實施管理體系

1、 目錄目錄 一 二 一 三 實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標目標 n聚焦 n協(xié)同 n質量 戰(zhàn)略目標： 強化多兵種協(xié)同的項目規(guī)劃，強控1W相關質量點和復盤，確 保項目交付的質量&進度。 行動方案： 實施效率“三控”行動（控規(guī)劃、控方案、控復盤）。 衡量指標： 1、終驗節(jié)點達成率； 2、應用程度目標達成率。 績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標落地績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標落地 績效考核指標 項目實施的核心產出指標，能夠有效支撐公司 財務緯度的戰(zhàn)略目標。 業(yè)績曲線（交付量目標達成率） 衡量項目交付進度目標是否如期達成，直接支 撐戰(zhàn)略目標的“進度”要求。 終驗節(jié)點達成率 項目實施的導向要從進度導向轉為質量導向， 以客戶1W滿

2、意為標準，提升客戶應用程度。 應用程度目標達成率 績效考核的價值導向績效考核的價值導向 多產出多回 報 實施體系設定交付量（業(yè)績曲線）的出發(fā)點，拒絕“大鍋飯”和“平均主義”， 鼓勵 “多產出多回報”，實現項目的又好又快的交付，員工可以通過得到更高 產出而得到更好回報； 基于質量的 產出 需要改變實施績效考核中的進度導向，改為質量與效率導向；通過把事情做好， 使客戶滿意，最終實現項目整體的高效交付；不再局部求快，但整體延期； 提升能力支 撐交付 能力越強，越能夠有效支撐項目的高質快速交付，在季度KPI中設定學習與成長 指標，強力牽引員工提升專業(yè)能力，避免出現為了一味地追求項目產出，而出 現低水平

3、重復的“鈍刀砍柴”情形； 級別高責任 大 個人能力越強（通過認證評估），崗位級別越高，薪酬回報也就越高，同時也 意味需要承擔的責任越大，公司對其個人的績效產出要求也就越高，因此崗位 級別越高的員工，其個人的交付量目標越高。 目錄目錄 一 二二 三 實施組織架構說明實施組織架構說明 項目實施部 部門經理 ABU小組1 高級項目經理 項目經理實施顧問 ABU小組2 項目經理 共享資源 業(yè)務專家 職位設置及發(fā)展通道職位設置及發(fā)展通道 實施總監(jiān)項目管理專家 實施部經理高級項目經理資深實施顧問 項目經理高級實施顧問 實施顧問 初級實施顧問 管理類實施類 職位族名稱 職位類名稱崗位名稱 咨詢實施族實施類

4、項目經理崗高級項目經理項目經理 實施顧問崗資深實施顧問高級實施顧問實施顧問 初級實施顧 問 職位設置 職位發(fā)展通道 咨詢顧問 高級咨詢顧問 助理咨詢顧問 咨詢族 資深咨詢顧問 高級應用顧問 資深應用顧問 應用顧問 客戶服務族 初級應用顧問 三 目錄目錄 一 二 三 1 1 3 3 2 2 1 1 4 4 績效考核模型績效考核模型 薪酬結構說明薪酬結構說明 項目實施_薪資結構 職位 族/類 崗位固浮比固定浮動考核周期 優(yōu)化要點優(yōu)化原因如何優(yōu)化 季度績效考 核模式調整 1、業(yè)績曲線、季度績效與年度績效都 是績效的組成部分； 2、原有績效考核系數與業(yè)績曲線的連 乘關系導致雙重激勵或懲罰。 1、季度績

5、效獎金的發(fā)放比例僅由本季度完成的業(yè) 績曲線決定，季度績效考核不影響季度績效獎金的 發(fā)放比例； 2、季度績效考核結果在年底進行參與年度獎金的 計算； 3、季度績效結果的其他應用：培訓、晉升、調薪、 輪崗、評優(yōu)等。 季度績效綜 合系數的算 法簡化 季度績效考核參與年度獎金計算時，規(guī) 則需要簡單明了，易于計算。 以“小紅花”思路，以1為基數，季度考核中每 得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分。 設定業(yè)績曲 線扣分項 重大質量事件或客戶重大投訴為實施工 作的紅線，成為對項目交付量的“扣 分”。 重大質量事件（如誤刪客戶數據庫、客戶數據泄 漏）、客戶重大投訴，根據重要程度扣減項目的交 付量修正

