管理問題：為什么又沒有做好？引入：如果計劃從來不需要...

1、管理問題：為什么又沒有做好？ 引入：如果計劃從來不需要修改，而且是在一個全 能的領(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)下，由一個完全均衡的組織完美 無缺地來執(zhí)行的，那就沒有控制的必要了。亨 利.西斯克 教學內(nèi)容 第一節(jié) 控制及控制系統(tǒng) 第二節(jié) 控制方法與控制過程 第三節(jié) 控制標準及其明確 第四節(jié) 檢查和糾偏 教學目的 掌握控制的重要性，學會控制標準的制定，懂得檢查糾 偏方法，學會通過檢查糾偏確保實現(xiàn)目標。 控制：組織在動態(tài)環(huán)境中為保證既定目標的實現(xiàn)而 采取的檢查和糾偏活動或過程，是為確?；顒幽墚a(chǎn) 生預(yù)期結(jié)果而進行的工作。 任何組織，任何活動都需要控制，控制貫穿于管理 的各個方面。 在現(xiàn)代組織管理中，控制之所以必不可少，

2、是因為： 1. 組織環(huán)境的不確定性 為了使目標、計劃能夠適應(yīng)變化了的環(huán)境，為了保證組織 目標、計劃更好地實現(xiàn)，組織就必須通過控制來及時了解 環(huán)境變化的程度和原因； 2. 現(xiàn)代組織活動的復(fù)雜性 為了避免本位注意，使各部門的活動緊緊圍繞組織目標， 保證每一項具體活動或工作順利進行，組織就必須對各部 門及其活動進行大量的控制工作。 3. 失誤的不可避免性 控制是任何組織發(fā)現(xiàn)錯誤、糾正錯誤的有效手段； 4. 提升組織的效率和競爭力 管理者要提升運作效率，就必須掌握企業(yè)利用資源的現(xiàn)狀， 準確地評估組織已有的生產(chǎn)或服務(wù)效率。（舉例：肯德基 等公司請市場調(diào)查公司協(xié)助調(diào)查門店運營情況） 控制目標體系 控制的主

3、體控制的手段和方法控制的對象 1. 控制的對象：控制什么 橫向：人、財、物、時間、信息等資源； 縱向：組織中的各個層次，如部門、車間、班主、崗位等； 階段：組織內(nèi)不同的業(yè)務(wù)階段，如供、產(chǎn)、銷； 內(nèi)容：員工的能力、行為、態(tài)度、業(yè)績等； 即組織的控制應(yīng)是全面的，并且還應(yīng)是統(tǒng)一控制； 2. 控制目標體系：要求控制在怎樣的范圍之內(nèi) 控制目標體系常常以各種形式的控制標準體現(xiàn)出來，如： 時間標準、質(zhì)量標準、行為準則等； 控制標準往往是根據(jù)總目標所派生出來的分目標及各項計 劃指標或制度要求來確定的，即控制目標體系要與組織整 體理念、目標和計劃等相輔相成； 3. 控制的方法和手段：怎樣確定實際達到控制目標 的

4、程度 因控制對象、控制目標的不同選擇相應(yīng)的控制方法和手段； 4. 控制的主體：誰來履行控制職責 組織控制系統(tǒng)的主體是各級管理者及其所屬的職能部門； 1. 有計劃：有一個科學的、切實可行的計劃； 控制要以科學且切實可行的計劃為依據(jù)；并且控制本身也 要進行計劃； 2. 有組織：有專司控制職能的組織機構(gòu)或崗位 除決策機構(gòu)、管理機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)進行自我控制，還應(yīng)設(shè) 立專門的監(jiān)督機構(gòu)進行組織控制；（如紀委、督導(dǎo)室） 3. 有領(lǐng)導(dǎo)：有暢通的信息反饋渠道 信息反饋的速度和準確性，直接影響決策機構(gòu)決策指令的 正確性和管理部門糾偏措施的準確性，因此需有反饋渠道 （如設(shè)立反饋機構(gòu)）以充分發(fā)揮社會輿論的監(jiān)督作用； 由

