聯(lián)通HB公司人力資源的流失分析與對(duì)策

1、聯(lián)通HB公司人力資源的流失分析與對(duì)策3聯(lián)通HB公司人力資源的現(xiàn)狀分析31通信企業(yè)面臨的外部環(huán)境當(dāng)前，通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，企業(yè)發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)。通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：(1)w7ro入世對(duì)中國(guó)通信業(yè)的影響我國(guó)加入世貿(mào)組織之后，國(guó)內(nèi)通信企業(yè)將進(jìn)一步感受經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，直接參與日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。尤其是面對(duì)資金雄厚、實(shí)力龐大、管理先進(jìn)的國(guó)外通信企業(yè)，確實(shí)讓國(guó)內(nèi)企業(yè)感覺(jué)有一定差距。同時(shí)，人力資源開(kāi)發(fā)也將面臨新的機(jī)遇及挑戰(zhàn)，成為通信企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素及決定性因素。在外資企業(yè)以較高薪酬吸引、挖掘優(yōu)秀人才的情況下，如何保證國(guó)內(nèi)通信企業(yè)的健康、迅速發(fā)展，成為一個(gè)重要的課題。(2)國(guó)內(nèi)

2、通信企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的影響目前，國(guó)內(nèi)幾家通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的狀態(tài)，移動(dòng)通信、固定 、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等可替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，形成了“5+1”的競(jìng)爭(zhēng)格局，并使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的差距逐步加大。國(guó)家雖然對(duì)新進(jìn)入者和市場(chǎng)相對(duì)弱小者采取扶植、傾斜的政策，包括放松價(jià)格管制、完善網(wǎng)間結(jié)算體系、加強(qiáng)互聯(lián)互通管理、發(fā)放3G牌照、實(shí)施號(hào)碼可攜帶政策等等，但是，競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范性仍將在一定范圍內(nèi)繼續(xù)存在。在此種情況下，勢(shì)必造成企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的不平衡性，并出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益及品牌形象相對(duì)處于劣勢(shì)的通信企業(yè)難以挖掘、吸引、留住高精尖人才，直接影響通信企業(yè)發(fā)展步伐，促進(jìn)企業(yè)的平衡發(fā)展。32通信行業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析現(xiàn)階段的國(guó)有大型通信

3、運(yùn)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客觀上成為進(jìn)一步完善管理、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的推動(dòng)力。目前，各通信企業(yè)基本建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，培養(yǎng)構(gòu)建了自身的企業(yè)文化，逐步建立完善了制度管理體系，對(duì)暴露出的問(wèn)題及日常管理工作，基本能夠遵循相關(guān)制度流程辦事。作為知識(shí)型企業(yè)管理的核心人力資源管理工作，能夠開(kāi)展相關(guān)職能工作，較計(jì)劃經(jīng)濟(jì)日、j代的勞資人事等單純性事務(wù)管理，有了長(zhǎng)足進(jìn)步，但是，與新形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)的要求相比，與通信企業(yè)迅猛的發(fā)展形勢(shì)相比，與規(guī)范化的現(xiàn)代人力資源管理相比，目前的人力資源管理工作仍有較大的差距，還存在很多問(wèn)題。321對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的認(rèn)識(shí)問(wèn)題各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的重視不夠，認(rèn)識(shí)

4、與理念跟不上形勢(shì)的要求。很多領(lǐng)導(dǎo)不清楚現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，不理解把人力作為資源的內(nèi)在含義，認(rèn)為人力資源部門(mén)的工作職責(zé)就是發(fā)放薪酬、辦理人員調(diào)配等具體事務(wù)，不注重人才潛能的挖掘，對(duì)人崗匹配缺乏深刻認(rèn)識(shí)。在工作中偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視全體員工的參與管理?！耙匀藶楸尽崩砟畲蠖嗤Ａ粼诳陬^卜或某些事務(wù)七，管理者還未將這一理念根植于認(rèn)識(shí)深處，理念與措施不配套，不能與企業(yè)文化緊密結(jié)合，形成深厚的企業(yè)氛圍，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。322員工素質(zhì)問(wèn)題現(xiàn)階段的通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)均是從原郵電氽業(yè)中分離出來(lái)，一部分原老員工綜合素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)技能及學(xué)習(xí)能力較差。但考慮到歷史貢獻(xiàn)、職工穩(wěn)定等各方面的因素，企業(yè)

