組織行為學(xué)之如何激勵員工

1、 為什么士氣低落？ ?工作無精打采 ?經(jīng)常遲到或早退 ?有時大發(fā)牢騷和抱怨 ?不主動更快更好地完成任務(wù) ?經(jīng)常拖延、推遲工作 士氣低落的原因 需求長期得不到滿足 控制過嚴(yán) 管理松懈 老挨批 不公平 如果你不能通過有效的手段如果你不能通過有效的手段激勵激勵或調(diào)動別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們?；蛘{(diào)動別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們。 朋友建議 “我舉雙手贊成你離開!破公司一定要給它點顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還 不是最好的時機。” 年輕人問：為什么？ “如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機會，拼命去為 自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公 司，公司才會

2、受到重大損失，非常被動?！?年輕人覺得朋友說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了許多的忠實客戶。 再見面時朋友問年輕人：“現(xiàn)在是時機了，要跳趕快行動哦！” 年輕人淡然笑道：“老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有 離開的打算了?！?1、如果沒有當(dāng)初朋友的激勵，這年輕人會有這樣的成就嗎？ 2、他的朋友為什么要用這種方式來激勵他？ 一、激勵的概 念 管理中的激勵，是指管理者運用各種管理手段， 刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其向所期 望的目標(biāo)前進的心理過程。 激勵原理激勵原理 需求動機行為 需求 滿足 新的需求 激 勵 激勵最顯著的特點就是它的激勵最顯著的特

3、點就是它的內(nèi)在驅(qū)動性內(nèi)在驅(qū)動性和和自覺自愿性自覺自愿性。 手段 案例：警覺性試驗給我們的啟示 科學(xué)家曾經(jīng)做過一個警覺性試驗：用一個光源調(diào)節(jié)發(fā)光強度，記錄被科學(xué)家曾經(jīng)做過一個警覺性試驗：用一個光源調(diào)節(jié)發(fā)光強度，記錄被 試驗者辨別光強度變化的靈敏性來測定其警覺性。試驗分為四個組，試驗者辨別光強度變化的靈敏性來測定其警覺性。試驗分為四個組，A組組 不施加任何激勵不施加任何激勵，只是告知試驗的方法和要求；，只是告知試驗的方法和要求；B組的試驗者被告知，他組的試驗者被告知，他 們是由們是由經(jīng)過挑選的、覺察能力最強的人經(jīng)過挑選的、覺察能力最強的人組成的。組成的。C組是組是競賽競賽組，試驗者被組，試驗者被

4、告知，他們的成績決定小組的名次。告知，他們的成績決定小組的名次。D組為組為獎懲獎懲組，每出現(xiàn)一次失誤罰一組，每出現(xiàn)一次失誤罰一 元錢，無失誤獎勵元錢，無失誤獎勵5毛錢。試驗結(jié)果如下：毛錢。試驗結(jié)果如下： 組別激勵情況誤差次數(shù)排序 A不施加任何激勵244 B精神激勵81 C組織競賽143 D物質(zhì)激勵（獎懲）112 思考：這個結(jié)果說明了什么？ 1 1、經(jīng)過激勵的行為和未經(jīng)過激勵的行為存在明顯的差別 2 2、不同激勵方式對行為也有的影響有區(qū)別. . 個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有 好的工作效績； 反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也 必然會有

5、出色的表現(xiàn)。 二、激勵原則 按需激勵 因人而異 公平性 其核心作用是調(diào)動人的積極性 有效的激勵從何而來 需要產(chǎn)生動機，動機引發(fā)行為 如果一個管理者無法在動機和行為之間找到一個 科學(xué)、合理的“需要”點，并將其作為引發(fā)行為 的動力基礎(chǔ)，那么我們的任何管理措施都不可能 讓員工產(chǎn)生積極的行為。 有效激勵的前提條件是管理都真正懂得員工內(nèi)心 的需要。 所有激勵理所有激勵理 論的基礎(chǔ)論的基礎(chǔ) 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我自我 實現(xiàn)實現(xiàn) 員工到底要什么 需求層次理論需求層次理論 低級低級 高級高級 趨利避害趨利避害 保健因素保健因素激勵因素激勵因素 n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒 n激勵

6、職工的工作熱情激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就 雙因素理論雙因素理論 員工到底要什么 有效激勵二個基本要求 F己所欲，施于人 孔子說:己所不欲，勿施于人 當(dāng)我處于他這個 地位和狀態(tài)時, 我希望得到什么 害怕失去什么 給兔子喂白菜 給小雞喂蟲子 給老虎喂肉 F人所欲，施于人 曾國藩的“胡蘿卜+大棒” 白蘿卜+大棒 (面子型) 胡蘿卜+大棒 (逐利型) 白蘿卜+小棒 (庸碌型) 胡蘿卜+小棒 (死豬型) 大棒 胡蘿卜 胡蘿卜：大獎 白蘿卜：小獎 影響激勵效果 公正本身就是員工的心理需求之一，激 勵

