家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革

1、中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路企業(yè)內(nèi)訓的全面評估方案培訓評估的重要意義培訓評估的方法及層次有效培訓評估的主要流程塑造戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化xx公司企業(yè)文化案例一個上市公司的文化病變關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革家族企業(yè)（family enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起

2、而發(fā)展起來的，當時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在財富500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只

3、有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。1 中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于 1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。然而，中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長中的問

4、題和“各領(lǐng)風騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究，并通過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大；要么

5、有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長，將不可避免地面臨種種問題，如企業(yè)傳承

6、問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面對的制度變革。2 家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調(diào)查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手1125家族內(nèi)部個人獨創(chuàng)2455家族內(nèi)部父子合作12家族內(nèi)部從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%，

7、說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12-32-3不定不定根據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務的一些家族企業(yè)當中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了95%。從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營范圍的擴展及

8、專業(yè)化管理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施，對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開始認識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進行社會化改革。家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進企業(yè)的發(fā)展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度一致，以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中

9、去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導致家族及其成員對企業(yè)的干預。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，往往無法提供企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向

10、現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。但是對于那些定位于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會化的道路。3 家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很

11、強，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn)，表現(xiàn)為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進行，這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場經(jīng)濟條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風險，這時能夠預測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部，對企業(yè)的發(fā)

12、展極為不利。此時采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。4 家族企業(yè)的生命周期與制度變革1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發(fā)展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年

13、左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策。西方學者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 艾迪思(ichak adizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。見下圖：該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定

14、期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們可以看到：孕育期，凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。一旦他們對風險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據(jù)危機進行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時資金不足才是關(guān)鍵，因為一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。學步期是企業(yè)迅速成長

15、的階段。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據(jù)危機進行管理，在學步期管理則成為企業(yè)的危機；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導制度的學步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。 青春期是企業(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開始出現(xiàn)，市場開拓能力也迅速加強，市場份額擴大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個階段，公司采

16、取新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。如果處理不當，企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭

17、破裂等等。企業(yè)渡過青春期，終于進入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開始學會了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。根據(jù)艾迪思的理論，與世界上

18、著名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學步期進入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學步期的初級階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進入規(guī)?；?jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時刻。在企業(yè)的學步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎。企業(yè)的

19、青春期是實現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時期，是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。處理不當或矛盾激化，就會出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。5 家族企業(yè)制度變革我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機四伏的學步期和青春期以適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢和長

20、遠發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機制。1產(chǎn)權(quán)社會化和多元化家族企業(yè)的股份化、公司化應采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年

21、更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀

22、釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為107%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。2兩權(quán)適當分離建立有效的激勵與約束機制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營

23、者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。在討論對經(jīng)營者的激勵與約束機制時，我們不能不注意到當今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟學家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是

24、以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！备鶕?jù)魏杰教授的理論，對職業(yè)經(jīng)理人人力資本的激勵與約束主要采取如下方式：一是對人力資本的經(jīng)濟利益激勵。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，增大了人力

25、資本在經(jīng)營活動中的權(quán)力。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（ceo制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。3管理層持股中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束

26、不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權(quán)激勵應該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。為了有效解決“人才陷

27、阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進經(jīng)驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。管理層持股的方式 職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認人力資本產(chǎn)權(quán)價值的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會化的有效措施，可采取如下方式實現(xiàn)：管理干股。管理干股在一

28、些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經(jīng)理人員干股，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后510年內(nèi)分期變現(xiàn)。績效股。在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某

29、個或數(shù)個業(yè)績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。 期 股。在實干于風險抵押經(jīng)營的基礎上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。 虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。 股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之

30、為現(xiàn)金增值權(quán)。 延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。 限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。 管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通常可達 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。 管理層持股的的相關(guān)問題對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層

31、持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應該對資產(chǎn)進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式： 贈與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層； 打折購股。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的

32、管理層的； 資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。根據(jù)認股人資信采取靈活的付款方式。6 小 結(jié)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段學步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，特別是對產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進行初步探討。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)

33、的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。參考書目：1 managing corporate lifecycle/ichak adizes, prentice hall, 19992 制度安排企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國發(fā)展出版社，2002.43 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，2002.64 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會科學出版社，2002.105 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，2002.106 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進，經(jīng)濟管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、

34、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關(guān)鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。一、目標確定目標的確定，特別是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯(lián)

35、合確定目標基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)），并結(jié)合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標基數(shù)。即目標基數(shù)=（公司自報目標數(shù)+總部要求目標數(shù)）/2 （算術(shù)平均法）或：目標基數(shù)=公司自報目標數(shù)*權(quán)重1+總部要求目標數(shù)*權(quán)重2 其中：權(quán)重1+權(quán)重2=100% （加權(quán)平均法）考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標獎勵系數(shù)作為完成目標獎勵；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額獎勵系數(shù)作為超基數(shù)獎勵；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減