5、對(duì)這部分老員工在勞動(dòng)合同、待遇等方面予以定傾斜，客觀上造成了這部分老員工與新招聘員工內(nèi)部的不平衡，對(duì)優(yōu)秀人才積極性的發(fā)揮造成一定負(fù)面影響。通信企業(yè)雖設(shè)置了人力資源管理機(jī)構(gòu)，但主要職責(zé)也只是負(fù)責(zé)招聘、工資、保險(xiǎn)、員工檔案及勞動(dòng)合同等，主要足“靜態(tài)”的、事務(wù)性的傳統(tǒng)人事管理模式，被視為非生產(chǎn)、非效益部門(mén)，而不是參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的部門(mén)和決策者。同時(shí)，通信企業(yè)人力資源管理人員整體素質(zhì)不高。絕大多數(shù)人力資源管理人員，均未受過(guò)系統(tǒng)、專業(yè)的人力資源管理知識(shí)的教育和培訓(xùn)，學(xué)歷層次較低。這種狀況，必然造成其知識(shí)面狹窄、觀察事物視野欠廣、立意欠佳、工作的開(kāi)發(fā)性、藝術(shù)性和開(kāi)創(chuàng)性不足。4聯(lián)通玨B公司人力資源流失分析4

6、1通信行業(yè)人力資源流失的背景據(jù)對(duì)制造、電器、通訊和IT行業(yè)1器6一，繇軍7年問(wèn)的羊墓外資秘矸賈T流莢恬況的抽樣調(diào)杏幣發(fā)現(xiàn)?所選捶的TE蒙被調(diào)杏覃位j添莢的崽人數(shù)_為7a日滅i萁中通訊“流莢人數(shù)矗霧!豆蕉流莢入數(shù)的jA，R糟；孺信?；∷ET自自自軍底開(kāi)始i添莢人數(shù)一百葆持增長(zhǎng)：算處長(zhǎng)，并處于上升狀態(tài)。主要原因是由于通信與IT有許多相通的地方，部分員工跳槽至IT行業(yè)謀求發(fā)展。通信企業(yè)具有技術(shù)含量高，技術(shù)更新速度快的特點(diǎn)。所以，客觀上要求通信企業(yè)員工必須緊跟發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)，如滯后于發(fā)展步伐，勢(shì)必會(huì)使某些人員最終離開(kāi)企業(yè)，尋找更適合自己的崗位。除原郵電企業(yè)部分老員工外，通信企業(yè)的新聘員工均為高學(xué)歷人才，

7、即知識(shí)型員工。他們主要從事專業(yè)技術(shù)或管理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，擁有較高的專業(yè)知識(shí)，掌握核心業(yè)務(wù)，控制關(guān)鍵資源，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起到關(guān)鍵作用。他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及終身就業(yè)能力，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)，并希望得到企業(yè)和社會(huì)的認(rèn)可，具有較鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)工作中，一旦他們個(gè)人的滿意度達(dá)不到預(yù)期的期望值，就有可能造成流失。目前，企業(yè)知識(shí)型員工的流失己成為人力資源面臨的最大挑戰(zhàn)之一。42員工流失的影響因素及流失成本研究到新的員工開(kāi)始工作之間，由于崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失等等。員工的流失成本應(yīng)引起企業(yè)的極大關(guān)注，據(jù)估計(jì)，美國(guó)J爾公司每流失一人次花費(fèi)的成本損失將大于1000美元；銀行職員每更

