企業(yè)該怎樣甄選CEO

1、在我詢問過的經理人中，大多數仍然把實踐經驗看得比資質更重。微軟首席運營官凱文特納（Kevin Turner ）告訴我，企業(yè)需要能 兩條腿走路 的高管- 既富有遠見、善于未雨綢繆，又有執(zhí)行力，符合他 執(zhí)行即戰(zhàn)略 的信條。 我問，如果一名擁有資格證書的戰(zhàn)略師在面試中呈上自己的文憑，你會怎么說？特納明顯 回避了這個問題。 但我猜想， 2005 年，微軟正因 Windows Vista 系統陷入戰(zhàn)略和運營混亂之時， 史蒂夫鮑爾默聘請?zhí)丶{，主要是因為特納有擔任沃爾瑪首席執(zhí)行官的成功經驗，而不是因為 他有管理學學士學位。2008 年，雷曼兄弟事件爆發(fā)時，哈佛的一些商學院教授就主張，管理學應成為一門真正的專

2、業(yè) , 管理學畢業(yè)生要宣讀 希波克拉底誓言 。他們撰文寫道， 已掌握系統的管理學知識、 知曉現在（或過去）商業(yè)領域新思想 的合格經理人，應受到重視。在我看來，能對此作出有力辯駁的事實之一是，經理人的角色完全不同于醫(yī)生或律師，這 是一份籠統的、涉及面廣的，幾乎很難定位的工作：頭一天正在分析銷售數據，第二天就在優(yōu)化某條供應鏈 ，第三天又在策劃收購的事情。擁有管理學博士頭銜的經理人，并不能就此說明他是企業(yè) 運營實踐中的 博士 .不過，我的疑慮還沒有完全消除。企業(yè)在任命CEO時，學歷或許不如行業(yè)資歷重要，但資歷到底有多重要呢？不可片面強調行業(yè)經驗兩年前，當日本政府任命稻盛和夫負責日本航空公司（JAL）

3、的重組事宜時，分析師們擔心他缺乏在航空業(yè)工作的經驗。 事實上，當時他將滿 78歲，曾創(chuàng)立過兩家日本知名企業(yè) - 電子設 備生產商京瓷（Kyocera ）和電信公司KDDI;除此之外，他還是一位出家修行的和尚。經理人的工作涉及面廣，擁有管理學博士頭銜的經理人，并不能以此證明他就是企業(yè)運營 管理中的“博士”在他接手新職務的 4 個月前， 稻盛和夫向外媒表示，研究佛學 提升了我的心智， 豐富了自 身的修養(yǎng)，這種思想的升華，有助于我重振日航 .出家修行并非成為企業(yè)高管的必要條件，但這則故事表明，對缺乏行業(yè)經驗的新任高管橫 加指責，是一種非常膚淺的做法。今年年初，PayPal總裁斯科特湯普森被任命為雅虎

4、首席執(zhí)行官，從宣布消息那一刻起，分析師和評論人士就開始在網絡媒體上挑刺，大肆披露其簡歷中 的破綻，任憑雅虎強調湯普森擁有 豐富的行業(yè)經驗 .從某種意義上來說，股東的不安是可以理解的：雅虎處境艱難，而湯普森的上一任CEC卡羅爾巴茨，也是一位沒有任何消費者互聯網和互聯網廣告營銷 業(yè)務背景的圈外人士，而她并未能成功使雅虎脫離困境。 在某些受到監(jiān)管的行業(yè)，行業(yè)知識是必不可少的。銀行業(yè)在這一點上表現得最為明顯。即 使像巴克萊資本的鮑博戴蒙德和美銀的布賴恩莫伊尼漢這兩位經驗老到的高管，外界也在 擔憂：作為全能銀行的新任首席執(zhí)行官，他們缺乏零售銀行業(yè)的從業(yè)經驗。 但正如一位獵頭所指出的那樣，在雅虎的業(yè)務中，

5、技術、網絡媒體、廣告營銷之間的界限 非常模糊，任何人都不可能親身擁有所有這些行業(yè)的經驗。經驗的弊端 過分迷戀全面經驗的弊端是顯而易見的，企業(yè)可能會因此錯過那些合適的候選人，而只能 在那些只熟悉一種工作方式的高管當中選擇。缺乏專業(yè)經驗不一定是劣勢。 的確， 外行人為了贏得新員工的信任， 不得不加倍努力工作。 明迪格羅斯曼從耐克離職后，加入了家庭購物網(HomeShopping Network )的，先從參加所有新員工都要參加的入職學習著手。同時，新任首席執(zhí)行官還可以計劃一群專家，以彌補他在專業(yè)知識上的不足。招聘標準比較寬泛的企業(yè)可能得到一位機敏靈活的領導人，這種人往往比嚴格按照條條框 框招聘來的