5、于控制的對象、內(nèi)容、性質(zhì)不同，可采用多種控 制方法和手段，這些控制手段和方法又可從不同角 度出發(fā)劃分成不同的控制類型。 要進行有效的控制，就應(yīng)了解控制的方法和類型， 以根據(jù)實際情況做出合適的選擇。 （一）傳統(tǒng)的控制方法 管理者以某種方式從外部施加影響來保持員工的行為協(xié)調(diào) 一致，根據(jù)對象不同分為： 1.資金（財務(wù)）控制 預(yù)算、財務(wù)審計、財務(wù)報表 2. 時間按控制 甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 3. 數(shù)量和質(zhì)量控制 統(tǒng)計分析法 4.安全控制 人身安全、財產(chǎn)安全、資料安全 5. 人員控制 理念引導(dǎo)、規(guī)章約束、工作表現(xiàn)鑒定 6.信息控制 物流、資金流、信息流 （二）基于責任感的控制方法 通過員工的責任感和自我

6、控制來保持對事物的控制。 管理者通常通過使用激勵方法、倡導(dǎo)正確的信仰和價值觀、 建立員工責任感來培養(yǎng)自我控制。 傳統(tǒng)的控制方法傳統(tǒng)的控制方法基于責任感的控制方法基于責任感的控制方法 依據(jù)詳細的規(guī)章、程序和標準依靠價值觀、團隊和成員的自我 控制能力 用可衡量的標準定義最低的工作 標準 強調(diào)目標和結(jié)果，鼓勵創(chuàng)新 運用正式的權(quán)力系統(tǒng)進行監(jiān)督檢 查 柔性權(quán)力、扁平結(jié)構(gòu)、專家權(quán)力、 人人參與 強調(diào)外部的激勵方式：薪資、福 利、地位 外部激勵和內(nèi)部激勵相結(jié)合 有限的、拘于形式的員工參與員工廣泛參與各項活動，從確定 目標到糾偏 【名家觀點名家觀點】德魯克談自我控制德魯克談自我控制 表：兩類控制方法的比較 1

7、. 按控制點劃分：事前控制、事中控制、事后控制 事前控制（事先控制）：在一項活動正式開始之前所進行 管理上的努力。目的是保證某項活動有明確的績效目標， 保證各種資源要素的合理投放。 事中控制（過程控制、現(xiàn)場控制、實時控制）：在某項活 動或工作進行過程中的控制。目的是及時處理例外情況、 糾正工作中發(fā)生的偏差。 事后控制：發(fā)生在行動或任務(wù)終了之后，關(guān)注組織的產(chǎn)出。 目的是把好最后一道關(guān)，并根據(jù)對實際工作績效的評價， 為未來的事前控制和事中控制打下基礎(chǔ)。 控制類型控制類型事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制 資金控制預(yù)算編制使用審核財務(wù)報表分析 時間控制計劃制定進度控制計劃調(diào)整 質(zhì)量和數(shù)

8、量控制標準確定過程檢測統(tǒng)計分析/考核 評價 安全控制體檢、警衛(wèi)、歸 檔 檢查整改 人員控制理念引導(dǎo)規(guī)章約束行為評價/績效 考核 信息控制密級劃分、制度 建立 審批、權(quán)限定期檢查分析 表：不同的控制方法可按控制點分類表：不同的控制方法可按控制點分類 控制類型控制類型核心問題核心問題啤酒生產(chǎn)例子啤酒生產(chǎn)例子 事前控制在工作正式開始前應(yīng)做哪些 必要的事情 為保證質(zhì)量，對所有啤酒生產(chǎn)所需 的配料進行篩選，并制定出質(zhì)量控 制計劃和標準 事中控制在工作進行過程中應(yīng)做什么 以改進績效 對整個發(fā)酵過程進行控制，以保證 達到適當?shù)陌l(fā)酵比 事后控制工作完成了，但做的如何呢批量釀造出來的啤酒在最終裝瓶前 應(yīng)按質(zhì)量控

9、制標準進行檢測以確保 質(zhì)量 表：三種控制類型在啤酒廠的運用表：三種控制類型在啤酒廠的運用 2. 按控制性質(zhì)劃分：預(yù)防性控制和糾正性控制 預(yù)防性控制：在事情發(fā)生之前所進行的管理上的努力。目 的是為了避免產(chǎn)生錯誤，盡量減少今后的糾正活動，防止 資金、時間和其他資源的浪費。 糾正性控制：在事情發(fā)生之后所進行的管理上的努力。目 的是當出現(xiàn)偏差時采取措施使行為或活動返回到事先確定 的或所希望看到的水平。 3. 按控制方式劃分：集中控制、分散控制和分層 控制 集中控制：在組織中建立一個控制中心，由它來對所有的 信息進行集中統(tǒng)一的加工、處理，并由它發(fā)出指令，操縱 所有的管理活動。 分散控制：由多個控制中心分