8、替一個(gè)出納員的成本超過(guò)2500美兀。員工流失不僅會(huì)對(duì)企業(yè)造成成本的影響，同時(shí)，流失者對(duì)留下者帶來(lái)了一系列心理反應(yīng)，影響其余員工的工作滿意度、組織承諾；影響力大的，還會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，損失難以估計(jì)。同時(shí)，由于流出者和流入者人力資源的差異性，流失高質(zhì)量的人才或流失具有很大潛力的雇員，對(duì)企業(yè)造成的損失將是長(zhǎng)期的。43聯(lián)通邸公司人才流失現(xiàn)狀分析431聯(lián)通Im公司流失總?cè)藬?shù)及流失率20032005年，聯(lián)通IJB公司共計(jì)流失員工66人，占公司員工年平均人數(shù)的19。對(duì)國(guó)內(nèi)其它企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的流動(dòng)率在5屬正常：目前我國(guó)國(guó)企知識(shí)型員工流動(dòng)率超過(guò)15，外企知識(shí)型員工的流動(dòng)率為

9、60一70，民企、私企的流動(dòng)率居高不下。432流失員工的部門(mén)組成和崗位職能分類構(gòu)成分析20032005年聯(lián)通I璐公司流失的員工所在的崗位及部門(mén)為：技術(shù)崗位員工流失26人，占流失員工總數(shù)的35，所在部門(mén)主要為移動(dòng)部、基礎(chǔ)部、信息部、數(shù)據(jù)部：業(yè)務(wù)崗位員工流失5人，占流失員工總數(shù)的7，所在部門(mén)為綜合部、計(jì)財(cái)部、市場(chǎng)部；營(yíng)銷(xiāo)崗位員工流失7人，占流失員工總數(shù)的11，所在部門(mén)為市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部：前臺(tái)營(yíng)業(yè)人員流失21人，占流失員工總數(shù)的32，所在部門(mén)為經(jīng)營(yíng)部、縣分公司營(yíng)業(yè)員；后臺(tái)輔助崗位員工流失9人，占流失員工總數(shù)的15，主要為司機(jī)、后勤、清潔工等崗位。通過(guò)以上各崗位流失員j二及比例的數(shù)據(jù)可以看出，技術(shù)員

10、工流失比例最高。究其原因，技術(shù)崗位員工皆為知識(shí)型員工，對(duì)工作有較強(qiáng)的自主性，了解自身知識(shí)對(duì)企、Ik的價(jià)值，更多地忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，而較低地忠誠(chéng)于自己的企業(yè)，注重精神激勵(lì)，更多追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與素質(zhì)提升。流失的主要原因之一是客觀條件的差異，因所屬地區(qū)較為落后，經(jīng)濟(jì)客觀條件差，技術(shù)人員與其它崗位相通性強(qiáng)，更愿意到先進(jìn)及發(fā)以上數(shù)據(jù)顯示，技術(shù)崗位員工及前臺(tái)營(yíng)業(yè)人員更多地在1年以卜時(shí)間造成流失，主要原因足新就業(yè)的人員理想的工作環(huán)境與工作崗位之間有一定的差距，如果企業(yè)或個(gè)人在短時(shí)期內(nèi)無(wú)法作出調(diào)整，就會(huì)造成員工豐動(dòng)要求辭職。其中包括一些能力較著、不能適應(yīng)企業(yè)要求、選擇自動(dòng)放棄或能力大大高于崗位要求、大材小

11、用的情況。新員工在企業(yè)停留時(shí)|、日J(rèn)短，還沒(méi)有創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià)值就離開(kāi)，造成企業(yè)人才缺乏問(wèn)題得不到及時(shí)有效的解決，使企業(yè)處于招聘流失再招聘再流失的循環(huán)中，造成企業(yè)人財(cái)物資源的極大浪費(fèi)，也嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)。另外，營(yíng)銷(xiāo)崗位、前臺(tái)營(yíng)業(yè)人員、后臺(tái)輔助人員卜2年及2-3年流失比率較高，顯示出以上人員經(jīng)過(guò)2-3年左右的熟悉及實(shí)踐，同時(shí)在此過(guò)程中不斷尋求發(fā)現(xiàn)新的就業(yè)機(jī)會(huì)及更適合自己的崗位，穩(wěn)妥地選擇離開(kāi)企業(yè)。436流失員工性別比例及分析流失員工比例與性別的關(guān)系，見(jiàn)下表(表44)。5聯(lián)通HB公司人力資源的規(guī)劃51人力資源規(guī)劃的過(guò)程人力資源規(guī)劃就是個(gè)國(guó)家或組織科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力資