6、系數（質量） 20122012年績效考核模型優(yōu)化說明年績效考核模型優(yōu)化說明 業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標 季度獎金總基數 （占年薪的22.5%） 季度績效獎金 年度績效獎金 年度獎金總基數 （占年薪的7.5%） 績效考核模型（整體績效考核模型（整體） 績 效 獎 金 - 占 年 薪 的 30 %年度工作業(yè)績指標 年度行為態(tài)度指標 以1為基數，季度考核中得一個A 則加0.25分，每得一個C減0.25分 季度績效綜合評估系數 -季度工作業(yè)績 -季度行為態(tài)度 1 1 3 3 2 2 4 4 績效考核模型績效考核模型 2 2 業(yè)績曲線（交付量）定義業(yè)績曲線（交付量）定義 季度 季度實

7、際完 成交付量 季度累加完 成交付量 季度交付量預算完成比例年度交付量預算完成比例 Q1484848/240=20%48/240=20% Q29614496/240=40%144/240=60% Q36020460/240=25%204/240=85% Q48428884/240=35%(288-240)*1.5+240)/240=130% 定義：根據子系統(tǒng)的交付難度定義不同的交付量（人天）標準，項目完成終驗即視為獲得交付量。 項目總交付量=各子系統(tǒng)標準實施人天+二次開發(fā)工作日（合同約定） 交付量曲線系數交付量曲線系數 2.5 1.0 交付量預算完成比交付量預算完成比 100%200% 120

8、% 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 交付量預算目標交付量預算目標 p團隊年度交付預算=公司銷售回款預算*每萬元回款實施人天系數；（部門） p員工年度交付預算：由經理根據歷史項目交付能力、崗位級別進行目標值設定。 p若業(yè)績目標追加導致人員編制增加，需增加交付量預算；若人員離職、調崗、人 員編制未使用，不減少交付量預算。 崗位名稱 年度工作 日 有效人天 比例 崗位能力 系數 2011年交付 量起點 2011年實際 交付量 2012年交付 量起點 初級實施顧問22064%0.7100169130 中級實施顧問22068%1150249190 高級實施顧問22072

9、%1.3205294260 項目經理22072%1.3205289260 資深實施顧問22076%1.6265-340 高級項目經理22076%1.6265420340 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 實施交付量規(guī)則定義實施交付量規(guī)則定義 交付量分階段兌現比例： 分項目階段拆分完成比例：準備5，藍圖40，試點上線70，優(yōu) 化推廣（終驗）100。 交付量獲?。?在項目啟動時，以項目角色及工作量投入，決定項目交付量分拆比例； 完成階段任務的關鍵成果簽署并完成回款時，按比例核算交付量（完 成關鍵成果簽署可獲取50%的交付量，剩余50%在回款后獲取）。 補充協(xié)議處理規(guī)

10、則： 若實施期間客戶簽署補充協(xié)議新增實施（開發(fā)）人天，則：新增人天累 加到項目交付總量中。 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 交付量修正措施交付量修正措施 實施交付量 修正措施 若：個人/團隊年度實際完成交付量100% 則：超出部分*1.5計算交付量 交付量超100%后1.5倍激勵 保障值：30X40，系數為0.8；低于30分不 準交接； 合格值：40X=65分，系數為1.2。 項目質量綜合評分(X) 修正系數 新產品或是有重大難度的項目實施交付量，在 項目啟動階段經由區(qū)域負責和職能線負責人審 批同意，可以進行增加； 新產品&難點項目實施 業(yè)績曲線定義交付量預算