10、別收集相應(yīng)信息，發(fā)布相關(guān) 指令來操縱分塊的管理活動。 分層控制：把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方法。 舉例：教務(wù)處、二級學院教科辦 開展各項工作2.衡量實際績效 3.進行差異分析 4.采取糾偏措施 制定計劃和目標1.確定控制標準 修改計劃 修改標準 有差異無差異 1. 確定控制標準 明確控制標準是實施控制的必要條件（p351圖） 控制標準的制定必須以計劃、制度和組織目標為依據(jù)。 2. 衡量實際業(yè)績 實際業(yè)績的確定直接關(guān)系到控制措施的實施； 控制的目的不是為了衡量績效，而是為了達到預(yù)定的績效 3. 進行差異分析 差異分析的目的在于確定是否有必要采取糾偏措施（參 p352圖） 4. 采取糾偏措

11、施 解決問題，在深入分析產(chǎn)生差異的原因的基礎(chǔ)上，根據(jù)不 同的偏差、不同的原因采取不同的措施。 在很多情況下，活動之所以沒有取得預(yù)期的效果， 員工的工作表現(xiàn)之所以不盡人意，常常是因為管理 者在事先沒有對活動的各個方面提出明確的要求， 對員工各項工作應(yīng)該做到何種程度事先沒有做出明 確的指示。 要對組織的各項活動或工作進行有效的控制，首先 必須制定或明確各項活動或工作的控制標準。 控制標準 工作標準管理標準 定量標準定性標準優(yōu)秀標準合格標準 時 間 標 準 數(shù) 量 標 準 質(zhì) 量 標 準 成 本 標 準 1. 按性質(zhì)劃分：工作標準和管理標準 工作標準（行為標準）：是指組織對某項工作（或員工行 為）要

12、求達到的程度，通常從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本方 面來表述組織對一項工作的要求。工作標準也是控制工作 中檢查評價各項工作時的標準。 管理標準：是指這項工作（或員工行為）沒有達到或超過 了工作標準（或行為標準）時，組織對相應(yīng)的責任人進行 獎懲的尺度。管理標準表明了組織對某項工作或行為的管 理力度。 只有當組織對各項工作都建立了明確的工作標準和 管理標準，員工才有可能按照組織的意圖清楚地開 展工作。（如p354圖示） 2. 按維度劃分：時間標準、數(shù)量標準、質(zhì)量標準、 成本標準 例如，營銷人員的工作成果：銷售收入（數(shù)量）、銷售利 潤和貨款回收率（質(zhì)量）、銷售費用率（成本）、年度或 月度（時間） 一般工作

13、的理想標準：多快好省 3. 按形態(tài)劃分：定量標準和定性標準 定量標準：便于度量和比較，是控制標準的主要表現(xiàn)形式； 主要分為實物標準、價值標準、時間標準； 定性標準：主要是有關(guān)服務(wù)質(zhì)量、組織形象等方面的，難 以定量化表示，此時可以采用狀態(tài)、程度、階段等的定性 描述來客觀地界定標準； 4. 按程度劃分：優(yōu)秀標準、合格標準 優(yōu)秀標準：組織對員工所確立的高工作標準； 合格標準：組織對員工提出最起碼的要求； 工作標準可按優(yōu)秀標準或合格標準來制定，但從實際操作 角度，采用合格標準相對而言激勵效果更好； 控制標準的明確應(yīng)從兩方面著手： 明確工作標準，使每一個員工的工作有清楚的指引； 明確管理標準，使每一項工

14、作有清楚的檢查和獎懲規(guī)范。 1. 工作標準的確定 標準制定應(yīng)與組織的理念與目標相一致； 制定工作標準，不同類型的工作應(yīng)該有不同的依據(jù)： （重點工作、常規(guī)性工作、配合性工作）； 工作標準的描述要客觀，少用主觀性強的形容詞； 工作標準還應(yīng)該是動態(tài)的； 最好由管理者和員工共同參與完成； 2. 管理標準的制定 工作標準更多體現(xiàn)的是對工作成果的客觀要求，而管理標 準則更多體現(xiàn)管理者的管理理念、管理風格和個性。 管理標準的設(shè)計要解決兩個問題：一是根據(jù)工作內(nèi)容來體 現(xiàn)管理導(dǎo)向；二是根據(jù)工作內(nèi)容來確定管理的獎懲激勵力 度。 (1) 體現(xiàn)管理導(dǎo)向，可針對不同性質(zhì)的工作，采取不 同類型的管理標準： 強制性、無風險