12、源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得各種需要的人才(包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面)，并使組織和個(gè)人得到長(zhǎng)期的利益。入力資源預(yù)測(cè)與規(guī)劃是員工招聘與錄用的依據(jù)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)；有助于合理地分析人力資源，降低人力資源成本。人力資源規(guī)劃的過(guò)程如下(見(jiàn)圖51)：率為3”等等，對(duì)晉升、補(bǔ)充、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、配備、職業(yè)規(guī)劃等做出具體的預(yù)測(cè)，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。522聯(lián)通HB公司人力資源需求的預(yù)測(cè)我們可以使用趨勢(shì)分析法來(lái)預(yù)測(cè)聯(lián)通HB公司人力資源的需求，分為以下幾個(gè)步驟(1)確定與雇用人數(shù)有關(guān)的組織因素，如選擇公司主營(yíng)收入及公司凈增用戶數(shù)；(2)作出公司主營(yíng)收入、公司凈增

13、用戶數(shù)與勞動(dòng)力數(shù)量的關(guān)系圖；(3)借助關(guān)系圖計(jì)算每年每人的人均主營(yíng)收入及人均凈增用戶數(shù)；(4)確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)；(5)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)進(jìn)行必要的調(diào)整；(6)對(duì)預(yù)測(cè)年度的情況進(jìn)行推測(cè)。63動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估體系的建立與有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時(shí)認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。該評(píng)估系統(tǒng)必須由以往關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，能夠?qū)T工的工作給予客觀、公正、全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極人地激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最

14、重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績(jī)效考核的生命線。薪酬不再是激勵(lì)員工的雖重要因素，但員工仍希望能夠得到與其qk績(jī)相符的薪酬，因?yàn)檫@也是鎢量自我價(jià)值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，一方面要保持新老員工之間的平蟹，另方面，要考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平，應(yīng)在企業(yè)和市場(chǎng)不斷的發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行相應(yīng)的

15、維護(hù)調(diào)整。其次，薪資要與工作績(jī)效和員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)合起來(lái)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)。第三，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的重要手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。第四，管理者對(duì)金錢(qián)觀的影響。企業(yè)員工在工作經(jīng)驗(yàn)中形成的對(duì)金錢(qián)的重要性的認(rèn)識(shí)是受管理者采用的薪資制度類型與指導(dǎo)思想影響的，因此，企業(yè)的管理者首先要樹(shù)立J下確的金錢(qián)觀；另外管理者還要正確理解報(bào)酬的含義，金錢(qián)只足報(bào)酬的一種，晉升、周?chē)耸康恼J(rèn)同、成就感、影響力等等都是報(bào)酬的形式。64做好人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)是企業(yè)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工對(duì)職業(yè)的滿足

16、程度，以組織、計(jì)劃和實(shí)旋的形式對(duì)企業(yè)各類人員進(jìn)行的種教育投資活動(dòng)，是通過(guò)員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作行動(dòng)，以有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的過(guò)程。培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)和個(gè)人各有目的和用途。方面企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)，希望提高員工知識(shí)、技能、觀念的同時(shí)，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率勞動(dòng)生產(chǎn)率，終極目的是增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，員工也希望通過(guò)培訓(xùn)提高自己的知識(shí)、技能、觀念等，以增強(qiáng)自身職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。只有這兩方面的目的出現(xiàn)交集時(shí)，才能達(dá)到企業(yè)的培訓(xùn)目的，交集越大，企業(yè)的培訓(xùn)效果越明顯。組織實(shí)施培訓(xùn)，使企業(yè)和個(gè)人的目的統(tǒng)一，達(dá)到最良好的培訓(xùn)效果，公司探尋了如下規(guī)則：(1)培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性。是組織需要的嗎是否符合企業(yè)戰(zhàn)略，是

