(yù)算執(zhí)

35、行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析， 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案， 提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審 議批準(zhǔn)， 然后下達執(zhí)行。 54 4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則 不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、 非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 55 4.4.預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算反饋報告系統(tǒng) 1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議 預(yù)算委員會負責(zé) 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況， 研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政 策措施， 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。 56 2）開展預(yù)算執(zhí)行

36、分析）開展預(yù)算執(zhí)行分析 由財務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行 針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn) 生的原因， 提出相應(yīng)的解決措施或建議， 提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。 目前存在的問題目前存在的問題：公司管理層：公司管理層只能只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆， 而沒有進行有效的預(yù)算分析。財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電而沒有進行有效的預(yù)算分析。財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電 話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù) 發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門

37、編制分析報告很難客觀、準(zhǔn) 確地反映問題實質(zhì)。確地反映問題實質(zhì)。 解決方案解決方案：通過預(yù)算分析：通過預(yù)算分析：1 1）對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上）對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上 挖掘到差異的最底層；挖掘到差異的最底層；2 2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角 度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議 制度。制度。 57 3）定期組織預(yù)算審計）定期組織預(yù)算審計 糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題， 發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預(yù)算嚴(yán)肅性。 形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董 事會或者經(jīng)理辦公

38、會，作為預(yù)算調(diào)整、改進 內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。 58 4）預(yù)算報告制度）預(yù)算報告制度 年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng) 理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況， 并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況 對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。 59 5）預(yù)算考核）預(yù)算考核 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé) 人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。 目前存在的問題目前存在的問題：編一套，做一套：編一套，做一套 原因原因：1 1）未將預(yù)算完全納入考核體系；）未將預(yù)算完全納入考核體系；2 2）沒有真正追溯預(yù)算的）沒有真正追溯預(yù)算的 合理性及必要性；合理性及必要性；3 3）對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采?。ΤA(yù)算和上報

39、預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取 全面的考核措施。全面的考核措施。 對策對策：設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)：設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān) 鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制 錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。 結(jié)果結(jié)果：控制和降低：控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高的可能性，提高 預(yù)算的嚴(yán)肅性。預(yù)算的嚴(yán)肅性。 60 GE公司公司 遍布遍布100100多個國家，年度收入多個國家，年度收入10001000多億美元；多億美元； 每天下午每天

40、下午5 5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上， 通常達通常達1010億元；億元； 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金； 總部審計人員有權(quán)找公司任何人在總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間規(guī)定時間、地地 點點交代問題；交代問題； 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的 各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。 61 n全面預(yù)算全面預(yù)算 一個例子一個例子 62 原材料 產(chǎn)成品 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料 其他材料 直接人工 制造費

41、用 工資預(yù)算 管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用 長期投資技術(shù)改造基建改造固定資產(chǎn)投資 損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表資金收支表 財務(wù)指標(biāo) 經(jīng) 營 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 財 務(wù) 預(yù) 算 投資預(yù)算 費用預(yù)算 存貨預(yù)算成本預(yù)算采購預(yù)算 全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 的的 內(nèi)內(nèi) 容容 63 1）預(yù)算編制方法）預(yù)算編制方法 可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相 應(yīng)方法進行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動預(yù)算 零基預(yù)算 64 固定預(yù)算固定預(yù)算 是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某 一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適 用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的 預(yù)算項目。 65 彈性預(yù)算彈性預(yù)算 是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，

42、根據(jù) 量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般 適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費 用)、利潤等預(yù)算項目。 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相 應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。 66 彈性預(yù)算的基本特征彈性預(yù)算的基本特征 它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù) 活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù) 活動水平調(diào)整其預(yù)算額； 待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量 相應(yīng)的預(yù)算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價 與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地 發(fā)揮預(yù)算控制作用。 67 費用彈性預(yù)算 單位:元 變動費用部分 月 份 預(yù) 算 固定費 直接人 生產(chǎn)能力利用 2100024000 2

43、7000 30000 33000 用部分 工小時 70100110 生產(chǎn)能力利用 70 80 90 100 110 間接材料 0.20 0.20 4200 4800 5400 6000 6600 間接人工 9000 0.40 0.40 17400 18600 19800 21000 22200 各種津貼 900 0.34 0.35 8040 9060 10080 11100 12450 電力 300 0.10 0.10 2400 2700 3000 3300 3600 維修 900 0.03 0.04 1530 1620 1710 1800 2220 折舊 9000 9000 9000 900