15、工作只罰不獎； 風險性工作有獎有罰； 探索性工作只獎不罰； (2)管理標準還要客觀反映員工的努力程度，取決于 對工作內(nèi)容和特點的了解，體現(xiàn)在加減分上，加減 分的確定主要考慮以下因素： 工作成果的可控性程度 工作難度和工作出差錯的概率 本職工作和額外的工作 工作重要性程度 （3）管理標準的表現(xiàn)形式：絕對值和比例。 絕對值式的管理標準往往適用于比較重要、禁止發(fā)生的事 例或數(shù)據(jù)項目、或事件發(fā)生比例比較少，或獲取統(tǒng)計數(shù)據(jù) 的成本較高的事項。如禁止吸煙，發(fā)現(xiàn)一次扣一次等。 比例式管理管理通常適用于數(shù)據(jù)采集方便、數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定、 數(shù)據(jù)絕對值比較大的項目，如質(zhì)量合格率、銷售費用率等。 符合目標和理念導(dǎo)向； 清

16、楚明確，保證員工能清楚地開展工作； 客觀合理，保證檢查監(jiān)督的客觀性。 【名家觀點名家觀點】德魯克談衡量標準的制定德魯克談衡量標準的制定 控制工作除了確定標準之外，主要的就是檢查和糾 偏活動或工作：因為實際活動并不一定就能夠按照 管理者預(yù)想的那樣順利開展。 檢查的關(guān)鍵在于獲得相關(guān)信息。 為了對組織的各項活動加以有效控制，管理者必須 擁有信息。 信息與數(shù)據(jù)的關(guān)系： 數(shù)據(jù)是反映現(xiàn)實的某一方面的原始數(shù)據(jù)、未經(jīng)歸納和分析 的事實； 信息則是一種以有意義的方式整理后的數(shù)據(jù)； 低一級組織單元的信息對于高一級組織可能只是數(shù)據(jù)； 組織在控制中經(jīng)常遇到的問題是：信息不及時、不 準確和反應(yīng)不靈敏。信息的滯后會使基于

17、信息分析 結(jié)果所做出的控制決策由于時過境遷而起不到應(yīng)有 的作用。 另外，管理者在組織中處于信息中樞地位，如果沒 有有效的信息處理手段，將使有用的信息無法發(fā)揮 作用，或根據(jù)錯誤的信息做出錯誤決策。 因此，對信息的處理關(guān)系到整個組織的成敗。通常， 管理者可通過以下幾種方法獲取信息： 現(xiàn)場觀察； 口頭或書面匯報； 統(tǒng)計分析報告； 專題分析報告； 審計或考核； 管理信息系統(tǒng)； 檢查工作的開展，涉及到檢查的內(nèi)容、檢查的主體、 檢查的方法和檢查周期。 檢查的內(nèi)容：績效和行為。 檢查的主體：他人（他查、他檢）、當事人自身（自查、 自檢） 檢查的方法：書面匯總或口頭匯報、實地觀察等。 檢查的周期：取決于對象的

18、性質(zhì)，可以定期也可以隨機抽 查。檢查的頻率取決于檢查的成本與失控可能導(dǎo)致的損失 之間的權(quán)衡。 為了達到檢查的目的，管理者在開展工作時，應(yīng)遵 循以下幾項規(guī)范： 以目標和戰(zhàn)略為導(dǎo)向檢查的重點應(yīng)該始終是與關(guān)鍵目 標和影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵活動相關(guān)的領(lǐng)域或事項； 經(jīng)濟性檢查時的信息收集、傳遞、處理需成本，并需 要花大量的時間和精力來檢查，因此必須考慮經(jīng)濟性； 針對性檢查方法必須適合被檢查對象的特點和性質(zhì)； 簡單易行一項好的檢查制度應(yīng)該簡單到能夠使被檢查 者清楚地解釋檢查制度的目的和檢查方法； 1. 偏差及其類型（正偏差、負偏差） 2. 糾偏措施的選擇 改進工作方法； 改進組織和領(lǐng)導(dǎo)工作； 調(diào)整或修正原有計劃或標準； 管理者在采取糾偏行動之前，還要決定采取應(yīng)急糾偏措施 還是徹底糾偏措施。作為一個有效的管理者，注重對偏差 的認真分析并花一定的時間以永久性地糾正這些偏差是非 常必要的。 3. 糾正偏差的方法 反饋控制：根據(jù)過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，即從組織 活動進行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因， 采取相應(yīng)的糾偏措施糾正偏差； 即時控制：是在活動進行過