17、否與業(yè)務(wù)發(fā)企業(yè)文化相適應(yīng)；是員工需要的嗎這就必須通過(guò)培訓(xùn)需求調(diào)查，真正找山員工感興趣、對(duì)他工作有幫助的培訓(xùn)內(nèi)容。應(yīng)用較廣泛的一種需求分析方法足績(jī)效差距分析法，尋找理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間差距，并分析原因，從而開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)。(2)要選擇參訓(xùn)者樂(lè)十接受的培訓(xùn)方式。培訓(xùn)方式有脫產(chǎn)、不脫產(chǎn)，也有長(zhǎng)期、短期之分；按其授課形式可以分為知識(shí)講座、案例討論、場(chǎng)景模擬、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等，這些都要依據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式，盡可能地增強(qiáng)培訓(xùn)效果。(3)要選擇好培訓(xùn)時(shí)機(jī)。從需求的角度看，員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的渴望程度越高，其產(chǎn)生的作用越明顯，因此培訓(xùn)時(shí)機(jī)的把握對(duì)最終培訓(xùn)效果起著關(guān)鍵的作用。如隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，對(duì)

18、員工進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新技術(shù)培訓(xùn)、管理知識(shí)的培訓(xùn)等等。(4)要對(duì)培訓(xùn)規(guī)模予以控制。要根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容及培piJ對(duì)象，對(duì)參與培訓(xùn)的人數(shù)進(jìn)行審核，人數(shù)要適中，確保達(dá)到良好的培訓(xùn)效果。如人員過(guò)多，不僅影響培訓(xùn)師的授課質(zhì)量，不易控制、把握課堂氣氛，另外參訓(xùn)者之間也易互相干擾，最終直接影響培訓(xùn)效果。(5)要聘請(qǐng)最適合的培訓(xùn)師。培訓(xùn)師是開(kāi)展培訓(xùn)的授課主體，其知識(shí)豐富程度、語(yǔ)言表達(dá)方式、授課形式等均對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生影響。要結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)師。如內(nèi)容是針對(duì)公司的業(yè)務(wù)、技術(shù)或企業(yè)文化等方面，最好選擇內(nèi)部培訓(xùn)師：如果是系統(tǒng)的理論或廣泛應(yīng)用的技巧等知識(shí)，可外聘培訓(xùn)師。(6)要合理開(kāi)支，嚴(yán)格控制培訓(xùn)成本。培訓(xùn)需求是廣泛的，多

19、層次的，如何在培訓(xùn)成本范圍內(nèi)，組織安排企業(yè)和員上都急需的、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起關(guān)鍵作用的培訓(xùn)，并確保培訓(xùn)效果，是必須經(jīng)過(guò)調(diào)查研究而確定的工作。(7)培訓(xùn)實(shí)施者要組織管理好培訓(xùn)過(guò)程。培訓(xùn)管理人員除必須具備專業(yè)素質(zhì)，對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查與分析、內(nèi)容確定、方式選擇、地點(diǎn)安排、具體實(shí)施全面合理部署外，還應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、發(fā)展方向、員上情況等有清楚的了解，適時(shí)調(diào)整培訓(xùn)進(jìn)度，發(fā)揮培訓(xùn)對(duì)其它工作良好的支撐作用。65幫助員工開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃要想有效提高員工忠誠(chéng)度，必須正確設(shè)計(jì)好企業(yè)和員工個(gè)人的發(fā)展生涯，做到遠(yuǎn)景目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑的有機(jī)統(tǒng)一。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求相一致時(shí)，員工的忠誠(chéng)度將大大的提高，即使企業(yè)處

20、于逆境中，員工也會(huì)從職業(yè)生涯的長(zhǎng)期規(guī)劃著想，協(xié)助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，擺脫困境。要達(dá)成員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的最佳組合，需要企業(yè)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃。企業(yè)通過(guò)與員工交流，讓員工對(duì)自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價(jià)值觀的不同，幫助他們?cè)O(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，還可以將職業(yè)生涯分層次分階段地規(guī)劃，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高各項(xiàng)技能，增強(qiáng)綜合素質(zhì)，也將帶動(dòng)企業(yè)整體人力資源水平的提高。在職業(yè)生涯的規(guī)劃過(guò)程中，單一的職業(yè)生涯發(fā)展必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的自下而上與發(fā)展空間受到約束和限制，會(huì)誘使企業(yè)里具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮把精力放在追逐職務(wù)的晉升上，一旦職務(wù)晉升