11、目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 二線區(qū)域（福建、長沙）的 質量綜合評分修正標準可下 調5分； 項目質量評分修正項目質量評分修正 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 核心項應用程度 規(guī)則：在項目結束后，對核心子系統(tǒng)（成本、計劃、銷售、采招）按照體檢 表進行評分 職責：由咨詢顧問、實施業(yè)務專家、服務業(yè)務專家聯(lián)合評分 修正項1W滿意度 規(guī)則：在項目啟動時明確識別1W；在項目結束后對1W的滿意度進行調查； （65分以下，扣5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分） 職責：由質量管理部組織對客戶1W進行滿意度訪談 扣分項重大質量事故 規(guī)則：項目出現重大質量

12、事件，如誤刪客戶數據庫、客戶數據泄漏等引發(fā)客戶 投訴，扣減項目質量評分（3-20分） 職責：由總部項目管理部負責重大質量事故的評分 項目綜合質量評分規(guī)則 季度獎金 =季度績效獎金包*部門交付量目標完成比例 共享顧問（業(yè)務專家） 季度獎金 =季度績效獎金包*ABU交付量目標完成比例； ABU交付量目標=ABU編制人員的交付量總和（包括組 長個人） ABU組長 季度獎金 =季度績效獎金包*部門交付量目標完成比例 部門交付預算=公司銷售回款預算*每萬元回款實施人天 系數 實施部門經理 季度獎金 =季度績效獎金包*個人交付量目標完成比例 ABU項目經理/顧問 交付量分崗位計算規(guī)則交付量分崗位計算規(guī)則

13、業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 上下游協(xié)作上下游協(xié)作相關相關規(guī)則規(guī)則 跨區(qū)域項目支持實施與服務交接新員工入職 跨區(qū)域或跨部門的 項目實施工作支持，出 人方個人與團隊都計算 交付量，在進入項目后 即要求按比例拆分，出 人方不得重復計算交付 量。 如果有遺留工作 （包括二次開發(fā)） 未完 成，按人天計算工作量 分拆遺留給服務部門， 計算標準與客戶標準報 價相同。 p 源動力（2012年校 招）的交付量目標計 入團隊目標中，但個 人不參與業(yè)績曲線和 績效考核； p 新員工在試用期不計 算交付量，轉正后按 崗位計算交付量。 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審

14、核機制執(zhí)行要點解釋 新項目啟動時，審 核項目交付量目標； 根據部門經理審核 的交付量分拆規(guī)則， 進行存檔。 季度末，根據標的 物確認關鍵節(jié)點達成 按照交付量分拆規(guī) 則計算員工交付量， 提交給部門經理確認。 審核交付量追加的 合規(guī)性，如：由于 合同范圍變更引發(fā) 的增加交付量 刷新交付量目標后 分拆 運營專員的交付量審核要點運營專員的交付量審核要點 交付量追加變更按規(guī)則分拆交付量審核交付量目標 若項目為驗收節(jié)點，需要根據客戶應用程度評分，按系數修正交付總量，再 分攤到個人 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 開發(fā)人天相關交付量的分拆規(guī)則開發(fā)人天相關交付量的分拆規(guī)則 目

15、標測算 開發(fā)交付量人天等于實施系統(tǒng)中的目標開發(fā)人 天（成本） 實際值 BUG類開發(fā)人天不參與交付量計算，實際開發(fā) 人天等于與武漢研發(fā)中心的結算開發(fā)人天為準 分拆規(guī)則 開發(fā)人天需要分拆到子系統(tǒng)及個人（參照子系 統(tǒng)分拆） 計提規(guī)則 可計提交付量=實際以發(fā)生開發(fā)人天*當前項目 所處階段所占比例（如試點驗收為65%） 若BUG量過大，可按 照特殊申請原則向公 司申請追加交付量 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 -在項目結束后，以與客戶確認的二 次開發(fā)工作量為準進行核算交付量， 但該工作量不得超過開發(fā)目標成本。 -有遺留開發(fā)量可轉給服務，但不得 計算成為實施交付量。 交付