7、的有效性必須滿足員工對公正的需 不公平、不合理會帶來心理挫傷 中國古代就有“不患貧，患不均”的說 法。 三、激勵方法 物質(zhì)激勵 ?非物質(zhì)激勵 J 工資工資 J 獎金獎金 J 福利福利 J 獎勵獎勵 J目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵 J榮譽激勵榮譽激勵 J興趣激勵興趣激勵 J參與激勵參與激勵 J晉升激勵晉升激勵 J榜樣激勵榜樣激勵 J感情激勵感情激勵 J表揚激勵表揚激勵 J文化激勵文化激勵 J形象激勵形象激勵 激勵方法 競賽競賽旅游 培訓(xùn) 授權(quán) 晉升 股權(quán) 加薪 獎勵福利 問題：問題：請你說出常用的幾種激勵方法？ 股權(quán) 戴爾公司通過向員工送股票，來激勵員工的工 作熱情。比如說戴爾公司某員工剛加盟戴爾，一 進來

8、，公司就送給他100股DELL股票。戴爾公司 隨后又給每個員工增發(fā)了200股股票。雖然錢不 是很多，但戴爾公司這樣做，對員工是一種激勵， 讓員工越感覺到個人利益與公司利益確實是緊密 相連的。這一招可謂是高！既給與了員工物質(zhì)上 的金錢，更是凝聚了員工的人心。 培訓(xùn)、晉升 美國沃爾瑪公司的老板沃爾瑪用人原則為“留 住、成長、獲得”。公司十分重視從原有員工中 培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部招聘。 沃爾瑪還非常關(guān)心新員工的成長，在新員工進來 的90天里，專門指派老員工做他們的指導(dǎo)，并以 30、60、90天為三個階段，給他們的進步打分。 如果新員工表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛能，就會被送到總公司 培訓(xùn)。然后，這

9、些未來的經(jīng)理輪流到各分公司工 作，以使他們面對更多的挑戰(zhàn)，在實踐中得到鍛 煉。 其他激勵方法 公開表揚 加班一塊去吃飯，公司請客 給予他更多的輔導(dǎo) 寫工作報告時，要提到執(zhí)行工作的員 工姓名，以求不埋沒員工的功勞 員工工作受挫時，表示理解 皮格馬利翁效應(yīng) 一個學(xué)校，從校方提供的全體學(xué)生名單中，隨意抽樣選取了一些學(xué)生 并告訴校方：經(jīng)測試，這些學(xué)生有很高的天賦，只不過目前還尚未表 現(xiàn)出來。 在學(xué)年末的測試中，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績竟然比其他學(xué)生高出很多。 研究者認為，這就是教師期望的影響。自從教師認為這個學(xué)生是天才 后，便寄予他更大的期望，在上課時給予他更多的關(guān)注，通過各種方 式向他傳達“你很優(yōu)秀”的信

10、息。當(dāng)學(xué)生感受到這一切后，學(xué)習(xí)就會 更加努力，因而取得了好成績。 后來，羅森塔爾把這一現(xiàn)象命名為皮格馬利翁效應(yīng)，它告訴我們，對 一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發(fā)展得更好。反之， 向一個人傳遞消極的期望，此人則會自暴自棄，放棄努力。 期望激勵 每一個管理都對自己的下屬員工有期望值，他 會有意無意地將這些期望溢于言表，員工也會有 意無意地讀懂管理者的意圖，并按照管理者的意 圖行事，管理者對下屬員工的方式對員工會產(chǎn)生 微妙的影響。 堅信自己的每一位下屬員工都有能力作出堅信自己的每一位下屬員工都有能力作出積積 極極的貢獻，并在工作中有意無意地傳達這種的貢獻，并在工作中有意無意地傳達這種 信

11、息。信息。 期望激勵 期許目標(biāo)明確化:可以幫助定位員工角色；明確績效標(biāo)準(zhǔn)； 建立活動規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對員工業(yè)績沒有明 確期望值，將阻礙員工實現(xiàn)自我激勵。 管理者通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者 確定了組織目標(biāo)以后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成 各個部門以及各個人的分目標(biāo) 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和 獎懲。 不要給員工制定太多太高的目標(biāo),而要鼓勵他們充分發(fā) 揮潛能和創(chuàng)造性。 四、激勵方式 期望激勵 賞識激勵 授權(quán)激勵 參與激勵 情感激勵 其它激勵 期望激勵誤區(qū) 目標(biāo)具體、明確 及時正面反饋 幫助改進 目標(biāo)做不到 不及時反饋 案例 管理之父亨利法約爾曾經(jīng)做過