21、受阻，要么心情沮喪，工作熱情大受打擊，要么考慮離開(kāi)企業(yè)尋求更大的發(fā)展空間。因此，企業(yè)應(yīng)該建立除傳統(tǒng)管理型階梯外的技術(shù)型階梯、業(yè)務(wù)型階梯等多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯，對(duì)每一個(gè)層級(jí)來(lái)講，每個(gè)階梯里都有對(duì)等的層級(jí)，在對(duì)等層級(jí)的員工都可獲得和同層級(jí)管理者同樣的報(bào)酬、權(quán)限、地位和尊重。這樣，既可避免了“干軍萬(wàn)馬擠過(guò)獨(dú)木橋”的狀況，激發(fā)從事非管理類崗位工作員工的積極性，使其內(nèi)在熱情人為高漲，又降低了從事管理類崗位工作員工的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使員工可以在多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯里橫向、縱向、深向地選擇適臺(tái)自己的發(fā)展階梯。66深化激勵(lì)機(jī)制改革美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉詹姆士在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的散崗位上，職工僅

22、能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20一30；但受到充分激勵(lì)的職工，其潛力可以發(fā)揮到80一90。這說(shuō)明，一個(gè)人平常表現(xiàn)的工作能力水平與通過(guò)激勵(lì)能達(dá)到的工作能力水平存在著大約60的差距。由此看出，人員激勵(lì)能起到非常重要的作用。聯(lián)系該聯(lián)通企業(yè)的實(shí)際情況，如何更好地發(fā)揮激勵(lì)的作用呢?(1)目標(biāo)激勵(lì)。與績(jī)效管理相結(jié)合，在公司大力弘揚(yáng)并激勵(lì)員工完成績(jī)效目標(biāo)，對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)突出的員工，給予加薪、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)，形成爭(zhēng)創(chuàng)績(jī)效的良好氛圍。為避免出現(xiàn)年度總目標(biāo)太遙遠(yuǎn)、員工不積極的狀況，可設(shè)置分階段目標(biāo)，尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，組織開(kāi)展一些競(jìng)賽、評(píng)比、沖刺活動(dòng)，促進(jìn)全年總體目標(biāo)的完成。(2)獎(jiǎng)罰激勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，要大

23、力加強(qiáng)精神獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)用，尤其是針對(duì)不同員工的特點(diǎn)，區(qū)別運(yùn)用物質(zhì)和精神激勵(lì)，不搞“一刀切”，關(guān)注員工的日常表現(xiàn)及行為方式，切實(shí)做到用活、用好獎(jiǎng)罰激勵(lì)。(3)考評(píng)激勵(lì)。除績(jī)效考評(píng)外，還可設(shè)置多項(xiàng)考評(píng)方式及標(biāo)準(zhǔn)，如組織開(kāi)展“運(yùn)行維護(hù)練功比賽”、“營(yíng)銷(xiāo)狀元評(píng)比”，“公刊最敬業(yè)員工”、“公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)”等等方式。通過(guò)考評(píng)，使員工的工作成績(jī)得到肯定，看到自己的社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)工作熱情和責(zé)任感；對(duì)于在評(píng)比中未獲勝的員工，也可以尋找差距，及時(shí)進(jìn)行修正。(4)競(jìng)賽與評(píng)比激勵(lì)。高度重視并認(rèn)真參與、組織各項(xiàng)競(jìng)賽活動(dòng)，如聯(lián)通系統(tǒng)內(nèi)開(kāi)展的服務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)賽活動(dòng)，以及離網(wǎng)率、壞帳率、用戶凈增等經(jīng)營(yíng)評(píng)比活動(dòng)