6、領導人更能勝任工作。而對于那些希望從內部提拔高管的企業(yè)，則更有責任招聘機 敏靈活的領導人。約瑟夫保爾在其內部 CEO 一書中寫道，企業(yè)應該尋找擁有全面素質的 候選人。保爾以上世紀 80年代創(chuàng)立了軟件集團 Kenan Systems的凱南沙欣為例。沙欣在為技 術崗位招人時，會按照天資、態(tài)度、學習意愿、經驗的順序打分。他表示：我之所以把經驗放在最后，是因為上世紀 80 年代技術日新月異，了解十年前的技術毫無必要。 羅爾斯羅伊斯(Rolls-Royce )為我們提供了一個有趣的。在1984年加入羅爾斯羅伊斯前，約翰羅斯爵士是一位銀行家，他更熟悉放貸業(yè)務而不是制造發(fā)動機。然而，在1995年，經營羅爾斯

7、羅伊斯的工程師們任命羅斯為首席執(zhí)行官。去年，羅斯是在投資者的掌聲中光榮 離職，而他的繼任者仍然不是工程師。無論有多豐富的背景，湯普森仍需證明自己能夠經營好 雅虎；同樣，公司的股東也不應該讓對未來的恐懼成為攔路虎。對聯席CEO制度的憂慮我想討論一下有關聯席 CEO制度的問題。首先，我要對這種制度說句好話：兩個替罪羊總 比一個好。自從黑莓手機制造商 RIM 公司的命運在去年急轉直下以來，該公司的雙頭領導結構 受到了重創(chuàng)。最近， RIM決定恢復單一的 CEO模式，最終，吉姆巴爾西利( Jim Balsillie ) 和邁克拉扎里迪斯(Mike Lazaridis )雙雙離職，與此同時，海托斯頓海因斯

8、(Thorsten Heins ) 被任命為首席執(zhí)行官。前兩者在RIM的領導時間已經達 20年。4年前，這對加拿大最受歡迎的企業(yè)兄弟曾登上巴倫周刊的全球最佳 CEC排行榜(”兩盞沒有得到充分認可的北方明燈”)；如今，批評者們卻批評這種雙頭領導結構，延長了RIM的戰(zhàn)略困境。這些抨擊都是形式重于內容。批評RIM的一個重要理由是，在咄咄逼人的蘋果和谷歌對RIM的核心智能手機市場發(fā)動攻擊之際，這兩位聯席首席執(zhí)行官卻未能足夠迅速地回應這一挑戰(zhàn)。 但這一罪名可以加在從諾基亞到摩托羅拉等任何一家奉行單一CEO制的公司頭上，這些公司理應因領導層無法推諉責任而占據某些優(yōu)勢。盡管如此，我對聯席 CEO制度仍懷有疑

9、慮。我認為，多數為雙頭管理辯護的傳統理由，都 經不起仔細的推敲。家族企業(yè)似乎認為這可以讓下一代在高層中獲得平等權力，但事實上這會 導致骨肉相殘的局面。加州葡萄酒大王羅伯特蒙達維(Robert Mondavi)就是一例。1990年，他任命兩個兒子共同擔任 CEO但這一計劃隨即出現了嚴重的問題，后期在外人的幫助下才平息了混亂局面。聯合創(chuàng)始人通常有著互補的作用，但他們不必共同擔任老板。幾十年來，比爾休利特(BillHewlett )和戴維帕卡德(Dave Packard )交替擔任他們創(chuàng)建的電腦公司的總裁、首席執(zhí)行官 或董事長。他們從未同時擔任過同一職位。有的公司認為，領導權共享會讓領導班子強而有力

10、。所有公司的領導權在某種程度上都是 共享的。有一位咨詢顧問提出，如果企業(yè)能夠意識到，多數公司決定都是由正式組織結構之外 的一個關系緊密的團隊(例如，由首席執(zhí)行官、首席財務官、主管組成的三人小組)作出的， 那將會更加明智； 但首席執(zhí)行官必須獨自對這一決定負責。 他表示： 總要有一種打破平局的權力。 盡管有各種錯誤的理由，但董事會仍會繼續(xù)支持聯席首席執(zhí)行官制度。德意志銀行的約瑟 夫阿克曼很快將把權力移交給兩位接班人。從理論上講，安舒賈恩將繼續(xù)推行全球戰(zhàn)略， 而尤爾根菲茨岑將成為該銀行在本土市場上的代表。但在我看來，造成這一混亂過程和結果 都是不祥之兆。這三人都不可避免地出現在達沃斯論壇 上顯然表明，他們是不會樂意移交或分割自己的職權。隨機讀管理故事： 當老虎來臨時兩個人在森林里， 遇到了一只