36、。同時，根據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即獎勵基金=完成目標獎勵+超基數(shù)獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵二、目標考核以生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。1利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在

37、整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權(quán)重。目標考核得分=（某大項中各項具體指標得分*權(quán)重1）*權(quán)重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立利潤、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。2成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核考核指標一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾

38、項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權(quán)重。目標考核得分=（某大項中各項具體指標得分*權(quán)重1）*權(quán)重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立成本、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后根據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。三、崗位激勵獎金的提取設：s公司自報目標數(shù)d總部要求目標數(shù)p目標基數(shù)（p=（s+d）/2）a期末實際完成數(shù)高報獎勵比例低報懲罰比例超額提成比例為完成目標值獎勵比例未完成目標值懲罰比例（=0.6）m公司獎勵基金總額n公司負激勵總額k公司考核系數(shù)（k

39、=公司考核得分/100）1完成或超額完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)mp*+（ap）*（sa）*k（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)mp*+（ap）*（as）*k2未完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)n（pa）*（sa）*k（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)n（pa）*（sa）*k四、人力資本崗位系數(shù)的確定1總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等分為a、b、c類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等為a、b、c類，確定相應的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)2生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動

40、生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分a、b、c類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)五、人力資本崗位激勵1正激勵（激勵獎金分配）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1總裁調(diào)劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考

41、評系數(shù)2負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。在新經(jīng)濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當今唯一有意義的一種資源。彼得.杜拉克企業(yè)內(nèi)訓的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍中國加入wto，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認識到培訓對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓！但是，如何去評估培訓的效果，如何評估培訓是否有價值，

42、歷來是培訓組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，他們就更加關(guān)注培訓的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗將企業(yè)內(nèi)部的培訓活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓主管應該如何進行全面的培訓評估！企業(yè)的培訓主管在進行培訓評估之前，首先必須明確進行培訓評估的重要意義，只有端正了進行評估的態(tài)度，才能夠切實地將培訓評估正確地開展下去。

43、培訓評估的重要意義1許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。2同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。3對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評

44、價。參與評估的學員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。4評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓評估的方法及層次在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導地位的仍然是“柯氏（kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化?？率蠈⒃u估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級

45、評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。表1 kirkpatrick培訓四級評估模型評估級別主要內(nèi)容可以訊問的問題衡量方法一級評估：反應層評估觀察學員的反應l1受訓者喜歡該培訓課程么?l2課程對自身有用否？l3對培訓講師及培訓設施等有何意見？l4課堂反應是否積極主動？問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談哦二級評估：學習層評估檢查學員的學習結(jié)果l5受訓者在培訓項目中學到了什么?l6培訓前后，l7受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例研究三級評估：行為層評估衡量培訓前后的工作表現(xiàn)l8受訓者

46、在學習的基礎上有沒有改變行為?l9受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化l10行為的改變對組織的影響是不l11是積極的?l12組織是否因為培訓而l13經(jīng)營的更順心更好？考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性

47、的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關(guān)重要。反應問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當?shù)脑?，反應問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構(gòu)的領(lǐng)導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；

48、學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種

49、浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。四級評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高

50、公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。結(jié)語企業(yè)從事培訓評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓進行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓活動對組織績效的影響時，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當前培訓活動的評估缺乏科學上可靠且

51、有效的證據(jù)，并且有相當多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當人們再次審視培訓的目的一希望受訓者可以將培訓的內(nèi)容運用到實際工作中去。企業(yè)的培訓主管必須重視培訓的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。ewart keep有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司培訓部經(jīng)理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出

52、的成績，非常重要。目前企業(yè)培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產(chǎn)生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。我們可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施。目

53、前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。許多企業(yè)每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)

54、的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。同時，還有很多企業(yè)重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關(guān)鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟：1、培訓需求分析進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在

55、于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對于培訓需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。總之，企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標和員工的生涯設計相結(jié)合來仔細設計和主動加強對員

56、工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。2、界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出

57、決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。3、評估需要培訓前的準備有效培訓是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓評估主要參加對象有：企業(yè)領(lǐng)導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構(gòu)等等。培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動，那么最好能夠?qū)κ苡柌块T和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據(jù)這些期望目標有的放矢的參加培訓。讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內(nèi)外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；參加培訓后，應該要求受訓人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關(guān)同事分享，說明如何將學到的東西應用到實際工作中。這樣一來，不僅能夠剔除