24、，號(hào)召?gòu)V大員工增強(qiáng)集體主義榮譽(yù)感，在全省同行業(yè)中爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。公司內(nèi)部也要開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，如“大于第四季度，力爭(zhēng)完成全年任務(wù)”，“炫鈴注冊(cè)評(píng)比”等多項(xiàng)活動(dòng)，推動(dòng)公司各項(xiàng)工作的開(kāi)展。(5)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)的良好行為、以寅作則有較好的權(quán)威性，能有力地激發(fā)下屬的積極性。率先垂范、身先士卒、能帶頭遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)公司的企業(yè)文化有重要影響，會(huì)形成一個(gè)良好的氛圍，并無(wú)意識(shí)地使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為進(jìn)行模仿。所以要加強(qiáng)對(duì)高層及中層管理者的培訓(xùn)教育，樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力，利用自身的行為方式對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。(6)尊重和關(guān)懷激勵(lì)。公司的高層、中層領(lǐng)導(dǎo)要切實(shí)尊重和關(guān)懷員工，關(guān)心員工的工作及生活。不能只是停留在口

25、頭上、形式上，而是體現(xiàn)在行動(dòng)上。要通過(guò)細(xì)節(jié)了解員工生活有無(wú)困難，工作是否順利，有什么想法。對(duì)員工的勞動(dòng)成果要給予尊重，同時(shí)尊重每個(gè)員工的人格，切實(shí)使員工產(chǎn)生積極的心理效應(yīng)，激發(fā)員工的責(zé)任心與積極性。(7)榜樣的激勵(lì)。俗話說(shuō)：“榜樣的力量是無(wú)窮的”，將公司內(nèi)部非常優(yōu)秀、典型的員工樹(shù)立起榜樣，號(hào)召?gòu)V大員工向他們學(xué)習(xí)，形成比學(xué)趕幫熱潮，同時(shí)對(duì)非先進(jìn)人員能產(chǎn)生心理壓力，并刺激先進(jìn)人員做得更好。67創(chuàng)建有特色的企業(yè)文化組織文化是指組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。組織文化的內(nèi)容包括精神層(內(nèi)隱層次)、制度層(中間層次)、器物層(外顯層次)三個(gè)方面內(nèi)

26、容。精神層包括組織目標(biāo)、組織哲學(xué)、組織精神、組織道德、組織風(fēng)氣：制度層是外加的行為規(guī)范，約束組織成員的行為；器物層指組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，它是群體價(jià)值觀的物質(zhì)載體。組織文化對(duì)于營(yíng)造企業(yè)良好的工作氛圍，開(kāi)創(chuàng)激勵(lì)環(huán)境有非常重要的作用。要遵循相應(yīng)規(guī)律加強(qiáng)企業(yè)的組織文化建設(shè)，創(chuàng)建有聯(lián)通特色的企業(yè)文化。(1)運(yùn)用心理定勢(shì)。人的心理活動(dòng)具有定勢(shì)規(guī)律，心理活動(dòng)的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢(shì)有較明顯的延續(xù)性。在企業(yè)，要分析并了解廣大員工的心理定勢(shì)情況，遇有對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利因素，要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)，扭轉(zhuǎn)不健康的心理定勢(shì)，為組織的變革奠定必要的準(zhǔn)備。另外，對(duì)新入公司的員工，要加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)，不僅要向員工介紹公司的規(guī)章

27、制度、行為規(guī)范，更要向員工灌輸公司的組織精神、組織目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀等內(nèi)容，使新員工形成與公司企業(yè)文化相一致的心理定勢(shì)，了解企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，企業(yè)所欣賞的干部、員工是什么樣?員工應(yīng)具備什么樣的思想及作風(fēng)等，對(duì)其今后的行為發(fā)揮指導(dǎo)和制約作用。(2)重視心理強(qiáng)化。所謂強(qiáng)化是指通過(guò)對(duì)一種行為的肯定或否定，從而使該行為得到重復(fù)或制止的過(guò)程。企業(yè)要及時(shí)表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評(píng)或懲罰與組織文化相背離的思想或行為。如聯(lián)通文化主要倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)、激情、創(chuàng)新、誠(chéng)信，對(duì)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中取得顯著成績(jī)的，企業(yè)要獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)崗位勇于創(chuàng)新的員工，企業(yè)要獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)豪情萬(wàn)丈、迎難而上、不怨天尤人并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的員工，企業(yè)要獎(jiǎng)勵(lì)；