44、0 9000 9000 稅金 1280 1280 1280 1280 1280 1280 保險 1200 1200 1200 1200 1200 1200 合計 22580 45050 48260 51470 5468058550 68 滾動預(yù)算滾動預(yù)算 性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng) 常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點 凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié) 合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以 修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算， 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。 69 滾動預(yù)算圖例滾動預(yù)算圖例 第三次

45、年預(yù)算 第一次年預(yù)算 2000年 2001年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10月11月12月 1 月 2 月 3 月4 月. 第二次年預(yù)算 70 滾動預(yù)算的優(yōu)缺點滾動預(yù)算的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動 進行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個 穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束 時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng) 營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。 缺點：缺點：預(yù)算工作量比較大 71 零基預(yù)算零基預(yù)算 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于： 它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一 個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對

46、每項費 用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析、權(quán)衡， 并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu) 先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間 內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進 行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費 用開支。 72 基本做法基本做法 劃分基層預(yù)算單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃， 說明每項活動計劃的目的性以及需要 開支的費用 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作 具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案” 73 基本做法基本做法 對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用-效益分析” 權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級； 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供 應(yīng)的實際可能，

47、判定納入預(yù)算中費用項目可以 達到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項 目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。 74 零基預(yù)算的優(yōu)缺點零基預(yù)算的優(yōu)缺點 合理、合理、 有效地進行資源分配；有效地進行資源分配； 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積激勵各基層單位參與預(yù)算的積 極性和主動性；極性和主動性； 目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急； 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識 特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。 業(yè)績

48、差的經(jīng)理人員會認為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接 受；受； 工作量較大，費用較昂貴；工作量較大，費用較昂貴； 評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。 優(yōu)點優(yōu)點 缺點缺點 75 2）全面預(yù)算編制舉例）全面預(yù)算編制舉例 舉例 76 n全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵 77 認識誤區(qū)認識誤區(qū) “全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的 表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)

49、負 債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果?！?“預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的 想法，從上往下地推進編制工作?！?“預(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可 以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工 作?！?“預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門 只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定 的協(xié)助就可以了?！?制約瓶頸制約瓶頸 78 信息技術(shù) 短暫激情 過于迷信 企業(yè)文化 管理架構(gòu) 員工素質(zhì) 79 80 全面預(yù)算：成功關(guān)鍵全面預(yù)算：成功關(guān)鍵 高層管理者的認同和重視 全員的認同和參與 戰(zhàn)略定位清晰，分解明確 正確認識：長期和系統(tǒng)工程（3年上路） 機構(gòu)保障：預(yù)算委員會等 責(zé)任落實 信息平臺 管理創(chuàng)新與融合

50、管理咨詢與培訓(xùn) 81 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 費時費力費時費力 “手段手段”與與“目標(biāo)目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置之間經(jīng)常本末倒置 討價還價，老實人吃虧討價還價，老實人吃虧 缺乏靈活性缺乏靈活性 執(zhí)行阻力很大執(zhí)行阻力很大 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 “三年上路三年上路”論論 成功率低成功率低 一份國際報告指出，許多好的管理方法，如一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQCTQC、 ERPERP在企業(yè)的成功率不到在企業(yè)的成功率不到50%50% 82 全面預(yù)算管理的組織保障全面預(yù)算管理的組織保障 ( (一一) )企業(yè)法定代表人企業(yè)法定代表人 (

51、(二二) )財務(wù)預(yù)算委員會財務(wù)預(yù)算委員會 ( (三三) )企業(yè)財務(wù)管理部門企業(yè)財務(wù)管理部門 ( (四四) )企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 ( (五五) )企業(yè)所屬基層單位企業(yè)所屬基層單位 董事會董事會 CEO CFO 預(yù)算會議預(yù)算會議 預(yù)算批準(zhǔn)（決預(yù)算批準(zhǔn)（決 策機構(gòu)）策機構(gòu)） 簽發(fā)簽發(fā) 預(yù)算預(yù)算 目標(biāo)及預(yù)目標(biāo)及預(yù) 算討論算討論 利潤中心利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）（子公司、業(yè)務(wù)部門） 預(yù)預(yù) 算算 執(zhí)執(zhí) 行行 與與 控控 制制 預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算編制及批準(zhǔn) 預(yù)算委員會預(yù)算委員會 財務(wù)管理財務(wù)管理 會計信息會計信息 預(yù)算控制預(yù)算控制 成本管理成本管理 預(yù)算實施的組織