16、量管理流程交付量管理流程 1 2 3 項目啟動時，審核交 付量分攤規(guī)則合理性 按照規(guī)則分攤交付量， 并計算績效獎金 按照新的目標成本重 新核算。 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 業(yè)績曲線定義交付量預算目標項目分拆規(guī)則交付量審核機制執(zhí)行要點解釋 交付量管理工具交付量管理工具 1 1 3 3 2 2 4 4 績效考核模型績效考核模型 3 3 季度績效獎金 業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標 季度獎金總基數 （占年薪的22.5%） 季度績效獎金 以A員工年薪10萬（季度獎金基數為22500），年度交付量目標為240人天為例： 季度 實際完成交 付量 季度

17、交付量預算完成比例季度績效獎金 Q14848/240=20%22500*20%=4500 Q29696/240=40%22500*40%=9000 Q36060/240=25%22500*25%=5625 Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125 全年288計完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=29250 1 1 3 3 2 2 4 4 績效考核模型績效考核模型 4 4 績效考核模型（年度） 年度績效獎金 年度工作業(yè)績指標 年度行為態(tài)度指標 年度獎金總基數 （占年薪的7.5%） 以1為基數，季度考核每得一個A 則加0.25分，每得一個

18、C減0.25分 季度績效綜合評估系數 -季度工作業(yè)績 -季度行為態(tài)度 以A員工年薪10萬（年度獎金基數為7500）為例： 案例年度績效考核系數季度績效綜合系數年度績效獎金 12.0 (AA)2.5 (共有6個A)7500*2.0*2.5=37500 21.4 (AB)1.5（3個A，1個C）7500*1.4*1.5=15750 31.0 (BB)1.0（1個A，1個C）7500*1.0*1.0=7500 40.7 (AC)1.0（1個A，1個C）7500*0.7*1.0=5250 50.4 (BC)0.5（2個C）7500*0.4*0.5=1500 年度工作業(yè)績指標年度工作業(yè)績指標 類別關鍵K

19、PI參考權重指標定義/公式數據來源 產出類 交付量預算 完成比例 40% 計算公式：個人年度實際完成交付量/個人年度交付量 目標； 保障：80%；合格：100%；挑戰(zhàn)：120% 運營管理部 戰(zhàn)略類 項目終驗按 時達成率 30% 計算范圍：年度內主導或參與項目，并且在年度內驗收； 計算公式：實際按時終驗項目數量/年度計劃驗收項目 數量； 保障：65%；合格：75%；挑戰(zhàn)：85% 項目實施系統(tǒng) 應用程度目 標達成率 30% 計算范圍：個人年度內主導或參與的項目，并且在年度 內完成驗收； -子系統(tǒng) ：應用程度目標達成率=應用程度實際值/系 統(tǒng)應用程度目標值； -多子系統(tǒng)并行的項目，在計算系統(tǒng)應用程度

20、時，各 個子系統(tǒng)單獨測算應用程度目標達成率 保障：80%；合格：90%；挑戰(zhàn)：100% 項目實施系統(tǒng) 類別關鍵KPI季度指標指標定義/公式數據來源 行動類 戰(zhàn)略專項工作10-40% 公司級戰(zhàn)略目標實現相關的專項工作（如是否 達成了項目的多兵種協(xié)同目標、方案內部評審 的一次性通過、項目復盤且通過評審等。） 部門經理評估 需求計劃達成（協(xié)同）10-20% 指標定義：根據項目進度制定每月制定開發(fā)需 求計劃，提交部門經理審核，考核開發(fā)需求按 時提交情況； 項目實施系統(tǒng) 學習與成長專項20-30% 根據PDP計劃分解到季度，由部門經理設定， 區(qū)域負責人審核； 部門經理評估 項目類 重要工作項10-20% 指標定義：如是否按期完成了項目的關鍵節(jié)點 工作（如方案簽署、試點驗收、終驗、交接） 。 指標說明：所主導或參與項目的節(jié)點達成情況； 該指標可重點考核實施顧問； 項目實施系統(tǒng) 重點款項回收20-30% 指標定義：由實施團隊主責回收的款項； 指標說明：所主導或參與項目的款項回收情況； 該指標可重點考核項目經理； 項目實施系統(tǒng) 項目中1W滿意度10-30% 指標定義：在項目結束之后，對客戶1W進行滿 意度回訪的得