12、這樣一個試驗：他挑選了20名技術(shù)水平相近的 工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同 時進行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。 對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴 工人他們的工作進展速度；而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進行 了記錄，而且還明確告訴了他們各自的工作進度。 第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器 上各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人的機器上插了一面小綠旗； 而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn) 速度到底如何，就一目了然了。 v試驗表明

13、，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人?？梢?， 將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，這不僅能幫助員工更加明確自 己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。 賞識激勵 J人的人的3種潛在心理需要種潛在心理需要 v1、被重視 v2、被關(guān)心 v3、被承認 人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以賞識 賞識-最好的激勵 認可 當(dāng)員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其 工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯 定。 認可是最易被管理者忽視的激勵方法 稱贊 隨時隨地 及時 滿足被重 視的心理 策略 對優(yōu)秀員工：加倍肯定 對一般員工：及時表揚 對較差員工：及時發(fā)現(xiàn)閃光點 賞識誤

14、區(qū) 某公司的小陳從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘 書，總經(jīng)理總是人前人后地夸她：“小陳是公司 最勤奮的人了，每天總是最后一個離開公司?！?此后，公司加班的人逐漸多了起來?？善渲懈苫?的有幾個呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦 有之?？傊?，公司里的“人氣”倒是旺了不少。 企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，真?有利于公司和個人發(fā)展的行為，而不是這些錯誤 的行為。 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩 門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會 四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮， 非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā) 現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，

15、標(biāo)價八百元。 這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有 能力，會值這個數(shù)呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。 故事 真正的領(lǐng)導(dǎo)，不一定自己能力有多強，只要懂信 任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力 量，從而提升自己的身價。 相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義， 事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好 的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。 授權(quán)激勵-真正的領(lǐng)導(dǎo)懂授權(quán) 在無法晉升的時候，授權(quán)是一種有效的激勵方式 策略 分派工作：授予他們權(quán)力 授權(quán)的范圍要進行溝通 寓言故事 大凡是去過廟的人都知道，一進廟門，首

16、先是彌陀佛，笑臉迎 客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他 們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂， 所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管 理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天 陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟 里，由彌樂佛負責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面 無私，錙珠必較，則讓他負責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作 中，廟里一派欣欣向榮景象。 故事 一位著名企業(yè)家在做報告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的 做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一

17、個圈，只是并沒有 畫圓滿，留下一個缺口。 他反問道：“這是什么？” “零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”， 臺下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否： “其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么 會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很 圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去 填滿它?！?參與激勵 “傾聽”員工意見，共同參與決策 傾聽和講話一樣具有說服力。主管應(yīng)該多多傾聽 員工的想法，讓員工共同參與制定工作決策。 提高責(zé)任心 集思廣益 取得支持 避免風(fēng)涼話 情感激勵 關(guān)心 對員工工作和生活的關(guān)心 尊重 尊重小人物和普通員工 團結(jié) 增強凝聚力，營造積極向上

18、的工作氛圍。 滿足歸屬感 從小事做起，從細節(jié)的地方做起 加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā) 職工的工作熱情。職工的工作熱情。 情感激勵誤區(qū) 總是與固定少數(shù)人交流 濫好人 其它激勵 榮譽激勵：對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵， 如表彰、光榮榜、宣傳報導(dǎo)、推薦獲取社會榮譽、 標(biāo)兵等。 競爭激勵：提倡內(nèi)部員工之間、部門之間的有序 平等競爭。 示范激勵：通過管理者的行為示范、敬業(yè)精神來 正面影響員工 物質(zhì)激勵：增加工資、生活福利、發(fā)放獎金等。 處罰和批評 批評和處罰目的： 避免下屬員工犯錯誤 從反面促進員工的積極

19、性 表揚：“哄著朝前走” 批評：“打著朝前走” 管理者的藝術(shù)就在于化一切被動因素為積極因素， 把批評和懲罰變成激勵。 v這兩種手段都這兩種手段都 是不花錢、無成是不花錢、無成 本的激勵。本的激勵。 處罰和批評 處罰的藝術(shù) 當(dāng)罰則罰 適度適量 針對性 帶著期望 知恥而后勇 處罰目的：為了改進 錯誤，更好的激勵員 工 案例一案例一 案例二案例二 案例三案例三 案例四案例四 案例一：小罰不如不罰 一家幼兒園規(guī)定每天16點之前家長必須來接孩 子，但有部分家長不能做到。老師們不開心，便 向園長反映，園長想出的辦法是給晚來的家長一 點象征性的懲罰：晚來一個小時，扣10元錢。結(jié) 果晚來的家長卻增加了，因為多花10元錢就能讓 幼兒園幫忙