52、結(jié)構(gòu)預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu) 利潤中心利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門）（子公司、業(yè)務(wù)部門） 費用中心費用中心 （職能部門）（職能部門） 預(yù)算預(yù)算 組織組織 機構(gòu)機構(gòu) 預(yù)算編制預(yù)算編制 執(zhí)行機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu) 子公司子公司 財務(wù)部財務(wù)部 84 1 1）企業(yè)法定代表人）企業(yè)法定代表人 對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責(zé)。對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責(zé)。 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè) 立預(yù)算委立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負責(zé)預(yù)員會或指定財務(wù)管理部門負責(zé)預(yù) 算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責(zé)。算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責(zé)。 85 2 2）預(yù)算委員會）預(yù)算委員會 主要擬訂

53、預(yù)算的目標(biāo)、政策，主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策， 制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法， 審議、平衡預(yù)算方案，審議、平衡預(yù)算方案， 組織下達預(yù)算，組織下達預(yù)算， 協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題， 組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況， 督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。 86 3 3）企業(yè)財務(wù)管理部門）企業(yè)財務(wù)管理部門 在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下， 具體負責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯具體負責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報、下達、報告等具體工作，總、上報、下

54、達、報告等具體工作， 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， 分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因， 提出改進管理提出改進管理 的措施和建議。的措施和建議。 87 4 4）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、 市場營銷等職能部門市場營銷等職能部門 具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、具體負責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、 分析、控制等工作，分析、控制等工作， 配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、 分析、控制、考核等工作。分析、控制、考核等工作。 其主要負責(zé)

55、人參與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本其主要負責(zé)人參與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本 部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 88 5 5）企業(yè)所屬基層單位）企業(yè)所屬基層單位 是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位， 在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負責(zé)本單位現(xiàn)金流在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負責(zé)本單位現(xiàn)金流 量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、 分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。 其主要負責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。其主要負責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)

56、當(dāng)同時實施預(yù)算企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時實施預(yù)算 管理。管理。 89 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 年度經(jīng)年度經(jīng) 營目標(biāo)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 計劃計劃 預(yù)算預(yù)算 編制編制 預(yù)算執(zhí)預(yù)算執(zhí) 行控制行控制 預(yù)算分預(yù)算分 析反饋析反饋 預(yù)算預(yù)算 調(diào)整調(diào)整 預(yù)算預(yù)算 考核考核 預(yù)算委員會預(yù)算委員會 預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室 各預(yù)算責(zé)任單位各預(yù)算責(zé)任單位 財務(wù)部門財務(wù)部門 審計部門審計部門 各職能部門各職能部門 。 。 。 全面預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的責(zé)任劃分與落實全面預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的責(zé)任劃分與落實 90 預(yù)算委員會： 審定預(yù)算管理制度； 提出集團預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求； 提出年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)并上報董事會；

57、確定年度預(yù)算編制的重大前提條件； 審查集團年度預(yù)算草案并上報董事會； 聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報； 審查、批準(zhǔn)各單位、部門的預(yù)算調(diào)整事項； 審查集團年度預(yù)算執(zhí)行情況并上報董事會； 完成董事會交辦的其他預(yù)算事項。 91 預(yù)算辦公室： 起草有關(guān)預(yù)算管理制度和實施辦法； 組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)集團公司批準(zhǔn)的 預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任單位予以執(zhí)行； 協(xié)調(diào)和處理各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制及執(zhí)行 的矛盾； 跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程； 定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，實行預(yù)算考核； 對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進行 修訂和調(diào)整，確保集團總預(yù)算的實現(xiàn)。 92 預(yù)算歸口管理部門： 負責(zé)本部門各項專業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的編制、分解、 對預(yù)算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控分析。 各預(yù)算責(zé)任單位： 負責(zé)本單位各項預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分 析等。 93 全面預(yù)算管理辦公室 草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定；草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定； 制定預(yù)算編制的程序、方法；制定預(yù)算編制的程序、方法； 根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算和規(guī)劃，預(yù)測、制定各根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算和規(guī)劃，預(yù)測、制定各 級預(yù)算控制目標(biāo)；級預(yù)算